Hoe je hardnekkig ziekteverzuim kunt verminderen in een complexe wereld

Ziekteverzuim verminderen. Is dat een eenvoudige, ingewikkelde of complexe opdracht? Deze vraag is cruciaal. Alleen met een goed antwoord krijg je een oplossing die werkt. We gebruiken het cynefin-raamwerk om te begrijpen wat er aan de hand is. Het is een raamwerk, dat je kan helpen bij elk vraagstuk dat zich voordoet. Je kunt het gebruiken bij het ziekteverzuim. Maar het helpt ook bij het ‘creëren van meer eigenaarschap’, ‘meer klantgerichtheid’ of het komen tot ‘integrale samenwerking’. Om maar eens wat te noemen.

Cynefin-raamwerk

In het cynefin-raamwerk kijk je naar de mate waarin oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen. Je hebt vier mogelijkheden: 

Eenvoudig: er is een directe relatie tussen oorzaak en gevolg (je krijgt een lekke band, als je die plakt en oppompt is die weer oké) 

Ingewikkeld: er is een relatie tussen oorzaak en gevolg, maar je hebt experts nodig om te analyseren wat je moet doen (je bouwt een vliegtuig) 

Complex: er is vooraf geen relatie zichtbaar tussen oorzaak en gevolg; je kunt pas achteraf vaststellen wat werkt (het voorkomen van oorlogen) 

Chaotisch: de relatie tussen oorzaak en gevolg ontbreekt, er is crisis, geen veiligheid, je maakt een vrije val (direct na een natuurramp)

Cynefin raamwerk

Het raamwerk helpt om te begrijpen wat je moet doen. Is de situatie chaotisch dan moet je snel stappen zetten om verdere neergang tegen te gaan. Je handelt instinctief om erger te voorkomen. Als de relatie tussen oorzaak en gevolg eenvoudig is, dan helpen routines. Met een blauwdruk maak je het jezelf gemakkelijk. Sta je voor een ingewikkelde kwestie dan zet je experts bij elkaar, die samen tot een oplossing komen. Is de situatie complex, dan begin je klein. Je doet enkele experimenten. Wat werkt breid je uit.

Cynefin raamwerk acties ziekteverzuim

Met dit raamwerk in de hand kunnen we het vraagstuk van het ziekteverzuim in kaart brengen. 

Chaos bij ziekteverzuim

Als een griepgolf onder je leerkrachten toeslaat, dan ga je je tijd niet verdoen met het maken van analyses. In de huidige tijd van arbeidskrapte kun je dat ook niet even oplossen op basis van beproefde methodes. De tijd nemen voor experimenten en kijken wat werkt, brengt je ook niet verder. Wat je doet, is redden wat er te redden valt. Je gaat aan de slag en probeert zover mogelijk te komen. Het is de situatie van chaos.

Ziekteverzuim als een eenvoudig probleem

Kun je het ziekteverzuim als een eenvoudig probleem zien, dan zorg je voor heldere protocollen. Je stippelt precies uit wat alle betrokkenen op enig moment moeten doen. Bijvoorbeeld, wie wanneer contact met de zieke opneemt of wat de zieke medewerker zelf moet doen. Dit helpt vooral om te borgen dat iedere betrokkene de meest logische stappen in ieder geval zet. Natuurlijk helpt dat, maar meestal kom je er al gauw achter dat je er daar niet mee bent. Ziekteverzuim problemen zijn meestal niet eenvoudig.

Ziekteverzuim verminderen: een ingewikkelde kwestie

Als je het ziekteverzuim als een ingewikkeld vraagstuk ziet, ga je dieper. Je maakt grondige analyses bijvoorbeeld. Hoe is het verloop? Wat zijn de prognoses? Zie je het probleem bij het kort óf bij het lang verzuim? Hier zie ik vaak de HR en financiële afdelingen samenwerken om te komen tot goede rapportages. Op basis van deze rapporten komen er dan acties en ‘harde’ targets. Het is een aanpak die heel passend is, als je te maken hebt met een ingewikkeld probleem. Heel waardevol, maar het is vaak onvoldoende. Want meestal is het ziekteverzuim een complex probleem.

Ziekteverzuim is vaak hardnekkig

Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen

Dat is even slikken voor iedereen die het ziekteverzuim wel even wil managen. Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen. Ja, op het moment dat je deze bespreekt, geeft het een goed gevoel. Je denkt dat je gedaan hebt, wat nodig is en werkt aan een betere toekomst. Elk duwtje zal een beetje helpen, maar meestal is het niet genoeg en blijft het ziekteverzuim een hardnekkig probleem.

Ziekteverzuim verminderen vanuit complexiteit

Je maakt een verschil, zodra je inziet dat het ziekteverzuim een complex probleem is. Dan maak je geen hoog-over analyses, maar duik je in het detail. Je gaat op zoek naar verhalen van mensen, naar wat er precies gebeurt op plaatsen waar het goed gaat én waar het niet goed gaat. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Je zet enkele experimenten uit, waarin je een nieuwe aanpak laat proberen. Je versterkt wat werkt, wat niet werkt laat je liggen. Je hebt geen businessplan, maar een plan voor een trektocht. Je kent je stip op de horizon en je weet wat je eerste stappen zijn. De vervolgstappen laat je afhangen van de ervaringen die je onderweg opdoet.

Meer eigenaarschap in je organisatie

Met dit cynefin-raamwerk kun je elk thema een verdieping geven. Je wilt meer eigenaarschap in je team of je organisatie creëren? Als je dat als een eenvoudig probleem ziet, dan schrap je gewoon een managementlaag. Klaar is Kees. Dan komt het vanzelf, zo is je redenering. Ga je uit van ingewikkeldheid dan breng je een diverse groep mensen bijeen. Die laat je een nieuw organogram maken. Daarna voer je een reorganisatie door om de nieuwe organisatiestructuur vorm te geven.

De complexe invalshoek helpt

Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg

Maar, het creëren van meer eigenaarschap in je team of organisatie is niet eenvoudig of ingewikkeld. Het is complex. Het vergt dan ook een geheel andere aanpak. Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg. Wil je wél slagen dan voer je het gesprek met elkaar, deel je bedoelingen, kijk je waar het al is en maak je ruimte vrij om te experimenteren. Je legt je op voorhand niet vast op een specifieke uitkomst, maar versterkt wat werkt en laat zo het idee groeien. 

Arbeidsmarkt, veerkracht, klantgerichtheid, samenwerking?

Krapte op de arbeidsmarkt? Meer veerkracht bij medewerkers? Een grotere klantgerichtheid? Meer integrale samenwerking? De tip is duidelijk: kijk of je uitdaging eenvoudig, ingewikkeld of complex is en bepaal dan je aanpak. Bij dit soort weerbarstige thema’s zal je conclusie meestal zijn dat het vraagstuk complex is. Weersta dan een aanpak waar je je verlaat op regels en methodes (eenvoudig probleem). Vertrouw ook niet op een businessplan, waarbij je planmatig werkt aan het bereiken van je beoogde doelen (ingewikkeld probleem). Durf onder ogen te zien, dat het vraagstuk niet maakbaar is. Dat je de uitkomst op voorhand niet kunt weten. Durf te proberen en versterk wat werkt. Dat is wat je dan echt verder brengt. 

David Snowden zelf aan het woord

David Snowden, de bedenker van dit model, legt het zelf zo uit:

Complexe vraagstukken vragen om verbindend leiderschap

Deze analyse heeft grote consequenties voor het leiderschap. Als vraagstukken chaotisch en eenvoudig zijn, dan kun je succesvol zijn met een managerial leiderschapsstijl. Ook bij ingewikkelde vraagstukken kun je dan ver komen. Je weet immers de uitkomst. Het gaat er dan om dat je de juiste expertises binnenbrengt en het proces managet. Die stijl schiet echter tekort bij complexe vraagstukken. Dan weet je op voorhand niet wat de uitkomst zal zijn, laat staan dat je het proces kunt uittekenen hoe die uitkomst te bereiken. Dan heb je verbindend leiderschap nodig. Dan zorg je dat mensen opvattingen met elkaar delen. Je weet die te verbinden en tot een meerwaarde te brengen. Om zo weer stappen vooruit te zetten. Onbevangen en onbevooroordeeld kijk je wat werkt. Van daaruit maak je samen weer vervolgstappen.

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Boek groeien in leiderschap

Constateer je dat je nog te veel managet, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen.  Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’In het boek neem ik  je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van  managerial  naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je  op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips

Foto: Brooke Lark

Hoe je cultuurverandering realiseert als je vastloopt – 3 praktische tips die je misschien verrassen

‘Cultuurverandering…? Poeh, onze organisatie is daar echt niet aan toe…’. Het is een verzuchting die ik heel goed kan begrijpen. Ik heb jarenlang ook zo naar veranderopgaves gekeken. Intussen weet ik, dat zo’n gedachte niet helpt. Sterker nog, met zo’n overweging ben je het zélf die cultuurverandering voorkomt. Laten we eens kijken hoe deze gedachte je hindert en hoe je anders kunt denken. Ik heb drie praktische tips.

Alternatieven voor beoordelingsgesprek

Mijn artikel over alternatieven voor het beoordelingsgesprek leverde op LinkedIn meer dan driehonderd commentaren op. Het verlangen om op weg te gaan met de alternatieven spat ervan af. Tegelijkertijd zie je ook berusting. ‘Heel inspirerend, maar onze organisatie is hier niet aan toe’, is dan de strekking.

4 Misleidende overtuigingen bij cultuurverandering

Als je dat zegt, misleid je je eigenlijk zelf. Je zet jezelf en je organisatie op een dood spoor. Sterker nog: door zo te denken gaat de beoogde beweging vast en zeker mislukken. Ik licht het toe aan de hand van vier perspectieven.

1e Misleidende overtuiging: je kijkt vanuit wantrouwen

Je kijkt vanuit wantrouwen in plaats vanuit vertrouwen. Het is niet zomaar een pessimistische gedachte. Je velt een vernietigend oordeel. Het glas is dan niet halfvol of halfleeg. Het glas is dan bij jou helemaal leeg. Alleen al door zó te denken, blijft je organisatie vast op z’n plek zitten. Je oogst wat je zaait.

2e Misleidende overtuiging: je miskent maatwerk 

In maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams.

Je kijkt naar het eindplaatje en verzuimt om maatwerk te realiseren. Dat heb ik al veel organisaties zien denken (en doen) bij het realiseren van zelfsturende teams. Ze nemen dan Buurtzorg als inspirerend voorbeeld. Ze zien vervolgens slechts twee opties: radicaal zelfsturende teams invoeren óf in de positie blijven dat ‘onze organisatie er niet aan toe is’. Terwijl een derde weg natuurlijk veel meer kansen biedt: in maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams. Je kijkt dan niet naar het eindplaatje, maar naar waar je nu staat. Hoe je vandaar uit eerste stappen kunt zetten.

3e Misleidende overtuiging: je draait eromheen 

Wat is eigenlijk een organisatie? Het gaat altijd om de leiding en de medewerkers. Bedoel je dat de medewerkers er niet aan toe zijn? Of misschien leiding? Of de bestuurder-directeur? Door de organisatie als je doelwit te bestempelen blijf je zo vaag, dat je er niets mee kunt.

4e Misleidende overtuiging: je plaatst jezelf erbuiten

Zodra je een oordeel over je organisatie velt, loop je het risico dat je jezelf erbuiten plaatst. Je kiest voor de positie van de fotograaf. Sta jezelf dan ook op de foto? Bedoel je te zeggen, dat je organisatie er niet aan toe is, maar dat dat niet voor jou geldt? 

