In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies!

Upstream interventies helpen uitstekend als je ergens vastloopt. Ben je eenmaal in het moeras dan kun je je het beste de wijsheid van Einstein ter harte nemen: ‘als je blijft doen, wat je deed, moet je niet denken dat je iets anders krijgt.’ Einstein helpt zo om in te zien dat je ergens anders de oplossing moet zoeken. Dan komt upstreamen in beeld.

Vier upstream interventies 

Dit zijn de vier upstream interventies: 

  • Op inhoud 
  • Op proces 
  • Op personen
  • Op manier waarop overleg plaats vindt 

Upstream interventies

 

Begrijpen wat er gaande is 

Upstreamen helpt om te begrijpen wat er aan de hand is. Ik maakte er voor het eerst kennis mee tijdens mijn opleiding tot voetbaltrainer.  

Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’

Voetbaldocent Foppe de Haan liet ons het positiespel vier tegen drie spelen. Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’. Dan stoppen we direct het spel en blijven op onze plaats staan. ‘Kijk nu eens goed: wat zie je nu?’, is dan zijn vraag. 

Ik vond het iedere keer weer verbluffend wat ik dan zag. De opening die nodig is, zag ik direct. Helemaal in de ban van het spel had ik die over het hoofd gezien.  

Foppe’s STOP-interventie is een voorbeeld van upstreamen. De interventie haalt je uit het gangbare patroon en helpt je om vanuit een ander perspectief te kijken.

Upstreamen in drie stappen 

Upstreamen is een methode die ikzelf heel vaak toepas. Ik kan me eigenlijk geen leven zonder upstreamen voorstellen. Het geeft zoveel plezier en voortgang. Je doet het snel en eenvoudig in drie stappen.  

Stap 1: stel vast waar je vastloopt 

Op de eerste plaats kijk je waar je vastloopt: 

  • Kom je op inhoud niet verder? 
  • Werkt het proces niet? 
  • Zijn de juiste personen niet (meer) in positie? 
  • Is er een hinderlijke onderstroom die in de weg zit? 

Stap 2: Benoem per upstream optie wat je zou kunnen doen  

De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper.

Als je de blokkade laat bestaan, dan is het goed in te zien dat er een grote kans is dat deze alleen maar groter wordt. De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper. Het is vervolgens steeds moeilijker om hieruit te komen. Tijd voor upstreamen, dus.  

Je komt uit die groeve en beziet het vanuit de helikopter. Net als Foppe de Haan zeg je dan ‘STOP’! Je legt het spel stil en benoemt per upstream optie wat je zou kunnen doen. In dit schema zie je enkele voorbeelden: 

Upstream interventies

 

Stap 3: Maak een keuze uit deze alternatieven  

Weeg nu de alternatieven af. Bezie ze ook op een mogelijk combinatie. Een ander proces biedt vaak als vanzelfsprekend kansen om ook op persoonsniveau te upstreamen. Een interventie in het nu biedt vaak perspectief om tot een inhoudelijke verdieping te komen. 

Upstreamen in je hoofd 

Upstreamen heeft heel veel gedaantes. Soms vraag ik – net als Foppe – om het gesprek stil te leggen en samen de drie stappen te doen. Heel vaak gebeurt het in mijn hoofd. Dan kan het vliegensvlug gaan. Dan kan ik zelf snel met uptreamopties komen:  

  • Om te kijken naar de voor – nadelen van verschillende standpunten (inhoud). 
  • Om af te spreken hoe we met het onderwerp verder gaan (proces). 
  • Om iemand uit te nodigen om ons ver te helpen (persoon). 
  • Om het gevoel te bespreken dat we bij de huidige situatie hebben (in het nu).

Als je de upstream in je rugzak hebt, dan geeft dat heel veel comfort. Als je in het moeras dreigt terecht te komen, kun je ermee tijdig de koers verleggen. 

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies! Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen 

Wil je je upstream competentie eenvoudig vergroten dan zou je kunnen kijken naar de mate waarin je elk van de upstream mogelijkheden al toepast. Heb je hiaten? Dan ligt daar de mogelijkheid om bewust te oefenen op de upstream interventie die je niet of nauwelijks toepast.  

Quickscan downloaden 

Wil je die oefening succesvol doen, download dan de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’. Hierin heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

 

In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu?

Er zijn vier niveaus van bekwaamheid. Je begint bij onbewust onbekwaam. Dan heb je nog niet door, dat je niet bekwaam bent. Via drie stappen groei je vervolgens door naar het hoogste niveau. Daar ben je onbewust bekwaam. Je hoeft er niet over na te denken. Je bent als vanzelfsprekend bekwaam. Om succesvol een volgend niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, is het van belang dat je weet waar je staat. Elk niveau vraagt namelijk een specifieke actie van je. Het is dus goed om je positie te weten, zodat je weet wat je moet doen. Ik licht de vier niveaus toe en laat ze concreet zien bij dialoog en timemanagement.

Leercurve van bekwaamheid

De vier niveaus van bekwaamheid

Je kunt vier niveaus van bekwaamheid onderscheiden:

  • Onbewust onbekwaam: je weet van niets en bent je helemaal niet bewust dat je niet bekwaam bent.
  • Bewust onbekwaam: je weet dat je te kort schiet en wilt daaraan werken.
  • Bewust bekwaam: In normale omstandigheden ben je bekwaam; zodra het moeilijk wordt, dreig je in je oude patroon van onbekwaamheid terug te vallen.
  • Onbewust bekwaam: je hoeft er in het geheel niet over na te denken; je bent als vanzelfsprekend bekwaam.

Als je wat dieper duikt in deze verschillende niveaus van bekwaamheid dan zie je het volgende:

Onbewust onbekwaam

Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien.

Je bent je niet bewust van je eigen onbekwaamheid. Je kunt er gewoon niets aan doen. Het ligt buiten jezelf: aan de omstandigheden, aan anderen. Je bent je er niet van bewust, dat je niet bekwaam bent. Je bent onbewust onbekwaam.

Mensen om je heen hebben dat in de gaten, maar krijgen slecht toegang tot je doordat je alles buiten jezelf ligt. Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien. Zo lang je zo weet te overleven, blijf je vaak in deze positie. Eigenlijk heb je een schok nodig, die je tot andere gedachten brengt. Een vlijmscherpe analyse van iemand, wiens oordeel je serieus neemt.

Bewust onbekwaam

Je bent je bewust van je eigen onbekwaamheid. Je loopt tegen grenzen aan die je niet doorbroken krijgt met meer van hetzelfde. Je wilt aan de slag en hieraan werken. Je bent bewust onbekwaam.

Je leert door enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. In de eerste fase leer je je vaardigheden aan. In de tweede fase leer je hoe verschillen in situaties net weer iets anders vragen. Door te reflecteren weet je je geleerde vaardigheden in wisselende situaties toe te passen.

Bewust bekwaam

Je hebt je weg gevonden. Je bent meestal bekwaam en je weet dat ook. Er zijn echter bepaalde triggers die je handelingsverlegen maken. Dan dreig je weer terug te vallen in een eerder patroon. Je realiseert je dat je eigen overtuigingen en patronen je in de weg zitten en tegelijkertijd het aangrijpingspunt zijn voor verdere groei.

Je bent meestal bewust bekwaam. Door triggers word je weer onbekwaam.

Je leert probleemgericht via zelfinstructie en feedback. Je gaat de (vaak weerbarstige) patronen steeds meer onderkennen. Je onderkent en accepteert paradoxen en onzekerheid. Je gaat complexe situaties lezen en handelt ernaar. Je groeit naar onbewust bekwaam.

Onbewust bekwaam

Je weet vrijwel steeds bekwaam. Triggers onderken je tijdig. Je weet deze constructief in te zetten. Dit gaat steeds meer als vanzelf. Je hoeft er niet meer over na te denken. Het lijkt alsof je nooit hebt hoeven ploeteren. Alles klopt met elkaar. Je improviseert en gebruikt je intuïtie.

De vier niveaus zijn overal bruikbaar

Deze niveaus van bekwaamheid kun je toepassen op elke competentie die je van een leider verwacht. Je eigenaarschap, je missie en focus, je timemanagement, je dialoogvaardigheid, je co-creatie, je samenwerking. Het maakt eigenlijk niet uit.

Van debat naar dialoog: de vier niveaus

Stel dat je je wilt toetsen op de mate waarin je in staat bent een dialoog tot stand te brengen. Dan kun je de vier niveaus als volgt typeren.

Onbewust onbekwaam in dialoog

Je ziet debat en conflict als leidende interventie en begrijpt in het geheel niet wat je daardoor laat liggen.

Bewust onbekwaam in dialoog

Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt.

Je wilt graag in contact met anderen verbinden. Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Je raakt in debat. Je komt daar niet echt uit, hoe graag je dat ook zou willen.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: in dialoog met anderen komen zonder dat je eigen opvatting ondersneeuwt
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in dialoog

Je weet over het algemeen heel goed een dialoog tot stand te brengen. Je weet wat nodig is en hebt geoefend. Je luistert naar anderen, vraagt door en toetst of je de ander goed begrepen hebt. Je hebt empathie en compassie. Tegelijkertijd weet je wat erbij jezelf leeft en speelt respectvol te benoemen. Je verbindt op onderliggende belangen en weet de waarde van verschillen in opvattingen te benutten.

Maar dit lukt je helaas niet altijd. Er zijn momenten dat je getriggerd raakt. Die triggers kunnen bij jezelf liggen:

  • je voelt bijvoorbeeld tijdsdruk of
  • dat je te veel op je bordje hebt liggen,
  • dat je moe bent,
  • dat je niet lekker in je vel zit,
  • dat je baalt van de stroperigheid,
  • dat je onvrede hebt over de behaalde resultaten of
  • dat je spanning voelt omdat je in een andere hiërarchische positie zit dan de ander.

Triggers kunnen ook bij de ander liggen doordat hij het conflict en debat bewust lijkt op te zoeken en je het idee krijgt dat je je de kaas niet van de boterham moet laten eten.

Wat ook voor jou die triggers zijn, het effect is dat je de aansluiting met de ander verliest. Je gaat overtuigen en doorduwen. Je bent úit dialoog en ín debat.
Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: in dialoog blijven; ook als je je getriggerd voelt
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in dialoog

Je weet door een variëteit aan interventies in verschillende omstandigheden dialoog tot stand te brengen; ook wanneer anderen dat niet willen. Je benoemt wat er leeft en speelt bij de ander en bij jezelf. Je weet op tafel te krijgen waar het echt om gaat. Er zijn voor jou geen verstoringen. Weerstand is voor jou energie. Je voelt goed wat er in je lichaam speelt, bent je bewust van opkomende triggers en weet de waarde ervan in te zetten in het gesprek.

Je positie: bewust bekwaam groeiend naar onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in dialoog te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

De kracht van deze benadering is dat je op basis van je analyse weet, wat je moet doen. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Ga niet recht tegenover de ander zitten
  • Laat de ander uitspreken of
  • Vraag eerst door, voordat je je oordeel geeft

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • Te begrijpen welke situaties je uit balans brengen, wat je triggert
  • Te leren hoe je weerstand als energie kunt zien of
  • Te voelen wat er in je lichaam gebeurt als je je getriggerd weet en dat gevoel positief te gebruiken om deze trigger om te vormen
In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu? Klik om te Tweeten

Vier niveaus van timemanagement

Ik geef nog een voorbeeld.