Vissenkom

Uit de vissenkom komen

De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf.

Er zijn heel veel adviezen beschikbaar over wat je kunt doen om je organisatie niettemin mee te krijgen. Je kunt kijken naar veel gemaakte fouten, naar tips die je helpen of naar de fasen waarin organisatieverandering zich voltrekt. Hoe waar die adviezen vaak ook zijn, ze helpen je niet om uit de vissenkom van misleidende overtuigingen te komen. Misschien leer je de andere kant op zwemmen. Misschien ga je in intervallen zwemmen. Misschien maak je steeds een mooie achtbaan. De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf. Je maakt verschil, zodra je je afvraagt, wat jezelf kunt doen. 

Drie praktische tips bij een cultuurverandering, die stilstaat

Dit zijn de stappen die je kunt ondernemen:

1e Omdenken

Met ‘onze organisatie is er niet aan toe’ zet je jezelf muurvast. Zodra je omdenkt, creëer je ruimte voor ontwikkeling. Je hebt het dan niet over je organisatie, maar over de leiding en de medewerkers. Je hebt het niet over waar ze niet aan toe zijn, maar waar ze nú al zijn. Hoe je van daaruit vervolgstappen kunt zetten, die passen in het perspectief dat je hebt.

2e Bij jezelf beginnen

Je realiseert je dat jezelf óók op de foto staat. Ook voor jezelf helpt het niet, als je denkt dat je er nog niet aan toe bent. Kijk waar je nu staat en welke stap je vandaaruit kunt zetten. Je invloed is vaak groter dan je denkt. De toenemende complexiteit vraagt om netwerksturing. Daarbinnen kan iedereen een voelbare beweging veroorzaken. Vraag je dus af, wat jezelf kunt doen.

3e Klein en concreet beginnen

Het is prima als je een visionair vergezicht hebt, waar je met je collega’s – of je organisatie… – naar toe wilt. Verandering realiseer je pas door te doen. Vraag je dus af, wat jezélf nu kunt doen. En maak het concreet.

Concreet maken

Het idee van zelforganisatie kan een vergezicht zijn. In de praktijk van alledag blijft zo’n vergezicht hangen als je het niet klein en concreet maakt. Hoe je dat doet, hangt natuurlijk af van de situatie waarin je je nu bevindt.  

Misschien past een van de volgende acties: 

  • Als een van de medewerkers me een vraag stelt, vraag ik door en help hem om zelf te komen tot een oplossing (in plaats van het vraagstuk voor hem op te lossen)
  • Als in een team een conflict is ontstaan, stimuleer ik dat de teamleden samen het conflict oplossen (in plaats van als leidinggevende zelf een oordeel te vellen)
  • Als een klant klaagt komt over een medewerker dan kijk ik hoe ik de medewerker zelf terug in positie kan brengen om de klacht op te lossen (in plaats van de klacht over te nemen en te gaan oplossen). 

Meer integraliteit, vraaggerichtheid of efficiency?

Dit zijn voorbeelden. Mogelijk heb je een ander vergezicht in gedachte dan zelforganisatie. Wellicht wil je op weg naar meer integraliteit of naar een grotere vraaggerichtheid of naar meer efficiency. Hoe je vergezicht ook luidt, je maakt verschil door te bezien wat jezélf klein en concreet kunt doen.

Maar wat als je niet in de top zit?

Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen.

Des te hoger je in de top van de organisatie bent, hoe meer je met zo’n aanpak ruimte creëert voor verandering.  Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen. Maar ook op andere niveaus binnen de organisatie kun je zo ruimte maken voor verandering. Natuurlijk krijg je daarmee niet zomaar je hele organisatie mee. Maar je zorgt wel voor het begin van een beweging. Zet je niet af, maar ben enthousiast over wat je aan het doen bent. Nodig mensen uit de top uit om te komen kijken. Laat hen genieten van mooie dat je aan het doen bent. Praat met hen over hoe je daar meer van kunt krijgen. Zeker; de weg is langer. Het is ook onzeker of je uiteindelijk de beweging krijgt die je wilt. Maar is berusting nog wel een optie voor je? Door zelf een goed begin te maken, creëer je weer nieuwe energie bij jezelf en bij de mensen om jou heen. Wat let je? 

Wat je kunt doen

Verlaat de gedachte dat ‘je organisatie er nog niet aan toe is’. Vertrek van wat er nu al is en begin zelf met kleine en concrete stappen. Als je blijft staren naar de top van de berg, komt die niet dichterbij. Dat gebeurt pas, als je de eerste stap zet.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Toa Heftiba

Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze 3 illusies vermijdt

In 2004 prikte ik bij mezelf één van de illusies over gedragsverandering door. Dat is het idee dat ik de verandering bij anderen moet zoeken en niet bij mezelf. Het gebeurt op het moment dat ik erachter kom dat ik iets heel anders doe, dan ik eigenlijk wil zijn. Ik analyseerde de gesprekken die ik de afgelopen drie dagen had gevoerd. Ik viel bijna van mijn stoel. Ik bleek uitstekend in staat te zijn om de uitkomsten van de gesprekken te realiseren, zoals ik die van tevoren bedacht had. Maar, dat wilde ik helemaal niet!

Wat voor een voorbeeld ben ik?

Ik was toen burgemeester en wilde stimuleren dat onze medewerkers bij vraagstukken samen met onze inwoners zouden optrekken. Dat ze zouden luisteren en open staan voor andere ideeën. Dat ze zo in staat zouden zijn om tot uitkomsten te komen die ze op voorhand niet zouden kunnen bedenken. Zo zou een meerwaarde ontstaan. Maar, hoe zou ik dat van de medewerkers kunnen vragen, als ik dat zelf niet eens tot uitvoering wist te brengen in mijn contact met hen? Wat voor een voorbeeld was ik eigenlijk…?

Mijn eigen gedragsverandering

Die analyse voelt dan als een koude douche

Het is ook het begin van een leer- en ontwikkeltraject. Mijn eigen gedragsverandering op weg naar verbindend leiderschap. Ik merkte al gauw dat er de nodige valkuilen zijn, die ik maar beter kan voorkomen. Er zijn ook de nodige triggers bij mezelf die er zo maar ineens voor kunnen zorgen, dat ik uit verbinding raak. Ik ontdekte ook hoe belangrijk het is om wat ik voel in mijn eigen lichaam niet te negeren, maar juist te gebruiken.

Drie illusies

Bovenal ontdekte ik deze drie illusies.

1. Verandering bij anderen zoeken

De eerste illusie is dat je de beweging in je organisatie gaat maken door scholing van teams en medewerkers. (Natuurlijk is dat nodig, maar je komt er echt niet als je als leiding niet vooral ook aan jezélf werkt.)

2. Inspirerende bijeenkomsten als interventie

De tweede illusie is dat je er komt met enkele masterclasses, intervisies, inspiratiebijeenkomsten of enkele dagen op de hei in het kader van een managementdevelopmentprogramma. (Hoe inspirerend deze acties voor bewustwording kunnen zijn, je gedrag verandert er niet door. Je gedrag verandert pas door gerichte oefening.)

3. Managerial uitrollen

Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen

De derde illusie is dat je meer eigenaarschap en samenwerking in je organisatie managerial kunt uitrollen. (Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen. Die moet jezelf als leidinggevende als voorbeeld laten zien.)

Drie uitgangspunten voor gedragsverandering

Ik schreef het boek ‘Groeien in leiderschap’ over mijn traject van proberen, vallen, opnieuw beginnen en succes hebben. Nu heb ik mijn ervaringen omgezet in het trainingsprogramma verbindend leiderschap, waarin ik deze illusies tackel met deze uitgangspunten :

  • je werkt op de eerste plaats aan jezelf
  • je oefent methodisch en
  • met je voorbeeld ben je een stimulans voor de mensen om je heen.

Ook zonder dat je dit trainingsprogramma volgt, kan het inzicht in deze drie illusies buitengewoon waardevol zijn.

Wat jezelf kunt doen

Op de eerste plaats kun je vaststellen dat je de beweging die je in je organisatie wilt maken zélf in de hand hebt. Je hoeft het namelijk niet bij anderen te zoeken, maar bij jezelf. Daarnaast heb je kansen genoeg om te oefenen. Als leidinggevende heb je immers elke dag een veelheid aan interacties: een-op-een gesprekken, teamvergaderingen, groepsbijeenkomsten, gesprekken bij de koffieautomaat, correspondentie via de e-mail. En als je dat doet, dan werkt het ook nog….

Zelf illusies vermijden

Daarnaast kun je in de praktijk van alledag zélf deze illusies doorprikken. Het begint met in te zien dat heel veel van je activiteiten leiden tot bewustwording en niet tot verandering van gedrag. Ik denk aan:

  • Een intervisiegesprek waarin je casussen bespreekt
  • Een teamvergadering waarin je besluiten neemt
  • Een dialoogbijeenkomst waarin je samen beelden deelt over de toekomst
  • Een functioneringsgesprek, waarin je afspraken maakt, die je pas na een jaar evalueert
  • Een inspiratie-avond met sprekers en presentatie van prachtige voorbeelden

Begrijp me goed: deze activiteiten kunnen buitengewoon waardevol zijn, maar leiden niet tot gedragsverandering.  

Van meerkampster naar sprintster

Verandering van gedrag ontstaat pas als je daar zelf methodisch aan werkt. Het vraagt oefening, oefening en nog eens oefening

Gouden medaillewinnares Daphe Schippers was eerst meerkampster. Denk je dat ze op dezelfde manier is blijven trainen toen ze overschakelde op de 100 en 200 meter sprint? Natuurlijk niet. Als je dus meer verbindend wilt leiden, kun je niet blijven vertrouwen op wat je altijd al deed.

Daphne Schippers

Acht stappen plan

Die oefening komt niet vanzelf. Die moet je organiseren. Dat kan goed met een acht stappen plan. De kern daarvan is dat je op voorhand je realiseert hoe iets fout kan gaan. Vervolgens formuleer je je als-dan-actie:

  • Als ik kritiek krijg (en de neiging heb mezelf te gaan verdedigen) dan luister ik ernaar en zeg ik ‘dank je wel’.
  • Als ik voel dat ik getriggerd raak, dan ga ik even met dat gevoel in mijn lichaam mee en reageer ik relaxed.
  • Als iemand oordeelt, dan vraag ik door en probeer hem te begrijpen (in plaats van direct mijn oordeel er tegenover te stellen). 
  • Als ik de neiging heb iemand te onderbreken, dan (doe ik dat niet en) vat ik zijn woorden samen en vraag of ik hem goed begrepen heb. 
  • Als ik in een bijeenkomst een bepaald onderwerp erg belangrijk vindt, dan meld ik dat bij het begin van de bijeenkomst (en nodig anderen uit om hetzelfde te doen). 

66 dagen volhouden

Wat je aandacht geeft groeit

Kies de als-dan-acties die juist nu bij je past en zet deze dagelijks in. Houd dat 66 dagen vol. Geniet vervolgens van het resultaat. Ik heb het zo vaak gedaan en doe het nog. Mijn ervaring is dat je gedrag op dit punt niet alleen verandert, maar dat er ook iets in je hoofd gebeurt. Je dagelijkse aandacht voor verbinding maakt dat je veel alerter bent voor wat er in ontmoetingen gebeurt en hoe je zelf een positieve rol kunt vervullen. Wat je aandacht geeft groeit. Wat je oefent verbeter je.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

3 Vragen die houvast geven in een verandering van tijdperk

Ik ben een fan van het motto om de brug te bouwen, terwijl je erover loopt. Het geeft fantastisch veel ruimte in de verandering van tijdperk, waarin we nu leven. Om te proberen, te leren en een weg te zoeken naar een uitkomst die je nog niet kent. Tegelijkertijd is er een grote behoefte aan  controle; aan systemen waarmee we willen waarborgen dat ‘alles im griff’ is. Het is een spanning tussen twee werelden, waar je op dit moment niet aan voorbij kunt gaan.

In dit artikel verdiep ik de verandering van tijdperk. Vervolgens benoem ik enkele belangrijke consequenties. Tot slot geef ik een stappenplan dat helpt om positie te bepalen in een verandering van tijdperk.

A: TYPERING VERANDERING VAN TIJDPERK

Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

We leven in een verandering van tijdperk. Zolang kwesties nog ingewikkeld zijn, kun je met doorwrochte plannen komen tot oplossingen die je vooraf kunt bedenken. Alles is te overzien. Je tekent strakke lijnen om uit te leggen hoe iets zit of iets zal gaan. Het is de wereld van planning en controle. Steeds meer hebben we echter te maken met complexe vraagstukken. In dat geval kun je vooraf de uitkomst niet bepalen. Er is een grote dynamiek. Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

Video’s van beide werelden

De planning- en controlewereld zie je terug in dit filmpje, waarin het domino-effect centraal staat. Je slaagt als je alles van tevoren goed uitgedacht hebt. De uitkomst is bekend.

In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbinden is. Je ziet maar een elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Een beeld van de netwerksamenleving zie je deze mieren bouwen. Dat is de andere wereld. Een wereld die niet van tevoren is uitgedacht. Er is ook geen centrale leiding die toeziet vanuit planning en controle. Maar er zijn wel principes te onderkennen, die de basis vormen voor ieders inzet. Met een fantastische uitkomst.

We zijn onderweg naar zo’n netwerksamenleving. Sterker nog; we zitten er al in middenin.

Beide werelden zijn er op dit moment allebei.

Twee werelden verandering van tijdperk

B: CONSEQUENTIES VAN VERANDERING VAN TIJDPERK

Met deze twee werelden heeft iedereen te maken. Het maakt niet uit wie of waar je bent. Iedereen voelt het. We zitten allemaal in het schuitje van de verandering van tijdperk. Ik noem enkele voorbeelden vanuit drie verschillende perspectieven: van de inwoner die zorg nodig heeft, van de leden van de Ondernemingsraden en van de leden van Raden van Toezicht.

Als je zorg nodig hebt

Van iedereen verwachten we tegenwoordig dat hij op de eerste plaats zelf regie neemt in zijn leven als hij zorg nodig heeft. Dat hij eerst kijkt wat hij zelf en zijn netwerk kan doen. In plaats van een één-op-één-oplossing met een zorgverlener ontstaat zo een netwerk van mensen die helpen en van dienst zijn. Tegelijkertijd is er nog altijd een indicatiestelling en zijn er harde afspraken, waarop rapportage nodig is. Aan de ene kant heb je het dynamische netwerk, aan de andere kant de statische indicatie.

Betekenis voor Ondernemingsraden

Teams organiseren en regelen hun werk zelf. Wat betekent dat nu voor de Ondernemingsraad? Als de medezeggenschap in de manier van werken als vanzelfsprekend geregeld is, wat heb je dan als Ondernemingsraad te doen?  Centrale interventies zijn tot een minimum beperkt. Als ze plaatsvinden gebeurt dat in goede samenspraak met vertegenwoordigers van teams. Teams regelen het meeste zelf in de praktijk van alledag. Tegelijkertijd geldt de Wet op de Ondernemingsraden nog altijd. Die Wet borgt de belangen van medewerkers met regels over advies- en instemmingsrechten. Aan de ene kant heb je de dynamische samenspraak in en met de teams en aan de andere kant de statische inspraakvereisten van de Wet op de Ondernemingsraden.

Gevolgen voor de Raden van Toezicht

Voor de Raden van Toezicht in de zorg is een nieuwe governance code gemaakt. Die code speelt in op de verandering van tijdperk.  Anders dan de Ondernemingsraden hebben de Raden van Toezicht daarmee al een dynamisch kader. In die nieuwe code staan principes, gedrag en cultuur centraal. Wat zijn onze waarden? Hoe is dat in ons gedrag te zien? Tot welke gewoonten leidt dit? Wat merkt de buitenwereld hiervan? Dat zijn vragen die aan de orde komen. Leden van de Raad van Toezicht zijn dan geen vergadertijgers meer die documenten van het bestuur bespreken.  In plaats daarvan gaan ze actief de dialoog aan met cliënten, verwanten, medewerkers en netwerkpartners van de organisatie. Ze doen dat vanuit gelijkwaardigheid en reflecteren vervolgens op wat ze hiervan kunnen leren. Tegelijkertijd zijn ze nog altijd het toezichthoudend orgaan. Ze beoordelen de bestuurders. Ze keuren plannen, begrotingen en investeringen goed. Aan de ene kant geef je veel ruimte aan dialoog en reflectie. Aan de andere kant heb je als Raad van Toezicht harde besluiten te nemen, waarin je een oordeel velt.

Scherp stellen – goed zien

In zijn boek ‘Scherp stellen – goed zien’ maakt Jaap van der Mei duidelijk dat we midden in een beweging zitten, waarbij we van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands gaan. In het Anglo-Amerikaans-denken bestuur je op basis van macht en machtspositie. De hiërarchie is uitgangspunt. Dat is bij Rijnlands-denken geheel anders. Daar bestuur je op gezag, waarbij inhoudelijke kennis van zaken en vakmanschap ertoe doet. Van der Mei laat zien dat de invoering van zelfsturende teams helemaal past in het Rijnlands denkkader. Hij maakt duidelijk dat dit ook van Raden van Toezicht een mindset vraagt die gebaseerd is op het Rijnlandse denken. Vertrouwen is dan uitgangspunt in plaats van wantrouwen. Natuurlijk blijft de Raad van Toezicht nog in vergaderingen bijeenkomen om documenten te bespreken. Maar bovenal zoeken de leden van de Raad van Toezicht cliënten, medewerkers, financiers, collega’s en mensen in het netwerk van cliënten op. In die ontmoetingen delen ze wat hen bezighoudt en vragen aan de gespreksdeelnemers om dat ook te doen. Zo ‘voelen’ ze als het ware wat er aan de hand is, wat er speelt en wat er zich aandient.

C: STAPPENPLAN VOOR EEN VERANDERING VAN TIJDPERK

Stap 1: Zet gepaste actie in

Systeemwereld, mensbeeld verandering van tijdperk

Het verhaal is eenvoudig. Je hebt te maken met beide werelden. Bepaal steeds wat nodig is. Zijn vraagstukken overzichtelijk, afgebakend en is de beoogde uitkomst op voorhand goed te bepalen? Dan is de plan-do-check-act-aanpak helemaal goed. Dat ligt anders bij uitdagingen die complex zijn. Dat zijn uitdagingen waarbij je de uitkomst niet van te voren kent. Die is meestal afhankelijk van onvoorspelbare interacties van betrokkenen, die een bijdrage leveren die je op voorhand niet goed kunt inschatten. Met een plan-do-check-act-aanpak loop je hier vast, omdat beoogde uitkomsten gedurende het traject veranderen. Je moet dan flexibel meebewegen. Dan kom je verder met de aanpak van plan-do-evalueer-inspireer.

Het verschil kun je goed zien aan de manier waarop je omgaat met alles wat niet vooraf bedacht is. In de wereld van plan-do-check-act zie je dat al gauw als een verstoring die moet worden gemanaged. Kijk je vanuit het plan-do-evalueer-inspireer dan zie je het als een kans die het waard is om te verkennen.

Stap 2: Stop downloading

Over wat je in deze verandering van tijdperk vooral niet moet doen kan geen misverstand bestaan. Otto Scharmer zegt het in de Theorie U klip en klaar: stop met direct te oordelen op basis van de oude wereld; op basis van wat je direct denkt en meent te weten. In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbonden is. Je ziet maar ‘n elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Theory U 3 vragen Verandering van tijdperlk

Deze drie vragen geven houvast in een verandering van tijdperk Klik om te Tweeten

Stap 3: Stel de drie meestervragen

In plaats van direct antwoord te geven, kun je beter deze 3 vragen stellen:

  • Wat is er hier aan de hand?
  • Wat speelt er hier? en
  • Wat dient er zich hier aan?
  1. Wat is er hier aan de hand?

Met deze vraag probeer je op tafel te krijgen, wat er rationeel aan de hand is. Met onze Ondernemingsraad heb ik jaarlijks een feedback moment. Alle leden hebben daartoe ons 360-gradenfeedbackformulier ingevuld. Die inbreng is verwerkt tot een samenvatting. Eén van de aandachtspunten die dit oplevert is de volgende constatering: ‘Je zet zaken uit die niet altijd worden gemonitord en geëvalueerd’. Daar kan ik me van alles van voorstellen, maar wil ik echt begrijpen wat deze feedback betekent dan moet ik er dieper induiken. Ik nodig een delegatie van de OR uit voor een verdiepingsgesprek. Al gauw blijkt dat één kwestie hoog zit. Al meer dan een jaar zijn we aan het soebatten over onze reiskostenregeling. We komen niet tot een afronding. Het leidt iedere keer weer tot vervolgacties die we uitzetten. Ik laat het gebeuren.

De OR verwacht een heldere planning en control. Aan die verwachting voldoe ik niet.

  1. Wat speelt er hier?

Voor mij is het een bijzaak, waar het voor de OR steeds meer tot een erezaak uitgroeit: Neemt Frans ons wel serieus?  Dat is hun onderliggende vraag. Dat is wat er speelt. Met deze tweede vraag komt de schijnwerper op wat er emotioneel leeft.

  1. Wat dient er zich hier aan?

Deze derde vraag vormt het begin van het vervolg. Een eerdere feedbackronde bracht mij tot de concrete actie om duidelijk te zijn over de eerste actie die volgt. Ik realiseer me nu, dat dit niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan moet ik helder zijn over het gehele tijdpad en zorgen dat we ons daaraan houden. Ik mag best een fan zijn van ‘het bouwen van de brug, terwijl we erover lopen’. Maar voor kwesties die je goed kunt vastpakken, is die gedachte niet passend. Dan leidt een tijdpad met doelen en acties tot succes. Bovenal manage je dan de verwachtingen bij alle betrokkenen.

Theorie U als vertrekpunt

Deze vragen zijn ontleend aan de Theorie U.

Bij managerial uitrollen sla je de verdieping in de U over. Je springt in één stap over naar de andere poot van de U door direct een oplossing te bieden . Verdieping ontstaat door in de U af te dalen. De eerste stap is ‘seeing’. Je stelt je oordeel uit. Met een open blik kijk je naar de situatie. ‘Wat is er hier aan de hand?’, is je vraag. In mijn voorbeeld leidt dit tot de constatering dat ik niet voldoe aan de verwachting die bij de OR leeft op het gebied van planning en controle.

Bij ‘sensing’, de tweede stap, probeer je te voelen wat er speelt. Wat leeft er? Wat zit eronder? Je stelt je hart open. Het is het moment dat ik zie dat de OR zich niet serieus genomen voelt.

Zo ontstaat ruimte voor de derde stap: ‘presencing’.  Je laat los. Je hebt geen mitsen en maren. Je surft mee op de golven van wat je constateert en voelt. Je ziet wat boven komt drijven. Wat zich aandient.  Het is het moment dat ik inzie dat duidelijkheid over een eerste actie niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan helpt een tijdpad.