Dit zouden de typering kunnen zijn van de niveaus van timemanagement:

Onbewust onbekwaam in timemanagement

Je bent een chaoot zonder dat je dat zelf in de gaten hebt. Het komt allemaal door de wereld om je heen. Je kunt er niets aan veranderen.

Bewust onbekwaam in timemanagement

Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen.

Je hebt het gevoel dat je zelf niet meer de regie hebt over je agenda. Je hebt steeds vaker het gevoel dat je wordt geleefd. Je hebt zóveel te doen, dat het te veel is.  Er komen zoveel mooie dingen op je pad, waar je je aandacht aan wilt geven. Tegelijkertijd zijn er zoveel dingen waar anderen je aandacht voor vragen. Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen. Je loopt van hot naar her en doet voor je gevoel eigenlijk niets echt goed. Je bent eigenlijk continu aan het balanceren met je tijd. Je mist focus, heldere keuzes en rust.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: zelf de regie van je leven in de hand krijgen
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in timemanagement

Je weet wat je wilt. Je hebt je missie bepaald. Dat helpt je enorm om te weten wat je wél en wat je niet doet. In plaats van te balanceren met je tijd, weet je onderwerpen te integreren en die te richten op wat je focus is. Het lukt je meestal om respectvol ‘nee’ te zeggen tegen verzoeken van anderen, die niet passen binnen je focus of je tijdpad. Je hebt momenten van rust en ontspanning, terwijl je tegelijkertijd de nodige vooruitgang in je werk weet te verzetten. Je geniet zowel van deze rust als van de energie die je krijgt van je inspanningen. Je hebt het gevoel dat je er zo toe doet.

Maar iedere keer weer blijkt naar verloop van tijd je agenda weer vol te lopen. Je wilt het niet, maar op de een of andere manier sluipt het er toch weer in. Voordat je het goed en wel in de gaten hebt, ben je weer aan het balanceren met je tijd, ontglipt je de focus en ben je aan het rennen. Tegen beter weten in. Als een kip zonder kop.  Dan grijp je zelf in. Je zet alles op een rijtje en maakt opnieuw keuzes, die weer focus en rust geven. Je vraagt je dan af, waarom je dat niet eerder gedaan hebt. Waarom je het iedere keer weer zover laat komen, dat je een herstelactie moet inzetten.

Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: vroegtijdig bijstellen bij een dreigend gebrek aan focus en rust
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in timemanagement

Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is.

Je vertrouwt op jezelf en op anderen. Je bent evenwichtig en in balans. Je geniet.
Je hebt je missie geconcretiseerd, zodat die voor je een inspirerend houvast is. Je hebt een continue loop van actie-monitoring-feedback-reflectie-actie. Die loop is als de loop van de natuur: na een periode van groei (actie) en bloei (monitoring) is het steeds ook weer tijd voor snoeien (feedback) en stilte (reflectie) als basis voor de volgende groei (actie). Je waardeert wat je gedaan hebt, leert ervan en zet weer nieuwe acties uit. Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is. Door die continue loop zorg je immers voor je persoonlijke groei.

Het is alsof je met die loops een spiraal maakt, waarbij je steeds op een hoger niveau van focus en rust terecht komt. Soms lijk je terug te vallen, maar je pakt het dan tijdig op.

Je positie: onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in timemanagement te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring te laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

Net zoals bij de dialoog kun je nu bepalen wat je te doen staat. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Slechts een keer per dag je e-mail verwerken.
  • Elke avond bepalen welke drie acties je de volgende dag in ieder geval doet en je daaraan houden.
  • Zodra er een nieuwe actie bijkomt, aangeven welke actie je niet meer doet.

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • In een dagboek ’s morgens en/of ’s avonds je gedachten te beschrijven
  • Dagelijkse te mediteren
  • Momenten in je agenda in te bouwen om wekelijks, maandelijkse en drie maandelijks niveau je tijdsinzet te monitoren, erop te reflecteren en weer bij te stellen.

Zelf aan de slag

Je kunt nu als volgt zelf aan de slag:

  1. Kies de competentie die je wilt toetsen
  2. Omschrijf de vier niveaus (of gebruik bovenstaande voorbeelden)
  3. Bepaal in welk niveau je zit
  4. Stel dan vast, welke actie bij jou nodig is.

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Meer lezen

 

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?

Wat zijn op dit moment de trends bij leiders? Waar gaan ze voor? Wat houdt hen bezig? Ik heb acht leiders geïnterviewd. Ze zijn bestuurder, manager of directeur bij de overheid en in de not-for-profitsector. Eén van hen werkt in het bedrijfsleven. In een skypegesprek gaven ze binnen een half uur antwoord op mijn vragen. 

Ik kwam op het idee, omdat ik een e-learning aan het maken ben. Dat doe ik aan de hand van een programma, waarbij ik direct in het begin minimaal zeven mensen dien te interviewen. Van de tien mensen die ik vroeg zeiden er acht direct ‘ja’.  

Een bulk aan informatie kwam bij me binnen. Ik heb een samenvatting gemaakt in achttien punten. 

Dit zijn de 18 trends

1. Iedereen is op de een of andere manier wel bezig om een beweging in zijn organisatie te realiseren.

2. Die bewegingen lijken divers: 

  • Van praatstand naar doestand 
  • Van slachtofferschap naar eigenaarschap 
  • Van hokjes denken naar samenwerking 
  • Van eilandjes naar groter geheel  
  • Van gaan voor eigen belang naar solidariteit 
  • Van praten-over naar praten-met 
  • Van controleren naar in-control-zijn

Alles hangt met alles samen.

3. Niettemin lijkt er ook een rode draad in te ontdekken: er is een verlangen om afscheid te nemen van een naar binnen gekeerde focus die leidt tot behoud van het bestaande. In de beoogde toekomst zoek je actief de ander op, werk je samen, toon je eigenaarschap en ben jezelf in control. 

4. De wereld is continu in beweging. Er gebeurt altijd van alles. Er is altijd een krachtenveld, dat continu verandert. 

5. De druk is hoog, tijd beperkt, er is veel focus op korte termijn, op financiën, op ‘alles im griff’ hebben. Deze context helpt niet echt om de beoogde beweging te realiseren.

6. Stafmanagers lopen aan tegen de weerbarstigheid van de staande organisatie en verlangen naar een leiding die meer stuurt en urgentie aangeeft.

7. Directeuren vragen zich vooral af hoe de beoogde verandering iets van de medewerkers zélf wordt. Ze verlangen ernaar om eigenaarschap bij medewerkers te creëren. Ze zijn daarbij constant op zoek naar een juiste balans tussen sturen en loslaten. ‘Stuur je te veel, dan groeit er geen eigenaarschap. Laat je teveel los, dan ontbreekt focus’.

8. Voor ieder is duidelijk dat nog meer uitleggen, nog beter overtuigen niet werkt. ‘Dan blijf ik hangen in de ratio en raak ik mensen niet’.

Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?


9. Een blijvende opgave is om steeds voor te leven, wat je van anderen verwacht. ‘Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?’, vraagt één van de geïnterviewde zich af.

10. Als reactie op een plotselinge toename van de externe of interne druk ontstaan allerlei overlevingsmechanismen, zoals verdedigen, overtuigen, (nog!) harder werken en spreadsheetmanagement. 

11. Er is daarentegen een verlangen om zelf ‘in control’ te zijn. ‘Me niet laten meeslepen door druk’. Grip krijgen op je eigen werk en omgeving door voldoende rust en reflectie in te bouwen. ‘Ik wil voldoende weerstand hebben. Rekbaar zijn. Gemakkelijk kunnen omgaan met tegenslag.’ Men wil genieten door van toegevoegde waarde te zijn voor de medewerkers, zodat die met plezier én eigenaarschap hun betekenisvol werk kunnen doen.

12.Daarbij is er een bijzonder verlangen om effectief te kunnen reageren. In cruciale momenten vanuit ontspanning en rust gepast reageren, is een wens die veel leeft.

13.Mensen hebben al op veel velden acties ondernomen om hun bekwaamheid te vergroten: boeken en artikelen, masterclasses, intervisie, coaching en management development programma’s. 

14. Er is veelal scepsis over het effect van management development programma’s. ‘We hadden twee keer per jaar een management development programma. We bleven steken in de ratio en kwamen niet verder dan wat algemene afspraken over hoe we onze onderlinge afstemming konden verbeteren’. Ook over het effect van boeken, artikelen en masterclasses bestaat er twijfel: ‘het effect verdampt als je weer terug bent in de dagelijkse gang van zaken.’

15. Enthousiasme is er over deskundigheidsprogramma’s waar het gaat over jezelf: waar je kwetsbaar je knelpunten en schaduwkanten bespreekt; waar je met een coach of met collega’s concrete situaties oefent; waar je verkent wat je eigen gedragsvoorkeuren en belemmerende overtuigingen zijn en hoe je kunt aansluiten bij die van de ander. 

Theorieën en modellen zijn welkom voor zover deze helpen om te begrijpen wat er in de praktijk gebeurt. Van daaruit kun je dan gericht in de praktijk via ‘learning-by-doing’ aan de slag gaan.

16. E-learning spreekt aan omdat je dat flexibel kunt inzetten. ‘Dat kan ik dan zelf inpassen te midden van alles wat me bezighoudt. Dan bepaal ikzelf wanneer ik daar tijd voorneem.’ Nodig is wel om te zorgen voor aansluiting bij ieders praktijk en voor de aanvullende mogelijkheid om concreet te oefenen.

17. Bijzondere vragen zijn: 

Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 

  • Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 
  • En andersom: hoe kan ik een dialoog tot stand brengen met mijn leidinggevende, die toch uiteindelijk de baas is? 
  • Hoe vind ik aansluiting bij mensen die geheel andere gedragsvoorkeuren hebben dan ikzelf? 
  • Hoe ga ik om met mensen die in de weerstandstand staan?

18. Sociale media
Googelen is veruit de meest gebruikte activiteit om vragen beantwoord te krijgen. Van de sociale media is LinkedIn favoriet, direct gevolgd door Facebook. Ook Youtube, Instagram en Twitter is bij een enkeling in gebruik. Over het algemeen geldt dat er geen actieve deelname plaats vindt aan deze sociale media.

Wat zijn jouw trends?  

Dit is slechts een samenvatting van acht gesprekken. Dat levert natuurlijk geen wetenschappelijk bewijs op. Dat is ook niet mijn bedoeling. Het heeft meer de functie van een thermometer. Proberen te horen en te voelen wat er nu op dit moment speelt.  

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen? Klik om te Tweeten

Herken je je hierin? Wat zou je toevoegen? Wat schrappen? Wat nuanceren? Je helpt me enorm als je me dat laat weten! Stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl of voeg je opmerkingen toe onder dit artikel in een commentaarveld. 

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Wat moet je met al die netwerken? Zo bepaal je je doelen

Je doelen bepalen bij netwerken doe je snel en eenvoudig met het framework uit het boek ‘De Blauwe Oceaan‘. Wat zwak je af, wat versterk je, wat stop je en wat creëer je? Dat zijn de vier kernvragen waarmee je je reflectie een boost geeft. Gastblogger Anne Kleefstra vertelt over haar eigen ervaringen, licht het framework toe en maakt duidelijk wat je direct zelf kunt doen.