Wat je praktisch kunt doen

Deze vragen kun je best gemakkelijk toepassen, als je tenminste bereid bent om te stoppen met downloaden… Dat is minder gemakkelijk dan het lijkt. Ook al omdat het een dominante gewoonte in onze samenleving lijkt. Dan is er moed voor nodig om de U af te dalen.

Om te helpen geef ik per vraag drie sub vragen. Zo kun je in verschillende situaties dié vraag eruit pikken, die je het meest passend lijkt.

Wat is er hier aan de hand?

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?
  • Wat zijn hier de feiten?

Wat speelt er hier?

  • Wat zegt je gevoel je?
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie?

Wat dient er zich hier aan?

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven?
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen?
  • Wat is er nu nodig?

Vragen verandering van tijdperk

Conclusie

In onze verandering van tijdperk moet je dus niet te snel conclusies trekken. Managerial uitrollen helpt niet, omdat je wijsheid en ervaringen uit de oude wereld niet meer helpen. Je kunt het beste vragen stellen in plaats van direct naar een oplossing te springen. Over wat er aan de hand is. Over wat er speelt. Over wat er zich nu aandient. Dan krijgen je uitkomsten die je vooraf niet kunt bedenken, maar die er wel echt toe doen.

Deel dit artikel

Wellicht ken je iemand waarmee je dit artikel wilt delen. Dat kan heel eenvoudig: Kopieer de link en stuur deze via de e-mail toe.

Focus van je organisatie

In de quickscan ‘Analyse focus van je organisatie’ heb ik uitgewerkt hoe je de focus van je eigen organisatie kunt analyseren. Het is een 5-stappenplan, dat je direct een helder beeld geeft. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen

Dit artikel verscheen eerder op 21 december 2017. Dit is een bewerkte versie.

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap

In het sociale domein staat het partnerschap tussen organisaties nog maar aan het begin. Tegelijkertijd is duidelijk dat samenwerking een voorwaarde is om robuuste verbetering te bereiken. Hoogleraar Wim van der Donk heeft het in zijn ROB-lezing helder verwoord. We moeten toe naar een situatie, waarin wederkerigheid tussen partijen vanzelfsprekend is, zo luidt zijn stelling. Dat komt in de plaats van concurrentie als leidend beginsel.

Een kompas dat houvast biedt bij partnerschap

Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf.

Maar, welk gedrag is dan nodig? Bij Radar hebben we er een themabijeenkomst aan gewijd. Het levert een kompas op, dat ons helpt om onze richting te bepalen.  Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf. Dat leidt altijd tot vragen en bedenkingen. Is het niet bij jezelf, dan is het wel bij je achterban: de medewerkers, de managers, de cliëntenraad, de ondernemingsraad, de raad van toezicht. Juist dan is zo’n kompas heel welkom. Het geeft je houvast tijdens de verkenningstocht die je aan het maken bent. 

Partnerschap gedrag food for thought

Ieder voor zich

Dat de samenwerking in het sociale domein nog altijd beperkt is, zie ik als de oogst van het zorgsysteem. Veel zorgorganisaties, zoals Radar kregen hun inkomsten vrijwel geheel van het zorgkantoor. Het zorgkantoor wikt en beschikt en maakt aparte afspraken met elke organisatie. Het zorgkantoor houdt haar kaarten voor de borst. Er wordt geen gemeenschappelijke opdracht besproken of gevoeld. Iedereen maakt zijn eigen afspraken met het zorgkantoor. 

Partnerschap als uitgangspunt

Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt.

Dat is een onwenselijke situatie voor het sociale domein, zo stelt Van de Donk klip en klaar. Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt. Een deel van de middelen, die de zorgkantoren beheren, zijn overgeheveld naar gemeenten. Dat biedt een geweldige kans om het anders te doen.

Niet kiezen voor marktwerking 

Gemeenten zouden dan dus niet de werkwijze van het zorgkantoor moeten kopiëren en ook niet voor marktwerking moeten kiezen. Wanneer gemeenten zich ten opzichte van zorgorganisaties verhouden als partners, is het beste resultaat te verwachten, zo betoogt Van de Donk. Zorgorganisaties op hun beurt dienen zich ten opzichte van elkaar op eenzelfde manier te gedragen. 

Do’s en don’ts

Maar hoe ziet zo’n gedrag er dan uit? We hebben een themabijeenkomst gehouden met managers en medewerkers, die allemaal te maken hebben met externe samenwerking. We vroegen aan ieder om twee do’s en twee don’ts te benoemen. We hebben deze vervolgens verzameld en gegroepeerd.

Attitude, denkkader en activiteiten

De maatschappelijke opdracht centraal stellen, de ander willen versterken, dialoog, samen experimenteren en bij elkaar in de keuken kijken, zijn enkele do’s. Daar staan don’ts tegen over zoals het eigen organisatiebelang vooropstellen, top-down sturen, marktaandeel afbakenen, een-tweetjes en negatief oordelen over de ander. 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap Klik om te Tweeten

Hart, hoofd en buik 

In dit schema zijn de do’s en don’ts gegroepeerd naar attitude, denkkader en activiteiten.

Partnerschap do's en dont's

Die indeling is overigens niet toevallig. Het is weer de bekende drieslag van het enneagram: hart, hoofd en buik.  Attitude heeft het hart als aanvliegroute. Het denkkader verwijst naar het hoofd, terwijl activiteiten vallen binnen het perspectief van de buik. Dit is allemaal niet zo schokkend. Het klinkt allemaal erg logisch en begrijpelijk. Het wordt anders, wanneer je jouw huidige praktijk gaat toetsen. Althans, dat vermoed ik… 

Test

Ik heb daarvoor een test gemaakt, die je in vijf minuten kunt toepassen. Neem de partner, waarmee je naar jouw gevoel op dit moment het beste samenwerkt. Geef dan een antwoord op de vragen in onderstaand schema.  

Spiegelvragen bij samenwerking via partnerschap

Drie keer ja invullen

Kun je drie keer ja invullen dan feliciteer ik je van harte. Dat is naar mijn oordeel een knappe prestatie. Haal je vier of vijf keer ja, bedenk dan dat dat een fantastisch resultaat is. Daar mag je van genieten. Ik stel het zeer op prijs, wanneer je me laat meegenieten en me van de hoed en de rand op de hoogte brengt…! 

Quickscan downloaden

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden.

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

 

Zo maak je vergaderen weer inspirerend

 

We vergaderen ons wat af… Dat is volstrekt begrijpelijk. Het biedt een geweldige mogelijkheid af te stemmen, de stand van zaken op te maken, informatie te delen en besluiten te nemen. Maar soms is het een keurslijf. Dan zijn vergaderingen geen ontmoetingen meer, maar een noodzakelijk kwaad. Dat is geen aantrekkelijk perspectief, als je dagelijks meerdere vergaderingen hebt… Bij Radar zijn we op zoek gegaan naar een alternatief. We hebben de invulling van vergaderingen drastisch gewijzigd. Ik vertel erover en gebruik als analysekader het verschil tussen vergader- en themagestuurde bijeenkomsten.

Managementteamvergaderingen afgeschaft

De traditionele vergaderingen van het managementteam hebben we afgeschaft. In plaats daarvan plannen we om de twee weken een besluitpuntenoverleg. Tijdens dat overleg komt het managementteam samen met mij als bestuurder. Ik neem dan formeel besluiten op basis van voorstellen die zijn ingebracht. In de week, dat er geen besluitpuntenoverleg is, houden we een bijeenkomst met pitches en thema’s. Bij een pitch ligt het accent op informeren, terwijl bij een thema het doel is om meningen te delen en te vormen. Als inbrenger kun je bepaalde mensen speciaal uitnodigen om erbij te zijn. 

Gemiddeld 1 besluitpuntenoverleg per maand 

We doen dit nu al twee jaar zo. We kunnen dus de balans opmaken. Het besluitpunten-overleg heeft gemiddeld een keer per maand plaatsgevonden. Het aantal onderwerpen was beperkt.  

Het criterium 

Kijk je naar het criterium dat we hanteren, dan is dat ook weer niet zo verwonderlijk. Laat ik als voorbeeld een managementrapportage nemen. Deze vroeg om een tweetal acties, die niet in het jaarplan waren voorzien. Dát is dan ook direct het criterium of iets in het besluitpuntenoverleg moet komen: leidt het besluit tot een aanpassing van dat wat we ons hebben voorgenomen in het jaarplan.  

Zo maak je vergaderen weer inspirerend Klik om te Tweeten

Binnen kaders zelf besluiten nemen 

Dat blijkt een scherp criterium. Soms komen er voorstellen in het besluitpuntenoverleg, die bij nadere analyse er niet in horen. Vaak is het dan een onderwerp dat gewoon past in het jaarplan en waarover mensen zelf een besluit kunnen nemen. De neiging om bij twijfel naar boven te delegeren onderdrukken we zo. Leidinggevenden en medewerkers moeten er gewoon op (kunnen) vertrouwen, dat ze binnen de kaders van het jaarplan zelf gepaste besluiten kunnen nemen.  

Verkennen, bevragen en verdiepen 

We verkennen, we bevragen elkaar en we verdiepen. Ik heb het gevoel, dat we rijker uit het overleg komen. 

De pitch – en themabijeenkomsten zijn heel levendig. Ik geniet ervan om erbij te zijn. Soms breng ik zelf een thema in, meestal doe ik gewoon mee.

Over jezelf in plaats van over de ander 

Deze wijziging staat niet op zichzelf. Sterker nog, ze is zichtbaar op tal van plekken in onze organisatie, zoals bij onze teams die de cliënten ondersteunen. Eerst waren er de traditionele teamvergaderingen, waarin de teamleden allerlei praktische punten met elkaar bespreken. Vervolgens kwam er meer aandacht voor cliënten. Die werden besproken tijdens de vergadering. Al snel begon dat ongemakkelijk te voelen. We willen niet over maar met mensen praten. Wanneer je als medewerkers bijeen bent, zou het dan ook op de eerste plaats over jezelf moeten gaan in plaats van over de cliënt.

Netwerkbesprekingen als volgende stap 

Het was aanleiding voor de volgende stap. Nu houden de medewerkers bijeenkomsten, waarin niet de cliënt, maar hun eigen gedrag centraal staat. Daarnaast zijn er netwerkbijeenkomsten, waar de cliënt en belangrijke personen uit zijn netwerk in het middelpunt staan én er zelf bij zijn.   

Van vergader- naar themagestuurd 

Je ziet zo een patroon ontstaan. Eerst is alles vergadergestuurd: vaste agenda, deelnemers, tijdstippen, voorzitter enzovoort. Vervolgens verdwijnt dit naar de achtergrond en is de vraag: ‘Wie is voor dit thema nu nodig?’. Zonder omwegen komt vervolgens het thema waar het echt om gaat op de agenda en krijgt het de aandacht die het verdient.  

Bespreek je elkaars gedrag dan vertraag je als het ware.

Heb je als team praktische zaken te bespreken, dan handel je die efficiënt af. Je geeft dan ruimte voor de ontmoeting, voor het kunnen luisteren, voor feedback geven en krijgen en er iets mee doen. Zodra je een cliëntbespreking hebt staat het ondersteuningsplan van de cliënt centraal. Samen maak je de balans op en vraag je je af, wat de komende tijd nodig is.  

Anders vergaderen bij Raad van Toezicht 

Ik zie het ook bij onze Raad van Toezicht. In de reguliere vergadering maakt de raad ruimte voor een themadeel. Dan komt een onderwerp aan de orde dat nog helemaal openligt. Het gaat dan om de verkenning. Door opvattingen te delen krijgt een thema kleur. Niet de inbreng van documenten staat centraal, maar opvattingen van de leden zelf.  

Foto van flap-over als verslag 

De commissie Transformatie en Kwaliteit van de Raad van Toezicht gaat nog een stapje verder. De bevindingen van de commissie noteren we tijdens de bijeenkomst op een flap-over. Daarvan maken we een foto die het verslag vormt. Notulen maken, bespreken, punten of komma’s wijzigen… Het is niet meer nodig. 

Vergaderen; Typering van vergaderingen

 De Tweede Kamer als verkeerde voorbeeld 

We zijn gaan denken, dat vergaderen zo hoort, zoals het in de Tweede Kamer of in de gemeenteraad plaatsvindt.

Eigenlijk is het simpel en best te begrijpen. De modellen, die ze daar hanteren zijn echter niet gebaseerd op dialoog maar op het faciliteren van debat. Het uitgangspunt is, dat deelnemers per definitie met elkaar van mening verschillen en zoveel als mogelijk hun eigen standpunt willen realiseren. In een cultuur, waarin synergie centraal staat, helpt een dergelijke structuur niet. 

Kleine stappen met grote gevolgen 

Kleine stappen kunnen grote gevolgen hebben.

Je kunt redelijk eenvoudig zelf stappen zetten in deze richting.

  • Hanteren we een strakke agenda, waarbij de conceptbesluiten vooraf geformuleerd zijn? 
  • Formuleren we stellingen, waar de rest op reageert?  
  • Brengen we documenten in, die we bespreken?  
  • Laten we ieder gedurende vijf minuten ongestoord vertellen, wat hem bezighoudt om daarna te bezien waar we staan? 
  • Laten we iedereen een voorwerp meenemen om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt?   

Elk van deze interventies kan passend zijn, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst. Een strakke agenda kan heel goed helpen, als de besluitpunten eenvoudig zijn of als alle verschillende aspecten van het besluit eerder al aandacht hebben gekregen. Je moet dan echter geen creativiteit verwachten. Die krijg je juist weer eerder als iedereen een voorwerp meeneemt om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt. 

Hoe jezelf direct anders kunt gaan vergaderen 

Kijk eens naar de planning van je bijeenkomsten in de komende twee weken. Welk van deze geeft je de minste energie?  

Mijn ervaring is dat dan de kans heel groot is, dat deze bijeenkomst twee of meer doelen heeft die niet goed zijn onderscheiden. Als je praktische afspraken gaat maken, heb je nu eenmaal een andere flow nodig dan als je met elkaar wilt klankborden. In het eerste geval wil je versnellen, in het laatste geval ga je juist vertragen. 

Je kunt dan de agenda splitsen in een ‘snel’ deel, waarin je afspraken maakt en een ‘traag’ deel, waarin je een verdieping doet. 

In het geval niet iedereen van de groep bij het snelle of trage deel hoeft te zijn, ligt het voor de hand om de vergadering als geheel te splitsen. Dan maak je van één vergadering er twee. Stem de tijd af op wat nodig is. Een ‘snelle’ agenda beperk je het beste in tijd, terwijl je juist voor ‘vertraging’ ruimte moet bieden. 

Quickscan downloaden 

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden. 

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

Op weg naar een 5.0 organisatie
Hoe orde en chaos leiden tot vernieuwing
Wat zie je: mensen of producten 

Copyright foto: Bert Vrolijk 

Op weg naar een 5.0 organisatie

Het leven in een organisatie lijkt steeds meer op het wordwideweb. Alles is met alles verbonden. Beweegt ergens iets, dan is dat op heel veel plaatsen direct voelbaar. Hoe dat precies uitwerkt, is onvoorspelbaar. Deze verandering van tijdperk vraagt om een andere manier van organiseren. In zijn boek ‘Reinventing Organizations’ heeft Frédèric Laloux de kenmerken van de organisatie van de toekomst getypeerd. Dit vormt een prachtig handvat om te kijken hoe je eigen organisatie er voorstaat. Met een quickscan heb je met drie tot vijf stappen direct een duidelijk beeld over de focus van je organisatie.

Wat er aan de hand is

We zitten midden in een transformatie, waarbij we van ingewikkeld naar complex gaan. Zolang het ingewikkeld is, is op voorhand nog voorspelbaar wat de oplossing is en hoe daar te komen. Misschien moeilijk, maar het is te doen. Het is beheersbaar. Zodra het complex is, is dat ondoenlijk. We kunnen de oplossing niet van tevoren bedenken, laat staan de weg ernaartoe. We gaan van strakke heldere lijnen naar een netwerk van actoren en interventies.

Lakmoesproef voor elke organisatie

Het stelt elke organisatie voor een geweldige opgave: je wilt ruimte geven aan professionals om de leefwereld in te sluiten, terwijl tegelijkertijd de behoefte van stakeholders aan verantwoording (systeemwereld) lijkt toe te nemen.

Wat vraagt dat van de wijze waarop we onze eigen organisatie door ontwikkelen? Wat vraagt dit van het bestuur? Van het toezicht? Van de medezeggenschap? Van competenties van medewerkers?

Zo is de verandering van tijdperk een lakmoesproef voor de wendbaarheid van organisaties.

Eenzelfde ontwikkeling bij cliënten en medewerkers

Ik neem je mee met de praktijk die ik zelf meemaak bij Radar. Cliënten brengen we in positie om op de eerste plaats zelf regie te kunnen nemen in hun leven. Lukt dat niet dan is er hun netwerk (familie, vrienden, buurt) en zijn er tal van algemeen beschikbare voorzieningen, zoals scholen, bedrijven en verenigingen. De rol van onze begeleider is om zó steun te bieden, dat de cliënt zélf zo veel als mogelijk zijn eigen kracht kan inzetten met hulp van dat netwerk. Medewerkers maken daardoor eenzelfde ontwikkeling door als cliënten. Ze krijgen meer regie.

Eigenaarschap, reflectie en samenwerken

Niet voor niets hebben we aangegeven dat eigenaarschap, reflectie en samenwerken kerncompetenties zijn, die voor iedereen gelden. De medewerker is zelf eigenaar van de organisatie van de ondersteuning, die beschikbaar is voor de cliënt. Heeft hij hulp nodig, dan zijn er zijn team en collegae van partner-organisaties. Van het team vragen we, dat het zichzelf zo veel als mogelijk leidt. Elk teamlid heeft weliswaar een hoofd als leidinggevende, maar die is toch vooral coach bij het reflecteren op de wijze waarop de medewerker zelf zijn eigen inzet pleegt en steun mobiliseert. Dat markeert een verschuiving.

Van lineair naar circulair

Niet de verticale lijn cliënt-medewerker-hoofd is dominant, maar de horizontale: cliënten met hun netwerk en medewerkers met hun team. Het is een beweging van lineair naar circulair organiseren. Daarmee zijn we op weg naar een nieuwe manier van organiseren, waarvan we de precieze invulling nog niet kennen. Het boek van Laloux is daarbij een geweldige steun. Laloux heeft twaalf bedrijven, die al jaren stevige stappen hebben gezet in deze richting geanalyseerd. Hij vertelt hun verhaal, waarmee hij het beeld van die nieuwe werkelijkheid inkleurt.

Tabel 'Anders organiseren'

Bevelen en control

Hij onderscheidt vijf niveaus van organiseren. Op het eerste niveau (rood in schema) is de baas een echte baas. Iedereen volgt hem en is loyaal. Hij leidt de organisatie via een interne pikorde. In het tweede niveau (geel) is er één moreel goede manier met formele rollen. Je ziet het vooral bij organisaties, waar uniformen een belangrijke rol spelen, zoals in het leger, bij de kerk en in de operatiekamer van het ziekenhuis. Organisaties zijn dan sterk op bevel en controle gericht vanuit de éne waarheid, die uitgangspunt is.

Management en leiderschap

In het derde niveau (blauw) zien we het management een krachtige positie krijgen. Daar is het doel om voordeel te realiseren. Doelmatigheid en effectiviteit om te komen tot maximale opbrengsten zijn uitgangspunten. Medewerkers zijn daartoe instrumenten. De inzet is erop gericht om die effectief in te zetten. Op het vierde niveau (groen) zijn vervolgens gezamenlijke waarden vertrekpunt. Medewerkers voelen zich verbonden met elkaar en met deze idealen. Iedereen doet ertoe om zijn specifieke inbreng te leveren. De leiding is vooral dienend.

Zelforganisatie

Op het vijfde niveau (wit) staat zelforganisatie centraal. Medewerkers krijgen impliciet vertrouwen. De missie is het gemeenschappelijk bindend kader van waaruit ieder zich als persoon inbrengt. De leiding biedt een context waarbinnen medewerkers zoveel als mogelijk zelf besluiten kunnen nemen. Medewerkers voelen zich als vanzelfsprekend integraal eigenaar van de opdracht waar ze voor staan.

5.0 staat nog in het begin

Deze 5.0 organisaties zijn dun gezaaid. In het voorwoord van het boek van Laloux schetst auteur Ken Wilber de huidige stand van zaken: 10% van de organisaties op de wereld zijn van het eerste niveau. Het tweede, derde en vierde niveau kent een percentage van respectievelijk 40%, 30% en 20%. Wanneer je dit optelt, dan weet je het al. 5.0 Staat nog geheel in het begin. In het schema heb ik deze organisaties daarom getypeerd als pioniers. Pioniers begaan een nieuwe weg. Een weg die er nog niet is, maar die ze onderweg zelf maken.

Ik doe mijn petje af voor Laloux, die innemend en overtuigend met tal van praktische voorbeelden de kwartiermakers van organisaties op het vijfde niveau beschrijft. Maar er is meer, dat maakt dat ik er van overtuigd ben dat een beweging naar 5.0 bijzonder waardevol is.

Andere manier van organiseren

Wanneer we in een verandering van tijdperk leven en we op weg gaan naar netwerkleiderschap dan vraagt dat om een andere manier van organiseren. Bij de dynamische en complexe wereld van dit moment past een manier van organiseren, die uitgaat van circulair in plaats van lineair en van horizontaal in plaats van verticaal. Een manier van organiseren zoals het worldwildweb (www), waar zelforganisatie vanzelfsprekend is. Deze fundamentele argumentatie in combinatie met de praktische voorbeelden die Laloux biedt, geven heel veel houvast om met kracht voor 5.0. te gaan.

5.0 biedt een prachtig ideaal

Daar komt nog een derde reden bij. Voor het eerst bouw je dan aan een organisatie, waarin geheel tot uitdrukking komt dat wat zovele organisaties in verschillende bewoordingen belijden: ‘de klant is koning’, ‘de cliënt heeft de regie’, ‘we zijn patiëntgericht’.  Als je dit als uitgangspunt red je het niet met organisaties op niveau 1, 2 en 3.

Uitgaan van de klant vereist 4.0 of 5.0

Ik zal het dichtbij mezelf houden en naar Radar kijken. Wij willen graag dat degene die we ondersteunen de regie heeft. Dat lukt met een organisatie op niveau 1, 2 of 3 niet. In 1.0 (rood) is die altijd ondergeschikt aan de luimen van de baas. Op 2.0 (geel) moet die passen in de ideologie en bij 3.0 (blauw) is alles oké zolang het (financieel) voordeel oplevert. Pas wanneer je 4.0 (groen) in stapt, is de cliënt echt uitgangspunt en ben je erop gericht om diens kracht te versterken. 5.0 (wit) is het logische vervolg. Dan gebruik je het woord cliënten niet meer. Mensen vervullen verschillende rollen samen met anderen en zijn gelijkwaardig aan elkaar. Daarmee biedt een beweging naar 5.0 een prachtig ideaal. Een ideaal dat uitnodigt om concrete stappen te zetten.