Don’t judge each day by the harvest you reap, but by the seeds you plant.


Een quote, die inmiddels al een paar jaar bij mij in huis hangt, is van Robert Louis Stevenson: “Don’t judge each day by the harvest you reap, but by the seeds you plant.” Ik ben inmiddels drie jaar ondernemer en deze quote heeft mij zeker in het begin geholpen. Door iedere dag te kijken naar wat ik doe om vooruit te komen en niet te kijken wat voor resultaat ik behaald heb, haal ik veel meer voldoening uit mijn ondernemerschap. Eén van de gebieden waar de quote mij het meeste heeft geholpen, is op het gebied van netwerken. Ik holde alle netwerkevents af en had het eigenlijk te druk met netwerken om aan werk toe te komen. Mijn prioriteiten lagen niet op het doel, maar op het middel en dan niet eens het middel wat bij mij past.

Geven en ontvangen

Daarnaast was ik altijd te verlegen om iets te vragen. Ik wilde mensen niet tot last zijn, dus deed ik alles zelf maar. Dat is niet handig als ondernemer, samenwerken en de talenten van mensen in jouw omgeving en netwerk gebruiken (zeker als jij die talenten niet hebt) is een cruciaal onderdeel van ondernemerschap. Langzaam kwam het besef dat ik alleen nergens kom en dat ik mijn netwerk nodig heb, maar vooral ook dat ik mocht netwerken op een manier die bij mij past. De eerste stap? Ik ben gestopt met alle netwerkevents te bezoeken. Nu ga ik een paar keer per jaar naar een netwerkevent en haal ik de meeste waarde uit mijn netwerk en voeg ik ook de meeste waarde toe aan mijn netwerk op een manier die mij past, namelijk in één-op-één gesprekken.

Verder kwam het besef dat mensen graag geven en dat netwerken een balans is tussen geven en ontvangen en dat ik dus zeker wel om dingen mocht vragen, sterker nog, dat ik mensen hier heel blij mee kon maken. Een win-win dus.

Foto van netwerken

Ik heb mijn netwerk in kaart gebracht. Aan de hand van foto’s heb ik de belangrijkste mensen in mijn netwerk bij elkaar gebracht, bijvoorbeeld mijn beste vriendin, de collega met wie ik carpool, mijn oude stagebegeleider, mijn vader en nog een aantal. Voor iedere persoon heb ik vervolgens opgeschreven waarom diegene in mijn netwerk zit, wat leer ik van diegene, wat kan ik van hun vragen en wat kan ik hun geven. Het gaat altijd om geven en ontvangen.

Wat wil jij met netwerken bereiken?

Wat wil je oogsten en welke zaadjes moet je planten om daar te komen?

Belangrijk voordat je aan de slag gaat is dat je weet wat je met je netwerk wil bereiken.

Sommige mensen hebben een heel duidelijk doel wat ze willen bereiken en kunnen heel gericht hun netwerk inzetten. Voor mij geld dit niet, ik heb geen duidelijk punt in de toekomst, ik weet niet waar ik over vijf jaar ben en wat ik dan doe. Wat ik wel weet is wat ik belangrijk vind, waar ik mij door laat leiden, namelijk mijn kernwaarden. Voor mij zijn dit ‘excellence’, nieuwsgierigheid, gezondheid, integriteit en dankbaarheid. Deze helpen mij ja of nee te zeggen. Mijn kernwaarden helpen mij om keuzes te maken.

Naast de grote doelen, of misschien zelfs ambities, kan het ook iets kleins zijn waar je mensen mee kunt helpen of wat je aan mensen kunt vragen. Denk bijvoorbeeld aan de tekst die je door iemand wilt laten redigeren, een event wat je wil organiseren of zoals Frans aan mij vroeg om deze blog te schrijven. Weet wat je wil vragen en neem dat mee naar de volgende oefening.

4-acties framework

We gaan aan de slag met het 4-acties framework. Het framework is afkomstig uit het boek De blauwe oceaan van Chan Kim en Renée Mauborgne. Het framework wat we gaan gebruiken is ontwikkeld voor het focussen van de strategie van organisaties. Het kan echter ook heel goed gebruikt worden voor andere doeleinden, in dit geval om je netwerk in kaart te brengen, jouw eigen netwerkstrategie.

Verbindend leiden

Aan de slag

Wat gaan we doen?

Je gaat eerst invullen waar je mee wil stoppen en wat je wil afzwakken als het gaat om je netwerk. Alle puntjes moet je invullen. Maak het niet te moeilijk. Ik vul bij afzwakken bijvoorbeeld e-mail in of bezoeken van netwerkevents.

Vervolgens vul je in wat je wil creëren in je netwerk, wat doe je nog niet en wil je wel graag doen en vul in wat je wil versterken. Wat doe je al goed en waar wil je meer van doen. Voor mij was dit bijvoorbeeld goed luisteren en meer één-op-één gesprekken waarin diepgang ontstaat of om hulp vragen.

Dan zijn we toe aan het middelste vakje. Als je alles bekijkt wat je hebt opgeschreven, wat is dan het doel dat je graag wil bereiken met je netwerk, dus efficiënter met je netwerk omgaan, meer lef hebben of misschien wel vrijheid ervaren en jezelf minder opleggen omdat je het eigenlijk al wel heel goed doet?

En nu verder…

Je hebt het framework ingevuld en je weet waar je minder van wil gaan doen en waar je mee wil stoppen en je weet waar je meer mee wil doen en wat je wil creëren. Afhankelijk van de omvang van de acties die je hebt opgeschreven, ga je er meteen mee aan de slag. Probeer echter niet alles in één keer te doen. Experimenteer gefaseerd met de acties die je hebt opgeschreven en kijk wat wel voor je werkt en wat niet. De enige opdracht die je nog hebt, is wel vandaag al te beginnen. Succes en veel plezier!

Je kunt natuurlijk ook anderen helpen met deze aanpak. Dat kan heel eenvoudig. Kopieer de link en stuur het artikel door!

Heb je het zo druk met netwerken, dat je niet meer aan werken toekomt? Lees dan dit artikel Klik om te Tweeten

Over Anne Kleefstra

‘Ik ben Anne, ik spreek, blog, leer, ervaar en doe. Ik ben iedere dag bezig met projecten waarin maatschappelijk rendement centraal staat. Daarnaast vind ik het belangrijk altijd te blijven leren. Mijn leerproces ontstaat vanuit mijn nieuwsgierigheid. Ik leer door inspirerende voorbeelden en boeken, door andere mensen om mij heen, maar vooral door te experimenteren, aannames te toetsen en te ontdekken.’

Quickscan Af- en aanleren van vaardigheden

Met de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ kun je eenvoudig en snel met succes je eigen gedrag verbeteren. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om het te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Meer lezen:

Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen
Waarom integreren je veel verder brengt dan balanceren
Ken je je eigen missie ook?
Een persoonlijke missie die ertoe doet

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’

Wat valt er te leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’? Met het boek stimuleer ik om te reflecteren en te oefenen. Een jaar geleden verscheen het boek. Inmiddels heb ik heel veel mooie reacties van lezers ontvangen. In dit artikel deel ik er vijftien met je. Eén ding is in ieder geval duidelijk: ieder pikt er dat uit, wat er voor hem toe doet. Mogelijk herken je je in één of meer van de reacties en geeft dat weer (nieuwe) inspiratie om met je eigen thema verder aan de slag te gaan.

Ik laat de vijftien lezers aan het woord. Zo kun jezelf beoordelen, wat het beste bij jou aansluit.

1. Driepunter en journaling

Ik heb recent mijn eigen ontwikkelingsplan tegen het licht gehouden. Ik constateer dat ik daarin een concretiseringsslag dien te maken om een volgende stap te kunnen zetten en was op zoek naar handvatten. Ik denk die gevonden te hebben in jouw driepunter en een bij mij passende manier van journaling. (Monique)

2. Een kaart met valkuilen

De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak.

 De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak. Om er niet – telkens – weer in te trappen heb ik voor mezelf een kaart gemaakt. Die zit in mijn agenda en kan ik zo in sommige situaties direct erbij pakken. (Frans)

3. Iedere dag er vol voor gaan

Het boek raakt me. Zet me aan het denken, helpt me om emoties die met beelden samenhangen in te voelen. Het geeft me terug dat ‘het niet vreemd is’, ik ben niet alleen die hierover nadenkt. Het boek attendeert me ook op de scherpte, de plicht, de verantwoordelijkheid om er iedere dag weer vol voor te gaan. Vol in aandacht. Vol in present zijn. Juist niet altijd vol in actie en aanwezig zijn in de vorm van aan het woord zijn of het ‘beter’ weten. (Ellen)

4. Gesprekken voorbereiden

Het boek triggert me om veel explicieter dan voorheen gesprekken voor te bereiden en te evalueren. Ook om meer gericht te zijn op wat mijn inzet betekent voor de ander (Hub)

leren van boek groeien in leiderschap

5. Leren van vensters en samenhangen

Puur door het lezen van het boek ervaar ik meer ruimte in mezelf en ervaar ik een grote innerlijke glimlach. Je voorziet me van vensters, samenhang en woorden die ikzelf nog niet had gevonden en die ik herken tot in mijn haarvaten. (Anastasia)

6. Richting en rust

Je verhaal geeft focus: namelijk begin bij jezelf en beschouw jezelf als grootste uitdaging. Je geeft gestructureerd handvaten aan hoe ik de uitdaging moet aangaan. Dat geeft richting en rust. Want de eerste stappen van de uitdaging liggen binnen bereik. Die heb ik namelijk zelf in de hand. Dit boek is interessant voor iedereen die wil leren en ontwikkelen en bereid is om daarvoor af en toe pijn te lijden. (Anne-Marie)

7. Tranen van herkenning

Ik zit hier met tranen die over mijn wangen rollen. Tranen van herkenning, die me kracht geven om nog meer in verbinding met mezelf en in mijn kracht te blijven. (Claudia)

8. Oefenen en effecten direct zichtbaar

Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch.

 Ik ben der direct mee aan de slag gegaan. Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch. (Ingrid)

9. De hoogste tijd

Ik voel me gesterkt in mijn verhaal en in mijn behoefte aan nieuw leiderschap, vanuit verbinding. Je bevestigt voor mij dat het de hoogste tijd wordt. (Monique)

leren van Boek Groeien in leiderschap
10. Werken aan vaardigheden

Je hebt me getriggerd om weer stil te staan bij mijn missie en ontwikkelingsvragen. Ik ben me nog meer bewust van de rol die ikzelf heb in relatie met anderen. Je biedt handvatten om te werken aan die ontwikkelingsvragen. En dat het niet vanzelf gaat; dat je er bewust aan kunt werken. Het boek motiveert om te werken aan vaardigheden. (Betty)

11. Beginnen bij mezelf

Het idee dat het bij jezelf begint is ook gemakkelijk uitvoerbaar. Ik hoef dus niet de ander te veranderen en kan beginnen bij mezelf door via mijn gedrag iets anders te weeg te brengen. (Imke)

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’ Klik om te Tweeten
12. Mijn eigen feedback-oefenkader maken

Mooie tool heeft Frans met dat feedback-oefenkader. Ik overweeg om als docent zo’n feedback-oefenkader te maken en daar gericht feedback op te vragen van studenten. Iets met rolmodel en door voorbeeld uitnodigen hetzelfde te doen. (Ilse)

13. Aanzet tot volgende stap

Het boek biedt me vele concrete handvatten om zelf te blijven oefenen met verbinden en presentie. Het zet aan tot het zetten van de volgende stap. (Femmy)

14. Dominante presentievalkuilen aanpakken

Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken

In hoofdstuk vijf zet Frans zijn eigen presentievalkuilen op een rij. Dat heeft me gestimuleerd en geholpen om mijn eigen dominante mechanismen te onderkennen, die me verhinderen om present te zijn: Moeheid, faciliteiten niet op orde die me onrustig maken, te volle agenda, het gevoel dat ik in competitie met anderen ben. Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken. (Ellie)

15. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren

Je laat zien dat het komen tot een andere manier van leidinggeven hard werken is, dagelijks, actief, gestructureerd en jaren volhoudend. Met je voorbeeld lever je een bewijs dat het kan. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren. (Jaap)

leren van Boek Groeien in leiderschap

Wat je oppikt, is tijdgebonden

Ik vind het prachtig om te zien hoe ieder op zijn manier iets uit het boek oppikt, dat hem direct van dienst is. Wat je oppikt is tijdgebonden. Iedereen maakt een ontwikkeling door. Zo’n ontwikkeling gaat in verschillende fasen. Afhankelijk van waar je bent, pak je juist dat op, wat voor jou ertoe doet.

3 Ideale voorwaarden

Heb je het boek ook gelezen, dan nodig ik je uit om je bevindingen in het commentaar bij dit artikel te voegen. Zo kunnen anderen daar weer van leren. Mocht je het boek nog niet hebben, dan is het misschien nu de hoogste tijd?

Mijn ervaring is, dat dit de drie ideale voorwaarden zijn om het boek te lezen:

  • Je wilt de kracht van mensen om je heen versterken.
  • Je wilt kritisch naar je eigen overtuigingen en gedrag kijken.
  • Je wilt leren door zelf aan de slag te gaan.

Voldoe je hier niet aan, dan zou ik het boek laten voor wat het is… Maar herken je je hierin, aarzel dan niet. Je kunt het boek hier bestellen.

Bestel hier het boek 

Zeg het voort

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen! Het boek cadeau geven kan natuurlijk ook…

Quickscan ‘Hoe verbindend ben jij?’

Met de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ kun je analyseren waar jezelf in je verbindend leiderschap staat. Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen:

leren met Boek Groeien in leiderschap

Bestel hier het boek 

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

Je gedrag veranderen is als het maken van een tocht. Essentieel is dat je begint. Dat je die eerste stap maakt en daarna volhoudt. Doodeenvoudig, zou je op het eerste gezicht denken. Maar de praktijk is anders. Zonder blijvende aandacht verdampen goede bedoelingen al gauw en ben je weer terug bij af. De eerste actie is vaak simpel. Je moet daarna wel volhouden en er gericht aan werken. Gelukkig is dan succes verzekerd, zoals ikzelf steeds weer opnieuw ervaar met de driepunter. Ik geef je een aantal voorbeelden, die jezelf zó kunt toepassen.

Drie acties in een driepunter

De driepunter bestaat uit drie concrete acties. Het zijn acties die je je gedurende een bepaalde periode concreet voorneemt. Neem bijvoorbeeld deze driepunter:

  • Heb bij de start van een gesprek goodwill naar jezelf en naar de mensen om je heen
  • Onderbreek niemand
  • Laat je onderbreken

Je gedrag gericht oefenen

De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Alleen als je het methodisch doet, kom je tot resultaat.

Zo’n driepunter pak je gedurende een bepaalde periode echt stevig vast. Je zorgt dat je je er elke ochtend aan herinnert. Je evalueert elke avond. Je maakt enkele mensen om je heen deelgenoot en laat ze feedback geven. Mijn beste ervaring is een periode van zes weken. Wanneer ik het langer doe, dan verslapt mijn aandacht. Ik denk ook dat de winst die ik dan nog kan boeken heel beperkt is. Die extra inzet loont zich eigenlijk niet.

66 dagen volhouden

Garry Keller noemt in zijn boek ‘1 Ding, dat je leven zal veranderen’ het magische getal van 66 dagen. Dat is de uitkomst van een onderzoek aan het University College in Londen. Studenten werkten aan bewegings- en voedingsdoelen en hielden de voortgang hiervan bij. De dag telde, waarop het vijfennegentig procent van de studenten gelukt was om zich de gewoonte eigen te maken. De resultaten varieerden van achttien tot 254 dagen, maar 66 dagen bleek een kantelpunt. Hoe eenvoudiger de taken, des te minder dagen bleken nodig. Ingewikkeldere taken vroegen meer dagen.

Wat het ideaal aantal oefendagen voor jou is, moet je dus zelf bepalen. Het hangt van je taak en van jezelf af. Maar bedenk, dat je er echt bewust energie in moet steken om tot verandering van je gewoonte te komen. Het kost eerder twee maanden dan twee weken.

Focus houden door te monitoren

Je helpt jezelf door een houvast te creëren om focus te houden. Je kunt de driepunter op een kaartje zetten dat je steeds bij je hebt. Je kunt aan het eind van de dag een vast moment kiezen, waarop jezelf terugkijkt en je jezelf beoordeelt. Je kunt een Excell sheet maken, waarop je je dagelijks oordeel elke dag even vastlegt. Of een app gebruiken. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Kies de weg die je past. Maar, kies er wél een. Met alleen een voornemen tot driepunteren ben je er niet. Je vooruitgang ontstaat juist doordat je oefent en monitort.

Je eigen driepunter kiezen

De samenstelling van je driepunter is natuurlijk heel persoonlijk. Hij is ook tijdelijk. Na verloop van tijd krijg je ‘het’ namelijk onder de knie en is het weer een vaste gewoonte van je. Mogelijk ben je dan weer aan een nieuwe toe. Er zijn 101 punters mogelijk. Kies dié punters die er nu op dit moment voor jou toe doen.

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert Klik om te Tweeten

Wil je meer zichtbaar zijn?

Het gaat er natuurlijk om dat je je eigen punters maakt. De punters die er nu op dit moment voor jou toe doen. Stel dat je meer zichtbaar wilt zijn. Je wilt je laten zien en proactief meedoen. Een driepunter kan er dan zo uit zien:

  • Ik doe voorstellen voor de agenda van besprekingen.
  • In een overleg zorg ik dat ik één van de afgesproken acties voor mijn rekening neem.
  • Ik zorg in een dialoog dat ik één van de eerste drie ben die het woord voert.

Wil je meer loslaten?

Het kan ook zijn dat je minder wilt vasthouden aan je eigen voorbereiding. Je hebt de neiging om bij vragen van anderen snel weer terug te keren naar je eigen verhaal. Je wilt meer loslaten. Deze driepunter kan dan een richtsnoer zijn:

  • Zodra iemand een vraag stelt, vraag ik door zodat ik de vraag begrijp.
  • In mijn antwoord beperk ik me tot een antwoord op de vraag.
  • Ik toets bij de ander of mijn antwoord een antwoord is op zijn vraag

Wil je minder een criticaster zijn?

Misschien wil je minder de criticaster zijn, waar iedereen je voor aan ziet. Je legt heel gemakkelijk de vinger op de zere plek. Je wacht daar vaak lang mee om zo een maximaal resultaat te bereiken. Wanneer jij het woord neemt, houdt iedereen zijn hart vast. Hoewel iedereen luistert, gaat toch je inhoudelijke bijdrage verloren. Alle aandacht richt zich op hoe je het zegt en niet op wat je zegt. Een driepunter zou dan kunnen zijn:

  • Ik stel vragen om beter te begrijpen wat de ander bedoelt en bezighoudt.
  • Mijn kritiekpunt formuleer ik als mijn zorg en niet als een onomstotelijke waarheid.
  • Ik laat de ander merken dat ik zijn reactie op mijn zorg begrijp.

Je non-verbale gedrag veranderen

Je kunt ook gebruik maken van tips van anderen. Olivia Fox Cabane heeft er een heel boek mee gevuld. Uit haar bestseller ‘The Charisma Myth’ selecteer ik de volgende driepunter over non-verbale acties.

  • Voordat ik spreek, pauzeer ik even.
  • Ik houd mijn handen stil tijdens het praten.
  • Aan het einde van een gesprek houd ik minimaal drie seconden oogcontact.

Simon Sinek maakt het heel eenvoudig: be the last to speak.

Is dit het nu?

Nu zou je vragen kunnen stellen als

  • ‘Gaat dit echt helpen?’
  • ‘Is het zo simpel?’
  • ‘Is dit het nu?’

En je voelt het wellicht al aankomen. Mijn antwoord is drie keer ja. Dat voelt wat ongemakkelijk. Dat het allemaal zó voor het oprapen ligt. Ben Tiggelaar zegt het bijna vertwijfeld: ‘Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs. Basale psychologische survivaltechnieken die bestand zijn tegen de waan van de dag en het menselijk tekort. Vooral dat van mijzelf.’

Tiggelaar laat ook zien, dat het uiterst belangrijk is dat je jezelf beperkt. Minder is beter. Gedragsverandering lukt juist door je te beperken.

Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs.

Het is de spijker op z’n kop. De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Dat is niets voor jou als je denkt dat je toch niets aan je eigen situatie kunt veranderen. Wil je echter door gerichte oefening verschil maken, dan beveel ik deze aanpak van harte bij je aan. Door het methodisch te doen, kom je tot verbluffende resultaten!

Wat is jouw simpele actie?

Waar wil jij de komende twee maanden aan werken? Wat zou jouw simpele actie dan kunnen zijn? Ik kan me zo voorstellen dat er inmiddels van alles door je hoofd speelt. Kies je eigen driepunter en bepaal hoe je dat twee maanden lang gaat volgen. Ik garandeer je: Als je dat doet, zal je simpele actie je een boost geven.

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om te komen tot gedragsverandering. Het is een 8-stappenplan. Je kunt je onderstaand aanmelden om het te downloaden.

 

aanmelden om quickscan te ontvangen

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Dit artikel is voor iemand die graag aan zijn eigen gedrag wil werken. Ken je zo iemand? Stuur het artikel dan aan hem door. Het is een kleine moeite met mogelijk een grote waarde!

Meer lezen

Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen

Kun je nieuwe vaardigheden zo aanleren, dat ze beklijven? Je wilt bijvoorbeeld meer verbindend zijn, kun je dat leren?

‘Jazeker!’, is mijn antwoord.

Tenminste …. als je vasthoudt aan drie eenvoudige principes. Aan de hand hiervan kun je een quickscan volgen die bestaat uit acht stappen. Binnen drie kwartier ben je al aan de slag. Met minimale inspanningen haal je maximale resultaten.

Misschien ben je te snel met je oordeel en heb je onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt dan snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Vaker dan je wilt, kom je zo in een debat terecht. Je komt daar vervolgens niet echt uit, hoe graag dat je dat ook zou willen. Je wilt dat veranderen.

Nieuwe vaardigheden leren

Hoe kun je nu zo oefenen, dat je als vanzelfsprekend in dialoog terecht komt in plaats van in debat? Hoe leer je nieuwe vaardigheden aan?

Dat doe je het meest effectief door uit te gaan van deze drie principes.