Tabel 'Anders kijken naar mensen met een beperking'

Geldt dit alleen in maatschappelijk domein?

Het kan zijn, dat je denkt dat dit alleen voor Radar geldt. Of alleen voor organisaties in het maatschappelijk domein. Dan ligt de volgende vraag voor je open: hoe kun je echt uitgaan van de klant, als uiteindelijk de opvatting van de baas (1.0), de protocollen (2.0) of het te behalen (financiële) voordeel (3.0) de doorslag geeft? Als het erop aankomt, delft in 1.0 ,2.0 en 3.0 het belang van de klant (cliënt of patiënt) altijd het onderspit bij het belang van de organisatie.

In drie stappen een analyse maken van je eigen organisatie

Hoe kun je deze analyse terugzien in de praktijk van alledag bij je eigen organisatie? De indeling van Laloux biedt een kader om de focus van je eigen organisatie te verkennen. Hoe ziet de focus van je organisatie eruit? Welke focus zou je eigenlijk willen zien? Wat is het gat tussen waar je op wilt focussen en de praktijk van alledag?

Focus van je organisatie

Ik heb een quickscan gemaakt, waarmee je snel en handig hier direct inzicht in krijgt.  De verkorte versie omvat drie stappen. Deze ziet er als volgt uit:

Stap 1: Bepaal wat de focus van je organisatie zou moeten zijn

Wat is de missie van je organisatie? Welk belang wil je dat bovenaan staat?

Je kunt het ook benaderen vanuit de vraag wat je van medewerkers in hun dagelijks werk verwacht. Of je nu in het bedrijfsleven werkt, bij de overheid of bij de semioverheid. De vertrekvraag is: wat verwacht je dat medewerkers in relatie met de klant doen? Probeer de overtuigingen en het bijpassend gedrag dat je daar wilt zien, te plaatsen in één van de organisatieniveaus. Dan heb je een uitgangspositie, waar je verder mee kunt.

Vertaal het antwoord op deze vragen in een keuze voor één van de typeringen van Laloux. Wat dient er in de komende tijd dominant te zijn: roedel wolven, leger, machine, familie of pionier?

Stap 2: Bepaal de huidige focus van je organisatie

Door naar concreet gedrag in je organisatie te kijken kun je opsporen, wat er op dit moment dominant is in je organisatie. Laat ik enkele algemene voorbeelden noemen:

  • Wanneer je het altijd hebt over de financiële positie van je organisatie (blauw) moet je niet verwachten dat medewerkers zich gedreven voelen door waarden (groen).
  • Een strakke vergaderdiscipline (geel, soms ook blauw) is niet uitnodigend voor circulariteit en integraliteit (wit).
  • Wanneer een specialist in een ziekenhuis de formele rol van alwetende vervult, moet je geen empowering van medewerkers (groen), laat staan van patiënten (wit) verwachten.

Door voorbeelden te benoemen en onder te brengen bij één van de vijf typeringen krijg je een beeld van de huidige focus van je organisatie. Vergelijk dit met de uitkomst van stap 1. Je ziet nu waar je opgave ligt.

Stap 3: Maak je beoogde focus concreet

Bezie de afgelopen weken. Benoem aan de hand van wat je gezien en ervaren hebt vijf voorbeelden, die niet in overeenstemming zijn met je beoogde focus.

Gelukkig is de beoogde toekomst er vaak al. Benoem daarom ook vijf voorbeelden uit de afgelopen weken, die wel al in overeenstemming zijn met je beoogde focus.

Je bent je bewust van waar het al goed gaat en waar het nog verkeerd gaat. Dat biedt houvast om in de komende tijd attent te zijn op hoe interventies plaats vinden.

Tip: richt je op de eerste plaats op jezelf en niet op anderen. Stel je de vraag, wat jezelf anders kunt doen.

Quickscan analyse focus van je organisatie

Deze drie stappen vormen een onderdeel van een uitgebreidere quickscan. In deze quickscan schets ik de analyse die je kunt maken in vijf stappen. Hierin krijgt ook een verkenning van wat de omgeving van je vraagt een plaats. Je kunt je hieronder aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Quickscan

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

Dit is een herziene versie. Het oorspronkelijk blog verscheen op 17 februari 2015.

 

‘Hoe krijg ik anderen mee?’ is de verkeerde vraag

Hoe krijg ik anderen mee? Waarom is er zoveel weerstand? Hoe overwin ik die weerstand? Wellicht zijn dit op dit moment wel de meest gestelde vragen van ambitieuze wethouders, directieleden, bestuurders, beleidsmedewerkers en programmamanagers in het sociale domein. Het zijn echter de verkeerde vragen. Als je verandering wilt realiseren, moet je namelijk niet bij anderen, maar bij jezelf beginnen.

Hoe krijg ik anderen mee?

De vragen zijn overigens heel goed te begrijpen. Je wilt niet in de transitie blijven steken. Je wilt een beweging maken, die leidt tot een blijvende verandering. De leefwereld, preventie en totaaloplossingen vóórop in plaats van de systemen, de indicatie en schotten tussen hulpverleners. Maar wanneer het al zo moeilijk is om in je eigen organisatie deze beweging tot stand te brengen, hoe moet dat dan in samenwerking met andere? Natuurlijk, je hebt een groepje mensen om je heen, die dit helemaal met je meevoelen. Maar hoe krijg je de rest mee?

Weerstand tegen verandering?

Herken je je in deze positie? Dan biedt het gedachtegoed van Robyn Thomas en Cynthia Hardy je een kans om uit deze worsteling te komen.  ‘Hoe gaan we om met weerstand tegen verandering?’ vragen zij zich af.

Ze benoemen de twee meest gangbare wijzen van denken. De eerste is de gedachte dat je weerstand moet zien te overwinnen. De tweede is die, waarbij we juist tegenovergesteld redeneren en we de weerstand omarmen. Thomas en Hardy maken duidelijk dat beide denkkaders uitgaan van de vooronderstelling dat degene die eigenaar is van de verandering bepaalt wat weerstand is en wat niet.

Met een verwrongen beeld kijken

Wanneer je bij anderen weerstand ziet, dan plaats je je eigen waarheid boven die van de anderen. Of je je nu verzet tegen die weerstand of dat je haar juist omarmt. In beide gevallen blijf je de bijdrage van de ander als weerstand zien. Je zet je eigen perspectief centraal.

Van waaruit kijk je?

Thomas en Hardy maken duidelijk, dat je zo vanuit een verwrongen beeld naar de werkelijkheid kijkt. Je plaatst jezelf in het centrum van de wereld en bepaalt van daaruit wat weerstand is en wat niet. In werkelijkheid vertegenwoordigt iedereen op het ene moment kracht en op het andere moment weerstand. Sterker nog: eenzelfde positie kun je vanuit het perspectief van de één als kracht en vanuit het perspectief van de ander als weerstand zien.

De Friese singer-songwriter Daniel Loheus zegt het in ‘Hier kom ik weg’ speels en heel treffend: ‘Jij woont hier ver vandaan’, zeggen ze elders in het land. Dan zeg ik: ‘Insgelijks, u ook, a’j ‘t zien van dizze kant’…

weerstand-robert-zunikoff

Weerstand wordt energie

Zowel het overwinnen van weerstand als het omarmen ervan doet onrecht aan de praktijk van alledag: kracht gaat rond in een complex web van mogelijke actoren, die allemaal een plek in dat web hebben. De uitkomst ervan is situatie-gebonden en niet vooraf te bepalen.

Wanneer je zo tegen weerstand aankijkt, gebeurt er iets heel bijzonders. Weerstand ga je als energie zien. Er zijn geen verstoringen meer. Wat zich aandient, dient zich aan en daarmee ben je in interactie. Met als intentie om de aanwezige krachten te verbinden. Verstoringen als energie zien, is dan ook niet voor niets een van de tien ankers van vertrouwen van nieuw leiderschap

De verkeerde vraag

De vraag ‘hoe krijg ik de anderen mee?’ is dus de verkeerde vraag. Alleen al door die vraag te stellen ga je ervan uit dat jij de weg weet en dat anderen alleen nog maar hoeven te volgen. In plaats daarvan zou je vragen moeten stellen die gebaseerd zijn op gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Wat zijn hún drijfveren? Tegen welke problemen lopen zíj aan? Wat kan ik voor hen betekenen? Wat verwachten ze van mij? Hoe kijken ze aan tegen mijn drijfveren? Wat zit hen dwars? Hoe kan ik hun ambities en acties verbinden met die van mijzelf?

De zekerheid loslaten

Natuurlijk is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat doe je dan met dat Raads- of Collegebesluit waarin harde deadlines neergezet zijn? Moet je de geplande uitrol van het programma, waar je verantwoordelijk voor bent, dan maar aan je laars lappen? We gaan toch niet keer op keer onze doelen bijstellen? Wat is dan nog ons houvast?

Het vraagt om de zekerheid los te laten, dat jij alléén op het goede pad zit. Ik weet dat dit niet gemakkelijk voelt. Maar wanneer er één plek zou zijn, waar je juist dit van inspirerende bestuurders en ambtenaren mag verwachten, is dat dan niet het sociale domein?

Bij jezelf beginnen

In het sociale domein verwachten we van hulpvragende inwoners, hun netwerk, de professionele zorgmedewerkers en hun directies om te transformeren. We vragen het van alle mensen om ons heen. Misschien is dat wel de paradox die geldt voor alle ambitieuze wethouders, directieleden, beleidsmedewerkers en programmamanagers in het sociale domein. Wil je dat anderen blijvend veranderen, dan moet je bij jezelf beginnen. Door weerstand als energie te zien.

Vallen en opstaan

Dat is niet eenvoudig. Op de eerste plaats omdat het niet vanzelf gaat. Het gaat met vallen en opstaan. Op de tweede plaats omdat het anders is dan wat gangbaar is. Je roeit tegen de stroom in. Juist daarom lijkt het me van groot belang om ervaringen te delen, die inspiratie geven om verandering bij jezelf te laten beginnen. Ik nodig je dan ook van harte uit om je reactie te geven in het commentaarveld bij dit blog. Je kunt me ook een e-mail sturen: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Quickscan downloaden 

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Een eerdere versie van dit blog verscheen in ‘Limburg, waar het bloeit, waar het kraakt’.

Hoe onze veranderstrategie een boost kreeg

Welke verandering in je organisatie heeft op dit moment je aandacht? Welke veranderstrategie pas je toe? Hoe weet je dat die werkt?

Ik neem je mee met mijn ervaring bij Radar. We bleken tekort te schieten door eenzijdig de dialoogstrategie te volgen. We gooiden het roer om en voegden met succes activiteiten uit andere strategieën toe. Ik vertel over onze ervaringen en hoe je deze kunt plaatsen in de veranderstrategieën die Jaap Boonstra c.s. beschrijven in het boek ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’.  Ik formuleer leerpunten en nodig je uit om je ervaringen te delen.

Inspectie constateert tekortkomingen

Met Radar ondersteunen we sociaal-kwetsbare mensen in Zuid-Limburg. We willen hun kracht versterken midden in de samenleving. Dat doen we vanuit onze expertise op het gebied van verstandelijke beperkingen. We zijn met bijna negenhonderd medewerkers en ruim vijfhonderd vrijwilligers.  In 2015 constateert de Inspectie voor de Gezondheidszorg tekortkomingen bij het bezoek aan één van onze locaties. De inzet van medicijnen bij gedragsproblemen evalueren we onvoldoende systematisch. De intervisie tussen medewerkers is niet als vanzelfsprekend geregeld. De rapportage over de voortgang van de afspraken die we met cliënten maken is niet in alle gevallen goed terug te vinden in het elektronisch dossier. Zo luiden enkele bevindingen.