  1. Ben positief, maar verdiep je wel in de obstakels die je kunt verwachten
  2. Monitor jezelf en evalueer met een buddy
  3. Oefen methodisch gedurende 66 dagen

Deze principes gelden niet alleen, als je van debat naar dialoog wilt gaan. Je kunt deze toepassen, zodra je nieuwe vaardigheden wilt leren: afvallen en bewegen, relaties, timemanagement.

‘De gouden regel lijkt te zijn dat je ontwikkelt wat je doet en waar je je aan blootstelt’ (Margriet Sitskorn)

WOOP methode

Het eerste principe is gebaseerd op de WOOP-methode. WOOP staat voor Wish, Outcome, Obstacle en Plan. De gedachte is dat je eerst je wens of droom (Wish) bepaalt. Je wil bijvoorbeeld, meer in dialoog zijn. Vervolgens benoem je wat het voor je betekent, als je die droom realiseert (Outcome). Wat zie je dan bij jezelf? Hoe voel je je dan? Dat zijn de vragen die je je dan stelt. In het voorbeeld van de dialoog zie je misschien dat je relaxt bent, dat je geniet van het gesprek en de inbreng van de ander. Dat het gesprek leidt tot iets wat je vooraf niet had kunnen bedenken.

Obstakels benoemen

Door dit te doen vergroot je je verlangen om ook echt voor je droom te gaan. Nu breng je realiteitszin in. Je gaat de obstakels (Obstacle) onderkennen die je afhouden van het realiseren van je droom. Bij de dialoog kan dat zijn, dat je opmerkingen van anderen snel als kritiek ervaart en dat je je dan gaat verdedigen. Of dat je zo overtuigd bent van je gelijk dat je al snel gaat drammen. Daarna ben je klaar voor de laatste stap: het maken van het Plan. Dat doe je via de ‘als… dan… methode’.

Als ik kritiek ervaar dan ga ik me niet verdedigen, maar vraag ik door bij de ander wat hij precies bedoelt.

Dat is zo’n als-dan-plan. Of als ik merk dat ik overtuigd ben van mijn gelijk, dan ga ik diep en rustig ademhalen en verken vervolgens de opvatting van de ander.

Nieuwe vaardigheden leer je door obstakels te onderkennen en stap voor stap te elimineren Klik om te Tweeten

Deze WOOP-methode is gebaseerd op het gedachtegoed van hoogleraar Gabrielle Oetingen. Positief denken is niet voldoende, je komt verder zodra je obstakels op voorhand onderkent. Ook Margriet Sitskorns’ aanpak (IK2) is hierop gebaseerd. Je ziet het ook terug bij Helen Sanders, van Health Ambition. Ze maakt duidelijk dat positief denken niet vanzelf gaat. Je moet er wel wat voor doen. Ze geeft negen tips die helpen om in een positieve flow te komen en te blijven.

Self-Regulated-Learning

Nu heb je een als-dan-plan, maar hoe breng je dat effectief in de praktijk. Dan komt de methode van ‘Self-Regulated-Learning’ (SRL-methode) van onderwijspsycholoog Barry Zimmerman om de hoek kijken. De kern van die methode is dat je het aanleren van je nieuwe vaardigheid methodisch aanpakt. Je hebt een plan, dat ga je oefenen, je monitort je resultaten, waarna je vervolgens evalueert en bijstelt. Hoe eenvoudig dit ook lijkt, het vergt de nodige discipline om dit ook daadwerkelijk te doen.

Mijn eigen ervaringen

Bij mijn eigen streven om mijn dialoog te verbeteren heb ik heel goede ervaringen gehad met de volgende aanpak. Ik benoemde elke week zeven gesprekken, waarin ik zou gaan oefenen. Van elk gesprek maakte ik aantekeningen na afloop. Wat ging goed? Wat vraagt nog aandacht? Wat leer ik hiervan? Dat waren vragen die ik overwoog bij het terugkijken. Na vier weken legde ik mijn bevindingen voor aan een van mijn collega’s. Samen reflecteerden we, waarna ik mijn ‘als-dan-plan’ bijstelde en aan een nieuwe periode van vier weken begon.

66 dagen

Het begint dus met positief te zijn, obstakels te benoemen en een als-dan-plan te maken. Dat is het eerste principe. Vervolgens ga je aan de slag, monitor je hoe het gaat, evalueer je en stel je bij. Dat is het tweede principe. Maar hoelang moet je het volhouden? Daar komt het derde principe om de hoek kijken. Het antwoord is: 66 dagen.

Natuurlijk is dat getal niet zo stellig, als ik het hier presenteer. Er zit echter wel een heel belangrijke kern van waarheid in. Het getal is de uitkomst van een onderzoek, waarbij studenten volgens de SRL-methode werkten aan bewegings- en voedingsdoelen. Eenvoudige taken vroegen minder dagen, ingewikkeldere taken juist meer. Mijn eigen ervaring is dat deze 66 dagen best een goede richtlijn is. Met mijn aanpak van twee keer vier weken oefenen kom ik aardig in de buurt van dit getal. De essentie is naar mijn idee dit. Even iets oefenen heeft geen zin. Je moet bewust je nieuwe vaardigheid oefenen. Doe je dat, dan kun je relatief eenvoudig toch best al snel succes hebben.

Nieuwe vaardigheden in 8 stappen

Door de kracht van deze principes te gebruiken kunnen we nu een stappenplan maken. Voor het maken van het plan gebruiken we de WOOP-methode (stap 1 tot en met 5). Voor de uitvoering ervan zetten we de SRL-methode in (stap 6 en 7). Vervolgens bouwen we het principe van 66 dagen om tot een praktische periode van twee keer vijf weken (stap 8)

Het stappenplan ziet er als volgt uit:

Stap 1: Formuleer je wens

Benoem waar je naar streeft of waar je naar verlangt. Formuleer je wens in één zin. Ik wil meer in dialoog zijn. Ik wil gezonder leven. Ik wil meer tijd voor mezelf. Dat zijn dan enkele voorbeelden.

Stap 2: Benoem de uitkomst, zodra je wens bereikt is

Neem nu aan, dat je wens in vervulling is gegaan. Dus, stel je voor dat je wens werkelijkheid is geworden. Formuleer nu wat dat voor je betekent. Hoe voel je je dan. Welke betekenis heeft dit dan voor je.

Stap 3: Bepaal je oefensituaties

Bepaal eerst waar en wanneer je wilt oefenen. Daartoe gaat je vooraf oefensituaties markeren. Kies dié oefensituaties, waarin je ook echt aan nieuwe vaardigheden kunt werken. Kijk vijf weken vooruit.

Stap 4: Kies het obstakel, dat je wilt overwinnen

Wanneer je wilt afvallen is misschien de snoeppot één van de obstakels. Of de geplande feestjes. Of je onregelmatige diensten. Als je meer in dialoog wilt zijn, dan is de kans groot dat één van de drie klassieke verbindingsvalkuilen je obstakel vormt: kaatsen, drammen of direct met oplossingen komen.

Stap 5: Bepaal je als… dan …. actie

Bepaal nu de drie dingen die je gaat doen, als je in de valkuil valt of dreigt te vallen. Stel dat je valkuil is dat je direct met oplossingen komt. Je neemt je dan een alternatieve actie voor.

Dit zou zo’n plan kunnen zijn:

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan:

  1. Houd ik me in/ stop ik daar mee
  2. Verken ik het probleem door door te vragen
  3. Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen.

Stap 6: Monitor je oefening

Je gaat nu oefenen in de praktijk van alledag.

Monitor elke oefening door antwoord te geven op de volgende vragen:

  • Waar kun je trots op zijn?
  • Wat vraagt je aandacht?
  • Wat leer je hiervan?

Schrijf dit op en maak hier een logboek van. Doe dit gedurende vijf weken.

Stap 7: Evalueer je oefening met een buddy 

Kies een buddy om te sparren en evalueer met deze buddy de bevindingen die je in je logboek hebt opgeschreven. Deel je ervaringen, vraag om tips. Scherp eventueel je ‘als…dan… acties’ aan.

Stap 8: Herhaal je acties uit de eerste vijf-weken-periode

Markeer wederom de situaties, waarin je gaat oefenen in de komende vijf weken. Monitor weer elke oefening en schrijf je bevindingen op in je logboek. Doe dit weer gedurende vijf weken. Evalueer daarna wederom je ervaringen met je buddy en stel trots vast wat je geleerd hebt.

Binnen drie kwartier zelf aan de slag

Met dit stappenplan combineer je drie belangrijke principes. Je maakt echt grote sprongen vooruit. Het kost je ook nog weinig tijd. Stel dus niet uit en begin vandaag nog. Stap 1 tot en met 5 zet je binnen drie kwartier. Zo snel kun je al aan de slag zijn. Zorg dat je je bevindingen monitort en vastlegt en maak een afspraak met een buddy. Ik verzeker je: na tien weken ziet je wereld er anders uit. Wat eerste onmogelijk lijkt, blijk je gewoon te kunnen. Een schier onneembaar obstakel blijk je met gemak te kunnen tackelen.

Download de quickscan met een extra toelichting. Dan heb je direct een stevig houvast:

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

De Y-Factor in Leiderschap: Beslisruimte

Door Ed Baas

In de overweldigend literatuur over leiderschap wordt niet gesproken over de beslisruimte van de leider. Beslisruimte is de mogelijkheid om objectief en zonder vooroordeel feiten, ervaringen en mogelijkheden om te zetten in een beslissing. De valkuil is dat we denken dat we waardevrij kunnen oordelen maar onze onbewuste stimuli bepalen voor 90% ons gedrag.

De Schotse psychiater R.D. Laing heeft het als volgt verwoord:

De reikwijdte van wat we doen en denken

Wordt, door wat we niet merken,

Bepaald, beperkt.

En omdat we niet merken

Dat we dat niet merken

Kunnen we maar verrekte weinig doen

Om een verandering te bewerken

Tot we merken

Dat juist het feit dat we het niet merken

Onze daden en gedachten bewerkt.

Onbewuste factoren beperken beslisruimte

Niet merken dat daden en gedachte worden bewerkt geeft een lagere beslisruimte. Immers we denken vrij en objectief te kunnen beslissen maar dat wordt niet bepaald door wat we menen te beslissen maar door onbewuste factoren die ons gedrag van de belangrijkste wapenfeiten voorziet. Beslisruimte is daardoor een onbekende term en zeker onbeminde term omdat we niet (willen) onderkennen dat onbewuste elementen ons gedrag beïnvloeden.

Daarbij: de leiders die een zeker aanzien bereikt hebben zullen niet snel hun beslisruimte in twijfel trekken immers “Ik ben niet voor niets zover gekomen.” Daarom is het niet eenvoudig om de beslisruimte aan leiders te laten ervaren. Want het is een paradox: dat wat je niet merkt, integreren in je gedrag.

Het is moeilijk om mensen die geen kleuren kunnen onderscheiden, de kleur rood te laten ervaren.

De praktijk

Toen ABN/Amro in 2002 Rijkman Groenink benoemde als CEO benoemde ze een leider met grote daadkracht, veel ervaring, doorzettingsvermogen en werklust. De ideale man.

Maar ook een CEO met weinig beslisruimte. Zijn onbewuste aansturing focust op de aanname (die hij in veel interviews heeft aangegeven): beter worden dan zijn vader. Hij besefte daarmee niet dat hij zijn beslisruimte in een zeer nauw kader plaatste omdat “beter dan vader worden” gedreven wordt door zijn (onbewuste) idee van de eigenschappen van zijn vader. Het is dus een onbewuste aanpassing op zijn aanname “beter dan vader”. Dat is de kern. Het heeft hem veel en ver gebracht maar is ook de voorbode geweest van zijn val.

Allergisch voor afwijzing

Niemand heeft kunnen voorzien, ook zijn zoons en vrouw niet, dat Bernard Madoff zijn imperium op drijfzand bouwde door het geld van de inleg te gebruiken voor uitbetaling van de rentepercentages. Hij was een graag gezien mens onder beleggers terwijl hij nagenoeg geen enkele reële belegging heeft gedaan maar niemand had het in de gaten. Hij besliste over het lot van miljarden aan inleggeld.

Hij was allergisch voor afwijzing (Bernard Madoff, 2013). Wilde de belegger niet teleurstellen in zijn rentepercentages van meer dan 10%. Kon niets anders doen, gedreven door de angst voor afwijzing, om de belegger zijn percentages uit te keren. Zijn beslisruimte werd gedomineerd bij de (onbewuste) angst voor afwijzing, zijn beslissingen vonden plaats vanuit onbewuste aanpassing die beperkende onbewuste aansturing. Daarom had hij weinig beslisruimte. Het ontbrak hem aan de Y-Factor.

‘No problem can be solved from the same conscious that created it’                  (Albert Einstein)

Onbewuste aanpassing

Aanpassing aan de omgeving is een zeer natuurlijke, zij het onbewuste actie ter bescherming van het eigen ik. Een eigenschap van aangepast gedrag is, dat als er druk ontstaat op de persoonlijkheid, dat deze aanpassing gaat vervormen en negatief gaat werken. Vasthoudend wordt dan dogmatisch, besluitvaardig wordt dan onbezonnen, controle wordt manipulatie, overtuigingskracht wordt hoogmoedigheid, etc. Zodra er dus druk ontstaat neemt de beslisruimte nog verder af zonder dat de persoon zelf dit in de gaten heeft. In mijn begeleiding van meer dan honderd teamsessies wordt dit telkens bevestigd. Waar collega Jan blijft ervaren dat hij vasthoudend is ervaart de groep hem als dogmatisch: zó vasthoudend dat er niet meer wordt losgelaten.

Hoe een toename van weerstand ontstaat

Juist binnen de context van veranderkundige interventies en processen is dit een essentieel gegeven omdat juist op het moment dat veranderingen worden ingezet, de druk intrinsiek en onvermijdbaar wordt verhoogd. Dat is ook de reden dat menig verandermanager te maken krijgt met een toename van de weerstand, die in eerste instantie niet aanwezig leek. “Ineens was er veel oppositie, dat had ik nooit verwacht” is een veel gehoorde uitspraak.

In de praktische wereld zien we dit gebeuren bij de hierboven genoemde voorbeelden. De druk werd steeds groter en de competenties die gebaseerd waren op aangepaste gedragingen, gaan dan als competentie negatief uitwerken. Ineens bleek het controlerende deel zodanig onder druk te staan dat aanpassing onvermijdelijk werd om deze druk te vermijden. De op aangepast gedrag gebaseerde competentie ‘controle’ wordt vervormd tot manipulatie van de cijfers als een individuele beschermingsconstructie. Eerst is er de individuele manipulatie die vervolgens ondergronds overgaat in collectieve manipulatie. Vanaf de zijlijn lijkt zoiets onbegrijpelijk maar het onbewuste is onverbiddelijk en vasthoudend: bescherming van het eigen –ik- gaat te allen tijde voor.

Baron van Münchhausen effect

Het is echter onmogelijk om dit op eigen kracht, door eigen inzicht, naar de oppervlakte te brengen. Het Baron van Münchhausen effect, namelijk jezelf uit het moeras omhoogtrekken, bestaat niet in de materiële wereld maar ook niet in de psychische wereld. We kunnen niet gelijktijdig subject en object zijn.
Beslisruimte Munchhausen HerrfurthHet individu (de leider) brengt dus binnen de sociale context van een organisatie zijn onbewuste deel in, dat in interactie gaat met de bewuste en onbewuste delen van andere individuen. Dit geeft een eigen dynamiek. In de cultuur binnen organisaties zijn daarom onbewuste krachten of aspecten aanwezig, die deze (uiterlijke of naar buiten gerichte) cultuur beïnvloeden. Deze onbewuste aspecten, geef ik een aparte plek binnen de organisatiecontext, waarmee ik de traditionele cultuur splits in twee op zichzelf staande gebieden: Cultuur en Natuur als afzonderlijke grootheden.

Cultuur en Natuur

Cultuur:          Het geheel aan meetbare, trainbare, verwoord- en veranderbare menselijke prestaties, vaardigheden, kennis en mogelijkheden vervat in structuren, regels en gedragscodes zichtbaar in individueel en/of groepsgedrag. Cultuur is snel veranderbaar door kennis en bewustwording maar niet duurzaam.

Natuur:           Het geheel aan indirect meetbare en indirect trainbare menselijke projecties, die niet kwantificeerbaar zijn in gangbare (Cultuur) termen, maar wel invloed uitoefenen op het geheel der organisatie in prestatie en output en een eigen dynamiek en uitingsvorm heeft. Natuur is langzaam veranderbaar door bewustwording en duurzaam.

Natuur en leiderschap

Het is mede door het fenomeen van de Natuur van een organisatie waardoor leiderschap al of niet wordt bevestigd. Niet alleen door aansluiting in de Cultuur, maar zeker ook door aansluiting in de Natuur van een organisatie. Het kan m.i. tevens verklaren waarom leiders niet per definitie succesvol zijn in organisaties. Bewezen leiders kunnen mislukken in een andere omgeving of, beter geformuleerd, in een andere Natuur waar deze leider vanuit zijn eigen onbewuste aansturing geen aansluiting bij kan vinden. Het is daarom mijn visie dat leiderschap niet alleen een kennis/vaardigheden component kent of stijlen waar zoveel over geschreven is, maar een zodanig beslisruimte heeft die aansluit bij de organisatie.

Ik hecht daarom meer waarde aan de term beslisruimte die impliceert dat een leider zichzelf op onbewust niveau kent, waar in mijn definitie het bewust worden en leren hanteren van de projecties van de Natuur in besloten ligt, dan aan strategisch of visionair leiderschap, welke meer de kennis/vaardigheden structuur bevat. Indien een leider zich bewust wordt van zijn eigen projecties en deze van zijn negatieve onbewuste lading kan ontdoen, zal dit positieve consequenties hebben voor de organisatie. Niet alleen als (rol)voorbeeld maar ook omdat de leider zich meer bewust wordt van de negatieve projecties van de organisatie als totaal, die zo karakteristiek zijn voor slecht functionerende leiders in relatie tot hun organisatie.

Praktische gevolgen

De leider die zijn/haar onbewuste aansturing niet kent neemt beslissingen gebaseerd op onbewuste eerdere ervaringen. De huidige stimuli voor beslissingen zoals gegevens, feiten, omstandigheden worden beïnvloed door oudere stimuli die niet in het bewustzijn komen maar hun invloed buiten het bewustzijn aanwenden. Deze beide (bewust en onbewust) worden gesmeed tot een beslissing die niet langer objectief is, maar beïnvloed wordt door eerdere (negatieve) ervaringen.

Elke leider dient zijn onbewuste aansturing te kennen

De zeer uitgebreide leiderschapsliteratuur is zinvol en praktisch toepasbaar, maar houdt geen rekening met de beslisruimte van de leider. Het woord ‘onbewust’ komt nauwelijks voor in de literatuur en als het genoemd wordt niet in de betekenis van onbewuste stimuli maar in de betekenis van ‘niet aan gedacht’ of ‘niet kenbaar’. Organisaties kunnen beter functioneren als de leider zijn onbewuste aansturing kent en daarmee aansluiting vindt bij de Natuur van de organisatie.

Vanuit de analytische psychologie zijn meetsystemen ontwikkeld om deze onbewuste aansturing meer zichtbaar te maken. Daarbij wordt gebruik gemaakt van afbeeldingen in plaats van de gebruikelijke (cognitieve) teksten. Een afbeelding heeft effect op de onbewuste aansturing waar teksten cognitief geadresseerd worden. Het voert in dit kader te ver om daar inhoudelijk op in te gaan. Ik verwijs graag naar enkele boeken en websites.

Quickscans downloaden

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Over Ed Baas

Ed Baas volgde de Change managementopleiding bij de VU in Amsterdam, na een opleiding in Analytische psychologie te Nijmegen. Hij is thans als researcher verbonden aan My HBM Network en onderzoekt de relatie tussen de bewuste en onbewuste drijfveren in organisaties. Hij heeft ervaring in (internationale) teambuilding van diverse R&D groepen in Europa en de V.S. m.b.v. transition management. Hij introduceerde de term beslisruimte in zijn boek “Zelfbewust Leiderschap” (Zwerk, 2012). Als verandermanager begeleidt hij organisaties in hun streven naar verdere optimalisatie. Daarin speelt het onbewuste op individueel en op teamniveau in zijn ogen een beslissende rol.

Literatuur

  • Baas, Ed (2012). Zelfbewust leiderschap. Zwerk Uitgevers.
  • Baas, Ed (2016). Human Being Management, Centrum voor Belevingspsychologie.
  • Collins, Jim (2001). Good to Great. Random House Business Books.
  • Green, Alan (1996). A Company Discovers Its Soul. Berret-Koehler Publishers.
  • Hamaker Zondag, Karin Het projectiemechanisme in de praktijk, Symbolon
  • Have, Steven en Wouter (2003). Het boek verandering: over het doordacht werken aan de Academic service.
  • Hopper, Earl. (2001). The social Unconscious: Theoretical considerations. Art. Group Analysis (2001)
  • Jung, C.G. (1977). Het ik en het onbewuste. (Org 1933)
  • Kets de Vries, M.ER. (2006). Leaders on the couch. Chichester: John Wiley
  • Loo, E.L.H.M. van de (2004). Leiders moeten zich kwetsbaarder durven opstellen. Boek verandering: Have S.
  • Sandic, Marijana and Aneta (2006). The Archetypes Echoed in the Collective Unconscious of the people. Art Group Analysis 2006; 39; 411

Nieuw leiderschap is nog niet zo eenvoudig

Hoe geef je leiding aan veranderingen in een wereld, waar de complexiteit met de dag lijkt toe te nemen? Meer beheersing en controle werken niet meer, terwijl dit wel nog de hoofdstroom is. Dat vraagt om nieuw leiderschap, waar synergie centraal staat in plaats van de managementinvalshoek. Wat betekent dat voor jou als leider? Hoe ziet dat eruit? Wat ga je anders doen?

Ik vertel over mijn eigen wake-upcall en schets signalen waaraan je kunt herkennen hoe het bij jezelf ervoor staat. Ik kom ook tot een conclusie. Namelijk dat je bij jezelf moet beginnen. En dat dat nog niet zo eenvoudig is.

Top-down?