Waarom zou delen en verbinden niet werken?

Ook een jaar eerder (2014) bleken er tekortkomingen bij een bezoek van de Inspectie op een locatie. We hebben toen gedaan, wat we gebruikelijk doen. Het hoofd en het verantwoordelijke team hebben we gesteund om de problemen op te lossen. Tevens heeft het hoofd tijdens een bijeenkomst alle andere hoofden geïnformeerd over de analyse van de Inspectie, wat hij daarvan geleerd heeft en welke tips hij voor zijn collegae heeft. In 2013 waren de cijfers van de Inspectie bij een verrassingsbezoek nog lovend. Ook toen hebben we deze aanpak van delen en verbinden gevolgd. ‘Waarom zou deze nu niet werken?’, zo dachten we.

Koud op het dak

Het tweede kritische rapport van de Inspectie valt ons koud op het dak. In eerste instantie gaan we in de verdediging. We wijzen de Inspectie erop, dat ze dingen over het hoofd ziet. Maar de Inspectie houdt voet bij stuk en overtuigt ons met argumenten. We realiseren ons dat we beter kunnen en willen. Het team dat bezocht is neemt met elan het voortouw om verbeteringen door te voeren. Het wordt de voorloper van onze nieuwe aanpak. Al snel boeken ze een aansprekend resultaat. De invoering van een periodieke analyse van het medicijngebruik leidt bij een aantal bewoners tot een aanpassing. Bij één van hen heeft dat vrijwel direct effect. Waar hij eerst nauwelijks zichtbaar was, wordt hij een bron van gezelligheid in de groep. Dit verhaal vertellen we met trots door aan elkaar. Het laat zien, dat de vernieuwde inzet loont.

Onze veranderstrategie

Onze eerdere aanpak komt overeen met de dialoogstrategie. Je gaat daarbij met elkaar het gesprek aan en verandert doordat je leert van elkaars kennis, praktijk en overtuigingen. Je deelt en verbindt. Van daaruit zet je nieuwe acties in.

Onze succeservaringen

Het is een aanpak, waar we bij Radar heel succesvol mee zijn.

  • Toen we in 2008 in zwaar weer verkeerden hebben we met een co-creatieve aanpak weer een positieve flow weten te verkrijgen.
  • In de jaren daarna hebben onze missie verder uitgediept. ‘We versterken de eigen kracht van cliënten’ hebben gebruikt als een leidend begrip voor verandering. Niet het runnen van woonvormen en dagbestedingscentra stond centraal, maar het ondersteunen van het specifieke talent van elke cliënt. Door goede voorbeelden te delen ontstond een sfeer, waarin het vanzelfsprekend werd om op zoek te gaan naar precies datgene wat voor deze cliënt nodig was. We zagen en zien duizend bloemen bloeien.
  • Met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) wijzigde in 2015 de financiering van de ondersteuning van de helft van onze cliënten. Niet het zorgkantoor, maar de gemeenten werden verantwoordelijk. Samen met gemeenteambtenaren, wethouders en collega’s van andere organisaties gingen we op zoek naar mogelijkheden om het nieuwe wettelijk kader te gebruiken om nog beter cliënten te ondersteunen bij het vormgeven aan hun eigen leven. Door te delen en te verbinden ontstond een flow, waardoor we er nu als vanzelfsprekend bij zijn en meedoen bij het realiseren van de ‘nieuwe WMO’.

Automatische piloot

Je zou kunnen zeggen, dat de dialoogstrategie daarmee zo’n beetje onze automatische piloot is geworden. We hebben er succes mee en we voelen ons er goed bij. Dat laatste is niet zo verwonderlijk. Juist bij de dialoogstrategie staat gelijkwaardigheid en wederkerigheid centraal en juist dat zijn waarden die uitstekend passen bij onze missie.

Extra interventies

De tweede achtereenvolgende kritische analyse van de Inspectie maakt duidelijk dat we met onze favoriete dialoogstrategie tekortschieten. Het is voor ons aanleiding om extra interventies te doen. We maken een kwaliteitsborgingsprogramma. Alles wat de aandacht van onze medewerkers verdient, verdelen we in aandachtsgebieden, zoals medicatie, zorgproces en deskundigheid van medewerkers. Per aandachtsgebied benoemen we een specialist. In elk team neemt steeds één teamlid de rol van aandachtsfunctionaris op zich. De specialist gaat in gesprek met de aandachtsfunctionarissen en formuleert de eisen per aandachtsgebied. Elk team scoort periodiek de mate waarin ze aan deze eisen voldoen. Via een dashboard kunnen alle teams de voortgang van zichzelf en van de overige teams volgen.

We handhaven ook de dialoogstrategie

Overigens betekent het niet dat we hiermee afscheid nemen van de dialoogstrategie. Integendeel zelfs. Zo komt het kwaliteitsborgingsprogramma via samenspraak tot stand. Ook het overleg van specialist met aandachtsfunctionarissen is te typeren als samenspraak. Ze gaan samen op zoek naar wat verstandig is, wat nodig is en wat werkt. Daarnaast vragen we aan elk team om haar eigen groeitempo en prioriteiten te bepalen.

Rationeel-planmatige en motivatiestrategie komt erbij

Maar met de invoering van het kwaliteitsborgingsprogramma voegen we wel nieuwe strategieën toe: de rationeel-planmatige – en de motivatiestrategie.

Bij de rationeel-planmatige strategie ben je heel helder over kaders, doelen en acties. We brengen dat in de praktijk door precies te omschrijven, wanneer er welke acties dienen te gebeuren. Zo verdelen we alle aandachtsgebieden in blokken, zodat de invoering in fases plaatsvindt. Het is ook volstrekt helder, wanneer de meetpunten zijn en we de mate van vooruitgang monitoren.

Bij de motivatiestrategie breng je medewerkers in positie, waardoor je hun motivatie een boost geeft. Ook dat zie je bij ons gebeuren. De aandachtsfunctionarissen en specialisten zijn de motor achter een aandachtsgebied. Ze zijn er helemaal in thuis. Doordat ze met elkaar kennis en ervaringen delen, groeit hun expertise. Ze zijn als het ware een spin in het web en voelen dat ze ertoe doen.

Nieuwe successen

Onze aanpak werkt. We zijn inmiddels twee jaar verder. In 2016 brengt de Inspectie een bezoek aan één van onze meest complexe locaties en is vol lof. Bij elke meting weten de teams de kwaliteitsscores te verbeteren. We zien intervisies en teamevaluaties prioriteit krijgen en niet meer van de agenda afgaan voor ‘dringende’ andere zaken. Dossiers komen op orde, waardoor cliënten, hun netwerk en collega’s kunnen terugvallen op dezelfde actuele informatie. Onze medewerkers en teams groeien in professionaliteit. De score van het aandachtsgebied zorgproces stijgt bijvoorbeeld binnen één jaar van 20% naar 60%. Ons programma is inmiddels gekwalificeerd binnen de landelijke proeftuin op het gebied van kwaliteitsborging. Het is daarmee één van de voorlopers van het nieuwe kwaliteitskader in de gehandicaptenzorg.

Reflectie met ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’

In ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ laat Boonstra zien dat onze ervaring heel begrijpelijk is.

VeranderstrategieHij onderscheidt een zestal verschillende veranderstrategieën. Hij laat ook zien bij welke opdrachten de verschillende strategieën dienstig zijn. Ons programma heeft het verbeteren van de kwaliteit van diensten als aangrijpingspunt. Uit het schema blijkt dat juist dan een combinatie van de door ons gehanteerde strategieën effectief is.

Leer- en ontwikkelstrategie

We voldoen zelfs aan het ideaalplaatje. Parallel aan het kwaliteitstraject zijn we een programma Samen Lerend Op Weg (SLOW) gestart. Daarin werken de hoofden en overige ondersteuners van teams gedurende drie blokken van twaalf dagdelen aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling en hun onderlinge samenwerking. Intussen zijn ook de eerste teams met het programma aan de slag. SLOW vormt een activiteit die uitstekend past in de leer- en ontwikkelstrategie, waar je leerprocessen inricht en je leiderschap ontwikkelt.

Vallen en opstaan

Achter dit ideaalplaatje gaat een weerbarstige praktijk van vallen en opstaan schuil. Wat zo vanzelfsprekend lijkt, is in praktijk een proces van continu bijstellen. Ik neem je mee met enkele kritische punten.

We waren te ambitieus

Al gauw bleek dat wat op papier haalbaar leek in de uitvoering toch minder eenvoudig was. Het heeft ertoe geleid dat we de invoering van het programma verder gefaseerd hebben. De aandachtsgebieden voeren we niet in drie maar in vier fasen in. We nemen er twee jaar de tijd voor in plaats van de geplande achttien maanden.

Niet alle teams waren er klaar voor

Vlak voor de invoering van het programma hebben we onze teams gehergroepeerd. Die hergroepering ging niet overal even gemakkelijk. Het gevolg was dat sommige teams nog aan het ontdekken waren hoe ze het beste hun werk kunnen aanpakken. Aandacht voor praktische zaken duwde het programma van de kwaliteitsborging naar de achtergrond. Pas na hernieuwde aandacht voor teamsamenstelling en – vorming, ontstond ook hier ruimte om voortgang te boeken in het programma.

Resultaatgerichtheid kan methodisch werken ondermijnen

Het meten van de voortgang van het programma stimuleert en moedigt aan. Tegelijkertijd heeft het ook een keerzijde. We willen ons een vanzelfsprekende manier van methodisch werken eigen maken. Dat vraagt vaak om verdieping van wat er echt aan de hand is. Dat staat op gespannen voet met snel vooruitgang boeken. Niet het afvinken willen we centraal zetten, maar de gemeenschappelijke monitoring, reflectie en bijstelling. Dat vraagt in de interactie bijzondere aandacht. Leggen we de nadruk te veel op de te meten resultaten, dan dreigt de aandacht voor het methodisch proces onder te sneeuwen. Het omgekeerde geldt ook. Benadrukken we het belang van methodisch werken, dan kan zo maar de indruk ontstaan dat de meting van de voortgang van het programma vrijblijvend is. Inmiddels is dit dilemma in de teams besproken. De lijn is duidelijk. Het is geen tegenstelling. Het is allebei nodig.

Samen-eigenaar-zijn creëer je niet door een document

De specialisten coachen de aandachtsfunctionarissen en hun teams op de inhoud van de aandachtsgebieden. Daarnaast coachen de hoofden op het te bereiken resultaat en de wijze van aanpak. Maar soms sturen specialisten ook op het resultaat en blijken hoofden zich ook bezig te houden met de inhoud van aandachtsgebieden. Hoewel de drive en betrokkenheid te prijzen is, leidt dat al gauw tot onduidelijkheid en verwarring. We willen immers dat het team zélf gaat over haar resultaat en haar wijze van aanpak. De hoofden helpen daarbij. Daarnaast willen we dat de specialisten de regie hebben over de inhoud en daarin het team coachen. Dit is een context van ‘samen-eigenaar-zijn’ die op papier logisch klinkt, maar die pas echt gaat werken door te monitoren, er samen bij stil te staan en acties te ondernemen tot bijstelling.

Mijn drie belangrijkste leerpunten

Deze kritische punten maken duidelijk dat niet alles maakbaar en op voorhand te voorspellen is. Dat geldt ook ten aanzien van de keuze van de veranderstrategieën. Het schema van Boonstra gebruik ik nu achteraf ter reflectie. Het lijkt misschien vanzelfsprekend, wanneer ik het zo op een rijtje zet. Kort en goed: kijk even in het schema, bepaal je veranderstrategieën en zet die dan in. Mijn ervaring is, dat het toch niet zo eenvoudig is. Ik deel met je mijn belangrijkste leerpunten.