De buitenwacht verwacht gewoon dat je het op orde hebt. Hoe groot is dan niet de verleiding om direct interventies te doen? Door maatregelen te nemen, toon je daadkracht. Met je ingreep laat je de buitenwacht zien, dat je ‘in control’ bent of in ieder geval gaat komen. Je straalt uit, dat het allemaal goed komt. Je grijpt top-down in.

Tegelijkertijd is dit ook duidelijk: zo’n ingreep bevredigt voor de korte termijn, maar is funest voor de lange. Je ondermijnt immers het eigenaarschap van je medewerkers. Die komen weer terug in de positie, dat ze uitvoeren wat de baas tegen hen zegt wat ze moeten doen. Voor je het weet ben je met je ingreep de kracht van je medewerkers aan het verzwakken in plaats van aan het versterken.

Verandering van tijdperk vraagt nieuw leiderschap

Jan Rotmans zegt het extreem: We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk‘. Mathieu Weggeman geeft de beweging aan waar we middenin zitten. ‘We gaan van command & control naar ruimte en vertrouwen geven. De verticale hiërarchische structuur maakt plaats voor een horizontale, waarin kernwaarden leidend zijn.’ Annemieke Roobeek noemt het ‘netwerkleiderschap’. Je werkt transparant samen in flexibele netwerken. Niet macht, maar kracht is dan leidend. Als leider ben je horizontaal en verbindend georiënteerd.

Er is duidelijk iets bijzonders aan de hand. Rotmans, Weggeman en Roobeek zeggen het ieder op hun eigen manier: we zijn op weg naar een nieuwe wereld, die nieuw leiderschap vraagt. We halen het accent weg bij managerial leiderschap, waar ‘command & control’ centraal staat. In plaats daarvan komt vertrouwen en verbinding, waarbij we erop gericht zijn om synergie tot stand te brengen. We maken een beweging van managerial – naar synergie leiderschap. We gaan niet voor onze eigen waarheid, maar voor de meerwaarde die ontstaat wanneer we de kracht en energie van alle betrokken verbinden.

Hoe ikzelf tegen de lamp liep

Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ik herinner me nog goed toen ik erachter kwam, dat ik heel iets anders deed dan ik wilde doen.

Het is 2004. Ik ben burgemeester van de gemeente Maasbracht en volg de opleiding Executive Change Management bij het SIOO. Het verkleinen van de kloof tussen inwoners en burgers zie ik als mijn opdracht. Met mijn studie hoop ik dichterbij een oplossing te komen; althans dat is mijn streven.

Maar bij mijn eerste studieopdracht loop ik direct tegen de lamp.

Ik houd minutieus een dagboek bij van gesprekken die ik gedurende een drietal dagen heb. Vervolgens maak ik een analyse van het patroon van die gesprekken. Voor deze analyse gebruik ik de boeken ‘Beelden van organisatie’ van Gareth Morgan (1986) en ‘Leren Veranderen’ van Leon de Caluwé en Erik Vermaak (2002).

Een koude douche

Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel. Ik constateer dat de uitkomst van die gesprekken vrijwel geheel in overeenstemming is met datgene wat ik van tevoren bedacht heb. Met andere woorden: eigenlijk weet ik dus uitstekend ervoor te zorgen dat de gesprekken precies dat opleveren wat ik graag wil hebben. Ik realiseer me wat dat betekent… Ik maak in het geheel geen gebruik van de kracht en energie van de mensen met wie ik in gesprek ben. Dat is wel het laatste wat ik wil. Ik wil juist de inbreng van iedereen aan bod laten komen. Die inbreng wil ik zó verbinden dat we tot uitkomsten komen die we vooraf niet zouden kunnen bedenken. Dan gaat het er niet om dat ik geregeld krijg wat ik vooraf bedacht heb, maar dat we samen komen tot synergie.

Mijn conclusie is klip en klaar: ik heb dat gedurende die drie dagen in het geheel niet weten te bereiken. Het voelt als een koude douche.

Mijn reflectie is eigenlijk een wake-upcall. Ineens zie ik het en heb ik door wat er gebeurt. Ik blijf hangen in managerial leiderschap en kom niet toe aan het realiseren van synergie.

Toetsen aan de hand van signalen

Waaraan kun je het managerial leiderschap bij jezelf herkennen? Wat zijn de elementen van het nieuwe leiderschap waar synergie centraal staat? Je kunt het terugzien op alle niveaus. In je organisatie, in je teams en in je gesprekken. Bovenal kun je het terugzien bij jezelf. Met een blik op onderstaande signalen, kun je toetsen hoe het bij jou ervoor staat. Wat zie je gebeuren? Wat is de onderliggende redenering? Waaraan geef je aandacht?

Nieuw leiderschap, leiderschapsdomeinen, signalen bij jezelf

Het moment dat ik tegen de lamp liep, is nu al weer dertien jaar geleden. Sindsdien ben ik me bewust van mijn valkuil om uit te gaan van mijn eigen waarheid, waardoor ik de kracht en energie van de mensen om me heen laat liggen. Ik doe mijn best om bewust op zoek te gaan naar synergie. Mijn ervaring is dat dat nog niet zo eenvoudig is. Kijk maar even over mijn schouder mee naar een drietal gebeurtenissen uit de afgelopen week.

Zo maar drie voorbeelden

  • Tijdens het hardlopen komt een hond op me af. Ik zie in de verte zijn baasje lopen. ‘Waarom loopt die hond hier los en doet die man niets’, schiet door mijn hoofd. Ik stop met lopen en wandel. Samen met de blaffende hond kom ik bij de man. ‘Ik ga hem aanspreken’, denk ik bij mezelf. Maar ik bedenk me, wanneer ik zijn gezicht zie. ‘Is alles goed?’, vraag ik. ‘Nee’, zegt hij zichtbaar gestrest, ’mijn hond wil niet luisteren en ik zag je te laat aankomen; sorry.’
  • Ik zet een datumprikker uit voor een afspraak. Van één van de deelnemers krijg ik geen reactie. ‘Het is altijd dezelfde die niet reageert’, denk ik. Ik stuur een whatsappje. ‘Oh, maar ik heb helemaal geen datumprikker gezien. Heb je mijn nieuwe e-mailadres wel gebruikt?’. Ik kijk het na en zie dat in de datumprikker nog haar oude adres in mijn contacten staat.
  • De conceptmanagementreview geeft me geen goed gevoel. Ik verwacht een strategisch document en daar voldoet het niet aan. Ik denk een oplossing te hebben. ‘Kunnen we niet beter ons kwaliteitsrapport als basis voor de managementreview gebruiken?’, breng ik in. Met mijn goed bedoelde oplossing negeer ik al het goede dat de managementreview ook te bieden heeft. Het duurt even voor ik het door heb om dan te komen tot de vragen die er echt toe doen: wat zijn eigenlijk onze verwachtingen van een strategisch document en wat is er nodig om te zorgen dat de managementreview aan deze verwachtingen gaat voldoen.

Het patroon is steeds hetzelfde, of het nu gaat om de managementreview, de datumprikker of de hond. Ik heb mijn oordeel al klaar nog voordat ik met de ander heb gesproken. In plaats van me te verwonderen en open te staan voor wat er gebeurt, kies ik voor de managerial reflex:

  1. Het gaat volgens mij niet zoals het moet gaan.
  2. Dat komt omdat de ander niet doet wat hij moet doen.
  3. Ik zal dat wel even corrigeren.

Van managerial naar synergie leiderschap

Hoe blijf je uit dit patroon? Hoe blijf je uit de reflex van duwen, trekken, zenden, regelen, instrueren, oplossen en overtuigen? Hoe maak je de stap van managerial naar op synergie gericht leiderschap?

Op deze vragen is maar één antwoord mogelijk. Dat is de aloude wijsheid, dat verandering bij jezelf begint. Het gaat erom dat je de cirkel doorbreekt. Wanneer het gaat over leiderschap, gaat het niet over anderen, maar over onszelf. Dát is de essentie. Wijzelf zijn het grootste probleem. En de grootste uitdaging. Als leider kun je je niet verschuilen achter de camera en een foto maken van de mensen in je organisatie. Als leider sta je open en kwetsbaar zélf op de foto. Daarmee doe je er echt toe. Cruciaal is hoe je overtuigingen en gedrag als leider tot uitdrukking komen in de contacten van alledag.

Dan is het dus van het grootste belang om niet naar anderen te kijken, maar naar jezelf. Wat je ziet als je bij jezelf kijkt is, is dan de essentiële vraag.

Zelf het goede voorbeeld geven

Door zelf het voorbeeld te geven creëren we ruimte voor anderen om zich comfortabel te voelen om hetzelfde te doen. Je blijft in je eigen gevangenis, zolang je blijft denken, dat het aan jouw omgeving ligt. Zodra je je realiseert dat jíj – en alleen jíj – het verschil kunt maken ontstaat ruimte. Ruimte om een verpopping te maken van rups tot vlinder, van managerial naar synergie.

Zo’n verpopping gaat niet vanzelf. Dat is nog een stevige opgave. Het vraagt om de bereidheid om te reflecteren op je eigen vooronderstellingen en het nieuwe gedrag te oefenen en door feedback te verbeteren. Om zo met vertrouwen out-of-the-box stappen zetten op weg naar meer verbinding en vertrouwen nu meer beheersing en controle niet meer werken.

Conclusie

Mijn conclusie is dan ook:

  • We leven in een verandering van tijdperk.
  • Dat vereist een verschuiving van managerial naar op synergie gericht leiderschap.
  • Om die verschuiving te realiseren moet je bij jezelf beginnen.
  • De overtuigingen en het gedrag van jou als leider zélf zijn cruciaal.
  • Met jouw voorbeeld nodig je anderen uit om ook op synergie gericht te zijn.
  • Dat is een stevige opgave. Door te oefenen en feedback in te bouwen kun je groeien in dit nieuwe leiderschap.

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

De tien ankers van vertrouwen voor nieuw leiderschap

Wat kan je houvast zijn bij nieuw leiderschap? Wat zijn ankers die vertrouwen geven, wanneer je stopt met autoritair en managerial leiderschap? Hoe zet je stappen in de richting van verbinding en presentie?

Zo lang vraagstukken nog simpel en ingewikkeld zijn, kun je deze met logica oplossen. Met autoritair en managerial leiderschap kun je dan heel ver komen.

Vertrouwen als fundament in dynamische wereld

Zodra vraagstukken echter complex worden en de omgeving chaotisch is, gaat dat niet meer. Dat is juist nu het geval. Dan is verbinding en presentie geboden. Je gaat samen op weg zonder dat je de toekomst precies kent.

In tien artikelen heb ik even zoveel ankers van vertrouwen verkend en verdiept.  Ze vormen een fundament van waaruit je kunt werken aan je eigen groei en ontwikkeling. In dit artikel zet ik deze tien ankers op een rij.

vertrouwen op jezelf en op anderen

1. Vertrouw op jezelf en op anderen

Zodra je verbinding en presentie instapt, verlaat je tal van vertrouwde zekerheden. Je kunt niet meer leunen op je hiërarchische, expert – of managementpositie van waaruit je zaken naar je hand zet. Je laat de controle los en je weet niet wat de uitkomsten zullen zijn.

Een hele range aan ja-maar vragen ligt op de loer:

  • Zullen ze denken dat ik het niet weet?
  • Verwachten ze niet geheel iets anders van me?
  • Wat als er een heel andere oplossing uitkomt?
  • Wat als ik de uitkomst niet zie zitten?