Leerpunt 1: Laat strategieën niet door elkaar lopen.

Hoewel we alle vier de strategieën toepassen, is het niet de bedoeling dat deze door elkaar heen gaan lopen.  In de dialoogstrategie is bijvoorbeeld alles wat zich aandient helemaal oké. Je verwondert je erover, verdiept het en leert ervan. Dat gedachtegoed is niet dienstig in de rationeel-planmatige strategie. Daar ben je klip en klaar over het programma, de eisen en de termijnen. Als je dus een dialoogsfeertje (‘alles is oké’) krijgt bij het bespreken van de voortgang van het programma dan sneeuwt de rationeel-planmatige strategie onder. Bij de rationeel-planmatige strategie onderken je scherp wat de afwijkingen van het plan zijn en je onderneemt op basis daarvan gericht actie.

Leerpunt 2: Ben helder over welke strategie op enig moment dominant is.

Wanneer we de resultaten bespreken, dan kan ik zo maar denken dat het voor iedereen duidelijk is dat we in de rationeel-planmatige strategie zitten. Dat blijkt vaak niet zo te zijn. Sterker nog. Toen ik strak en scherp inzoomde op niet bereikte resultaten, leidde het tot de opmerking: ‘Frans, ben je van je geloof afgevallen?’.  Een opmerking die ik goed kan plaatsen. Ik ben een adept van de dialoogstrategie. Ik geloof zó dat we daarmee zoveel meer kunnen bereiken doordat we ieders energie benutten. Dat voelen mensen om me heen. Wanneer ik dan ineens in de rationeel-planmatige strategie zit, dan vraagt dat uitleg.

Leerpunt 3: Heb vertrouwen in expertise van medewerkers

We hebben de keuze gemaakt om de normen per aandachtsgebied te laten bepalen door de specialist van het aandachtsgebied. Voorwaarde is, dat hij dat in goede afstemming doet met de aandachtsfunctionarissen in de teams en de collega-specialisten. Dat betekent dus dat vaststelling niet plaatsvindt door het managementteam of door mij als bestuurder. Dat vraagt om geduld en vertrouwen. Je zou zo de neiging kunnen hebben om in te grijpen, wanneer je vindt dat specialisten hun inzet onvoldoende op elkaar afstemmen. Of wanneer je het aantal geformuleerde normen in een aandachtsgebied veel te uitgebreid vindt. Maar dat zou direct de motivatiestrategie ondermijnen. Daarin past het dat je de professionals de ruimte geeft om er zelf uit te komen. Daarin word ik niet teleurgesteld. Ik zie specialisten in goed overleg met de aandachtsfunctionarissen van de teams bijstellingen doen op basis van wat wel en niet werkt.

Conclusie

Mijn analyse is als volgt. We vertrouwden te sterk op de dialoogstrategie. Daardoor lieten we andere interventies liggen. Door de dialoogstrategie aan te vullen met activiteiten uit de rationaal-planmatige-, motivatie- en leer-ontwikkelstrategie hebben we een palet aan acties die een boost geeft aan het bereiken van onze kwaliteitsdoelen. Zo’n palet mag geen mix of cocktail worden. Het is zaak om te zorgen dat de verschillende veranderstrategieën niet door elkaar gaan lopen. Niet alles is op voorhand maakbaar en te voorspellen. Dat vraagt om een continu proces van monitoren, reflecteren en bijstellen.

 

Deel je ervaringen

Wat zijn jouw ervaringen met veranderstrategieën binnen je eigen organisatie? Wat zijn jouw leerpunten? Laat ze weten in het commentaar onder dit blog of stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl. Door onze ervaringen te delen en te verbinden (dialoogstrategie…hmmm) zetten we stappen vooruit.

Quickscan focus van je organisatie

In de quickscan ‘Analyse focus van je organisatie’ heb ik uitgewerkt hoe je de focus van je eigen organisatie kunt analyseren. Het is een 5-stappenplan, dat je direct een helder beeld geeft. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Boek groeien in leiderschap

In het boek groeien in leiderschap vertel ik over mijn persoonlijke leerervaringen in leiderschap, die ik onder meer bij Radar heb opgedaan. Ik neem je mee in de weg die ik gegaan ben en breng je zo op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan. Ilse Meelberghs schreef deze recensie van de boekpresentatie. Dit is de visual die ze van het boek maakte:

Visual Groeien in leiderschap

Het boek kun je hier bestellen.

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit blog verscheen eerder op 20 juni 2017 bij de managementsite.

Zelfregie stimuleer je met deze 5 vragen

Streven naar meer zelfregie voor cliënten en patiënten is in de zorg inmiddels vanzelfsprekend. Dat vraagt om ander gedrag van cliënten, patiënten en hun netwerk. Ze worden zélf eigenaar van de ondersteuning die ze krijgen. Medewerkers maken op hun beurt een beweging van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ en ‘zorgen met’. Blijft je als leiding dan buiten schot? Is dit gewoon een interventie die je moet managen en waarbij je je eigen gedrag niet hoeft te veranderen?

Het gebeurt allemaal in de interactie

De ondersteuning die medewerkers geven, gebeurt in de relatie met cliënten en patiënten. Natuurlijk neemt elke professional al zijn kwaliteiten mee, zijn ervaring, kennis en methodieken. Hij vervult de rol van deskundige. Maar daar blijft het niet bij. De ondersteuning die hij biedt krijgt vorm in de interactie met degene die hij begeleidt. Hij is niet alleen professional maar brengt zichzelf ook als persoon in. Zijn rol én zijn persoon komen in die interactie samen. Dat geldt ook voor de cliënt. Hij is er als persoon en vervult in die interactie tegelijkertijd zijn rol als cliënt.

Zo komen twee unieke personen samen tot een vervolg op wat de vraag is. Op voorhand ken je de uitkomst niet. Die is het gevolg van de meerwaarde die ontstaat door de interactie van juist deze twee personen…

Meer zelfregie heeft consequenties voor iedereen

Wanneer je van medewerkers verwacht dat ze zichzelf als persoon inbrengen, dan is dat niet vrijblijvend. Dan mogen medewerkers van hun collega’s verwachten dat zij dat onder elkaar ook doen. Dat mogen ze dus ook van hun leidinggevende verwachten. Dus ook van de bestuurder.

Begin zelf met beter te luisteren

Het is net zoals bij een verandering die je beoogt te bereiken. Die kan alleen maar slagen, wanneer je aanpak in overeenstemming is met de uitkomst die je als je doel ziet. Wanneer je wilt dat iemand beter luistert, dan kun je dat natuurlijk hard uitroepen. De kans dat je een effect op de lange termijn bereikt, is buitengewoon klein. Door te eisen dat mensen naar jou moeten luisteren, bevestig je juist de bestaande cultuur dat iedereen slecht naar elkaar luistert. Met het roepen geef je zelf het verkeerde voorbeeld. Anderen gaan beter naar je luisteren, wanneer je begint met eerst goed naar hén te luisteren.

Van de leiding mag je het goede voorbeeld verwachten

Zo zie ik dat ook binnen organisaties. Als leiding kun je niet verwachten dat mensen zich op een bepaalde manier inzetten, wanneer je zelf niet het goede voorbeeld geeft.

  • Wil je dat specialisten eerst de patiënt zien en dan pas de computer met alle gegevens?
  • Wil je dat medewerkers van je verzekeringskantoor openstaan voor de specifieke situatie van de klanten?
  • Wil je dat managers aandacht hebben voor wat medewerkers bezighoudt?

Het zijn allemaal vragen die leiden tot hetzelfde antwoord. Het antwoord dat Mahatma Gandhi ooit zo treffend verwoord heeft met ‘be the change you wish to see in the world’.

Hoe je zelfregie kunt stimuleren

Je kunt je gemakkelijk zelf testen. Kijk eens naar de volgende gedachten:

  • Medewerkers moeten het alleen nog begrijpen…
  • Waarom doet niet iedereen wat we hebben afgesproken…
  • Door dit project uit te rollen, zullen we de beoogde verandering realiseren…
  • Ik vraag me af of we iedereen mee krijgen…

Hoor je jezelf zo vaker denken?

Zodra het antwoord hier ‘ja’ op is, dan is het de hoogste tijd om zelf in de spiegel te kijken. Door zo te denken stel je je als leider buiten het speelveld van de medewerker. Je gedrag als leider is dan als het ware losgemaakt van dat van de medewerker. Je hebt het óver hen. Daarmee plaats je jezelf erbuiten. Je bent fotograaf in plaats van dat je ook op de foto staat.

Vijf vragen die kunnen helpen

Vragen die dan helpen zijn:

  • Welke betekenis hoor ik medewerkers geven aan wat er speelt?
  • Hoe laat ik merken dat ik hen begrijp?
  • Hoe stimuleer ik met mijn gedrag hun zelfregie?
  • Hoe faciliteer ik dat zelfregie ook echt voor hen mogelijk is?
  • Hoe reflecteer ik op mijn eigen inzet en stel ik deze bij?

De pijl omdraaien

Als leider moet je de pijl omdraaien.

Een pijl, die niet meer naar anderen wijst maar naar jezelf. Met de vraag hoe jezelf regie neemt over je eigen leiderschap. Om zo een voorbeeld te zijn en alle betrokkenen uit te nodigen, te inspireren, te begeleiden, te coachen en te ondersteunen om datzelfde ook te doen.

De weg om zelfregie bij cliënten, patiënten en medewerkers te bevorderen begint niet bij hén, maar bij jezelf als leider.

Wat jezelf kunt doen

Het begint met jezelf een spiegel voorhouden en vragen te stellen. Hoor je wat er speelt of wimpel je het weg? Laat je merken dat je medewerkers begrijpt of neem je signalen voor kennisgeving aan? Stimuleer je met je gedrag zelfregie of neem je over? Geef je medewerkers de informatie die voor zelfregie nodig is, of houd je die voor jezelf? Ga je bewust op zoek naar feedback op jouw gedrag of kijk je alleen naar anderen?

Organiseer een klankbord

Organiseer vervolgens een klankbord met enkele mensen, waarin je deze vragen verdiept door concrete voorbeelden te benoemen en te laten benoemen. Mijn ervaring is dat het volstaat om naar de afgelopen twee weken te kijken. Je maakt zoveel momenten mee die ertoe doen, dat je helemaal niet ver hoeft terug te kijken. Meestal liggen de voorbeelden voor het oprapen. Je hoeft ze alleen uit te vergroten en te zien wat er feitelijk gebeurt. De vijf vragen kun je daarbij als leidraad nemen.

Acties waar je aan kunt denken

Op basis van deze verdieping formuleer je wat je nu concreet gaat doen. Maak het klein en concreet.

Je kunt denken aan acties als deze:

  • Wanneer een medewerker kritiek heeft, vraag ik door en probeer ik hem te begrijpen;
  • Wanneer iemand een probleem bij me aankaart ga ik het niet zelf oplossen, maar help hem om de juiste mensen te vinden om verder te komen;
  • Informatie stort ik niet uit over de teams en medewerkers, maar laat ik zo klaar maken dat het voor hen helpt om zelf betere keuzes te maken;
  • Ik vraag een keer per week bewust iemand feedback op de vraag in welke mate ik met mijn gedrag zelfregie stimuleer.

Wil je ervaringen delen? Zet je reactie in het commentaar hieronder. Je kunt ook een e-mail sturen naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Quickscan downloaden 

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden. 

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Colofon: Dit blog is mede gebaseerd op een column die eerder verscheen in SKIPR-magazine, januari 2017