Die vragen krijg je van tevoren niet beantwoord. Je moet ze ook niet van tevoren beantwoord wíllen hebben. Zodra je in verbinding en presentie stapt, ga je om met wat zich aandient. Je eerste houvast is dan dat je vertrouwt op jezelf. En het tweede dat je vertrouwen hebt in de ander.

Niet je positie als leidinggevende, maar je vertrouwen in jezelf en in de mensen om je heen, geven je dan houvast.

Verandering begint bij jezelf, Copyright Bert Vrolijk

2. Verandering begint bij jezelf

We beschikken over allerlei fantastische concepten over leiderschap. Er zijn managementboeken te over. En toch lijkt het alsof we de essentie niet te pakken hebben. Wanneer het gaat over leiderschap, gaat het niet over anderen, maar over onszelf. Dát is volgens mij de essentie. Wijzelf zijn het grootste probleem. En de grootste uitdaging…

Ben je de fotograaf of sta jezelf op de foto? Dat is de kernvraag.

Zie je een landschap verschuiven of zie je jezelf bewegen binnen het landschap? Wanneer het gaat over leiderschap, gaat het dus niet in eerste instantie over de ander, maar over onszelf.

Je blijft in je eigen gevangenis, zolang je blijft denken, dat het aan jouw omgeving ligt. Zodra je je realiseert dat jíj – en alleen jíj – het verschil kunt maken ontstaat ruimte. Ruimte om een verpopping te maken van rups tot vlinder.

Leidinggeven aan jezelf, Copyright Bert Vrolijk

3. Geef op de eerste plaats leiding aan jezelf

Wanneer vraagstukken complex en chaotisch zijn kun je niet alleen maar kijken naar uiterlijk gedrag of de argumenten die worden uitgewisseld. Dan zie je alleen maar de top van de ijsberg die boven water is.

Het gaat er juist om dat je ook onder water kijkt. Dat vraagt dat je aandacht hebt voor de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van alle betrokkenen, die aan dat gedrag en die argumenten ten grondslag liggen. Doe je dat niet dan zie je de mensen om je heen als pionnen, die moeten doen wat jij zegt. Dan lukt het nooit dat ze zichzelf eigenaar voelen. Wanneer je als leider wilt beïnvloeden dat anderen vrijwillig initiatief nemen en tot actie overgaan, dan kan dat alleen wanneer je aandacht hebt voor hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen.

Maar, dat lukt alleen wanneer je de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van jezelf kent. Leiderschap gaat dan ook eerst over jezelf en dan pas over anderen. Dat is het antwoord in een wereld die steeds meer aan complexiteit wint. Door te werken aan je eigen persoonlijke groei en ontwikkeling bied je anderen een uitnodiging en context om dat ook te doen.

Nieuw leiderschap vereist moed; copyright Bert Vrolijk

4. Moed is vereist

Vertrouwen op jezelf en op anderen. Bij jezelf beginnen en op de eerste plaats leidinggeven aan jezelf. Dat zijn de eerste drie ankers voor het andere leiderschap dat nu nodig is. Ankers die één ding gemeenschappelijk hebben: dat je de pijl op jezelf moet richten en niet op anderen. Zo’n verandering gaat niet zomaar. Die vereist moed.

Effectief gedrag van leiders gaat over het combineren van twee schijnbaar tegengestelde zaken. Je moet mensen in staat stellen om hun werk goed te doen zodat ze zelf vooruitgang boeken (het zakelijke aspect) én je moet ze met respect als mens behandelen (het menselijke aspect).

Toch blijkt in de praktijk dat nog niet zo eenvoudig. Er blijkt moed voor nodig om dit bewezen effectief gedrag als leider ook daadwerkelijk te doen, omdat:

  • Je je buiten je vertrouwde comfortzone begeeft.
  • Vanuit carrièreperspectief ander gedrag effectiever is.
  • Effectief leiderschap bescheidenheid vraagt

Met autoritair – en managerial leiderschap speel je op safe. Stappen zetten in de richting van verbinding en presentie is een out-of-the-box-actie. Het vereist moed.

Weerstand als energie zien Copyright Bert Vrolijk

5. Zie verstoringen als energie

Wanneer je bij anderen weerstand ziet, dan plaats je je eigen waarheid boven die van de anderen. Of je je nu verzet tegen die weerstand of dat je haar juist omarmt. In beide gevallen blijf je de bijdrage van de ander als weerstand zien. Je zet je eigen perspectief centraal.

Daarmee plaats je jezelf in het centrum van de wereld en bepaal je van daaruit wat weerstand is en wat niet. In werkelijkheid vertegenwoordigt iedereen op het ene moment kracht en op het andere moment weerstand. Sterker nog: eenzelfde positie kun je vanuit het perspectief van de een als kracht en vanuit het perspectief van de ander als weerstand zien.

Zowel het overwinnen van weerstand als het omarmen ervan doet onrecht aan de praktijk van alledag: kracht gaat rond in een complex web van mogelijke actoren, die allemaal een plek in dat web hebben. De uitkomst ervan is situatie-gebonden en niet vooraf te bepalen.

Wanneer je zo tegen weerstand aankijkt, gebeurt er iets heel bijzonders. Weerstand verdampt. Er zijn geen verstoringen meer. Wat zich aandient, dient zich aan en daarmee ben je in interactie. Met als intentie om de aanwezige krachten te verbinden.

Bewust onbekwaam: je ziet het pas als je het door hebt; foto Maud Meijer

6. Je gaat het pas zien, als je het door hebt

Elke verandering vereist dat je op enig moment inziet, hoe bestaande gewoontes je in de greep hebben. Dat je in een gevangenis zit die je zelf in stand houdt. Bij het begin van mijn studie Change Management hield ik minutieus een dagboek bij van gesprekken die ik in mijn functie van burgemeester gedurende een drietal dagen heb. Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel.

Ineens zie ik mijn eigen onbekwaamheid. Hoe vriendelijk en empathisch ik ook probeer te zijn, ik stel vast hoe sturend ik bezig ben. Daar waar ik toch echt de kracht van de mensen om me heen tot ontplooiing wil brengen, doe ik dat niet.

De kansen om dit in te zien, waren er natuurlijk altijd al. Ik zag ze alleen niet.

‘Je gaat het pas zien, als je het doorhebt’, zei Johan Cruyff.

Zodra dat gebeurt, ontstaat een volstrekt nieuw perspectief.

Vallen en opstaan Copyright Bert Vrolijk

7. Het gaat met vallen en opstaan

Hoe kom je vooruit? Welke interventies helpen? Hoe kun je al lerende je weg verbeteren? Verandering van gedrag van jezelf en van mensen om je heen is complex en vindt plaats in een dynamische wereld. Dat lukt niet via het uitrollen van een perfect plan. Het is vooral een kwestie van doen. Je kunt er ‘zeven keer zeven’ boeken over lezen, maar wanneer je het niet in de praktijk probeert, kom je niet verder.

Wat wel helpt is om in te zien hoe je een verandering in overtuigingen en gedrag kunt maken. Op de eerste plaats heb je een confrontatie nodig die je duidelijk maakt, dat er iets fundamenteels aan de hand is. Je moet als het ware even tegen de muur lopen. Dan ga je er mee aan de slag en blijkt al gauw dat het weerbarstig is. Je wilt wel, maar de uitvoering is nog niet zo eenvoudig. Het is de fase van vallen en opstaan. Tot slot beland je in het beloofde land en maak je mee hoe heerlijk het is, wanneer je de transformatie hebt doorgemaakt.

Oefen en organiseer je feedback; copyright Bert Vrolijk

8. Oefen en organiseer je feedback

Je komt niet vanzelf van bewust onbekwaam in de positie van bewust bekwaam. Daar moet je wel wat voor doen. Dat vraagt oefening, oefening en nog eens oefening. Natuurlijk kan het zijn dat je een natuurtalent bent. Maar zelfs met de kwaliteiten van topvoetballer Lionel Messi kom je er niet onderuit dat je moet oefenen.

Het werkwoord ‘oefenen’ gebruik ik heel bewust. Meestal hebben we het over scholingen, studie, opleidingen, intervisie en coaching. Daar schuilt een groot gevaar in. Namelijk, dat we blijven steken op denkniveau. De grootste vooruitgang boeken we echter door te doen en daarop te reflecteren, keer op keer. De feedbackloop die we daarvoor inrichten is essentieel.

Optimisme Copyright Bert Vrolijk

9. Ben een realistische optimist

Als je je doelen wilt halen, helpt het wanneer je gelooft dat je het kunt. Maar je moet wel realistisch zijn. Bezwaren wegwuiven en moeilijkheden ontkennen heeft hetzelfde effect als je kop in het zand steken. Je overtuiging dat het je gaat lukken, combineer je met de wetenschap dat het je moeite zal kosten.

Het combineren van de kernkwaliteiten van de optimistische en pessimistische invalshoek is bijzonder effectief. Optimisten hebben slechts oog voor al het mooie dat ongetwijfeld zal gaan gebeuren. Pessimisten richten zich vooral op alle beren op de weg. Juist de combinatie van beide blijkt het meest succesvol. Mensen die dit doen, zijn realisten. Ze hebben oog voor zowel al het mooie als de obstakels op de weg. Door die obstakels goed te onderkennen en ze te elimineren via een concreet stappenplan, werk je het beste aan je doelen.

Het oefenen van je vaardigheden als leider vraagt dus om realistisch optimisme. Heb het mooie voor ogen, maar benoem je obstakels en de manier waarop je die gaat tackelen.

Zelf initiatief nemen; copyright Bert Vrolijk

10     Kom aan de bal

Ben je aan de bal? Of ben je de speelbal die door anderen, door omstandigheden of gebeurtenissen van hot naar her wordt geslingerd? Het gedrag van zo’n speelbal is te voorspellen. Je gaat proberen om aan die slinger te ontkomen of om het effect ervan te minimaliseren. Hoe effectief je daar ook in bent, het leidt niet tot verandering.

Zo’n patroon ‘helpt’ om te blijven doen wat je altijd al doet. Je bent een speelbal geworden van je eigen gedachten en gewoontes. Dat kun je doorbreken door aan de bal te komen en het spel te maken: je maakt een plan, je spreekt acties af en je gaat ze doen. Zo maak je verschil. Zo doorbreek je dat je geleefd wordt en neem je het heft in eigen handen.

Elke lange tocht begint met een eerste stap. Het is die eerste stap die op dat moment alleen maar telt. Waar het om gaat is dat je hem zet.

Vragen die je je kunt stellen:

  • Welke van deze tien ankers zijn bij jou het meest van toepassing?
  • Welk anker is het allermeest bij jou van toepassing?
  • Uit welke concreet gedrag van jou blijkt dat?
  • Hoe zou je dit nog willen versterken?
  • Welke van deze tien ankers zijn bij jou het minst van toepassing?
  • Welk anker is allerminst bij jou van toepassing is?
  • Uit welke concreet gedrag van jou blijkt dat?
  • Wat zou je willen veranderen?

De tien ankers kort en bondig:

Dit artikel is ontleend aan het boek ‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’ In het boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van controle naar verbinding en presentie. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en te genieten.

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Colofon: Foto’s: Bert Vrolijk (m.u.v. 1 en 6)