Hoe systeemgericht werken je kan helpen om de onderstroom boven te krijgen

Systeemgericht werken helpt om de onderstroom in een team boven te krijgen. Een onderstroom die lijkt alles bij het oude te willen houden. Veel leidinggevenden vragen zich af wat zij kunnen doen om veranderingen na die heisessie(s) duurzaam te maken. Het team en de medewerkers hebben zaken uitgesproken, er zijn voelbaar nieuwe verbindingen gelegd en eenmaal op de werkvloer keert iedereen in een korte tijd weer terug naar het oude patroon. Hoe houd je dat vuur van verandering voelbaar? Hoe voorkom je dat je dan niet (alsnog) gaat duwen en trekken? 

Herken je jouw situatie hierin? Lees dan verder naar de 5 systemische vragendie jou en je organisatie een stap verder kunnen helpen. 

NickiDoor Nicki van Heugten 

Systemische vragen geven informatie over de ordening, de betrokkenen, de oorsprong en de bestemming van het systeem. Dit is voelbaar andere informatie dan wanneer we enkel kijken vanuit het paradigma van problemen die we met een oplossing kunnen fixen. Het vraagt van de leider om zich open te stellen aan informatie die voorbijgaat aan het denken, zich te oefenen in het niet-weten en op ontdekking te gaan naar nieuwe manieren om te verbinden.

Vijf vragen voor systeemgericht werken

Deze 5 vragen hebben we ontwikkeld om direct naar de essentie van de vraag te gaan:  

  1. Wie en wat ben jij voor dit systeem door het hebben van deze vraag?
  2. Met wie of wat is je vraagstuk verbonden? Met wie, wat nog meer? In het heden, in het verleden? (Check: wie of wat wordt makkelijk vergeten?)
  3. Wat is de prijs om te veranderen en wie betaalt deze prijs?
  4. Vanuit welke plek wordt het verschil gemaakt? Wat vraagt dit van jou? Welke rol, welke ‘presence’?
  5. Welke kans is aanwezig voor jou in dit vraagstuk? Wat wil er in jou een beweging maken/naar een ander niveau getild worden?

Matrix van relaties

Je kunt niet-niet in relatie zijn.

Net als ons universum is een organisatie gevormd uit een matrix van relaties. Wij zeggen wel eens: Je kunt niet-niet in relatie zijn. In onze wereld, de maatschappij en onze organisaties verandert op dit moment veel in een snel tempo. Het plannen van de toekomst en van veranderingen is al achterhaald voordat het plan überhaupt af is; de spelers en het speelveld zijn alweer veranderd. Het vraagt van ons om anders te gaan kijken, op een andere laag, waar we andere informatie tot ons kunnen krijgen. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.’ Met dit inzicht kunnen we de ruimte tussen mensen veranderen in plaats van mensen te willen veranderen. Dat is de ruimte waar de transformatie kan plaatsvinden.

Praktijkcasus: de vrouw die een rem voelde

Marianne (de naam is gefingeerd) kwam met de vraag waarom het zo lastig was voor haar om voor zichzelf te kiezen. Ik voel een rem en leef niet mijn volle leven. Dit patroon wil ik nu echt doorbreken. Zonder naar een oplossing te zoeken hebben we onderzocht welke rol zij innam op dit moment in haar systeem. Ze bleef loyaal aan een werkgever die honderd kilometer verder op verhuisde. Terwijl het hier echt niet om een droombaan ging, volgde ze. Loyaal aan anderen, (nog) niet aan zichzelf. 

Verrassend inzicht
In het onderzoek naar alles en iedereen die betrokken was bij haar vraagstuk kwamen we tot een verassend inzicht. Nog voor de geboorte van Marianne had haar moeder een belofte gedaan aan haar moeder, de oma van Marianne. Ze zou de zorg over haar hulpbehoevende broer op zich nemen na het sterven van hun moeder. Een belofte waarbij ze loyaal zou blijven aan haar moeder en de prijs die zij betaalde was haar volle leven. Marianne was van binnen altijd boos gebleven op haar moeder en was zich tot nu toe niet bewust geweest dat ze deze loyaliteit als een patroon aan het herhalen was. Ook zij bleef loyaal en betaalde met haar volle leven. 

De weg vrijmaken
Het vroeg van Marianne om haar moeder te vergeven en de prijs te nemen die het haar moeder, haar vader en ook zichzelf had gekost om zo de weg naar de toekomst vrij te maken. Vrij kort hierna sprak ik Marianne die inmiddels ontslag had genomen en een eigen bedrijf is gestart. 

Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem

Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem van herkomst.

Wie wij nu zijn, heeft alles te maken met ons verleden. Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem van herkomst en er is sprake van een ordening. Het op een diep niveau leren kennen van de eigen plek, de plek van anderen en de acceptatie hiervan, kan tot veel inzicht en verandering leiden. Wanneer één of meer van deze aspecten in een systeem in de knel komen, ontstaan verschillende dynamieken. Zoals: je plaatsen boven een ander, iets dragen voor iemand anders in het systeem, de opgaven van iemand anders vervullen of onverwerkte emoties van een ander overnemen. Een aantal symptomen kan het gevolg zijn. Bijvoorbeeld: aan kracht verliezen, onbedoelde ruzies, uitsluiting van één van de leden, ziekte, het niet voluit leven, verslaving of onduidelijke lichamelijke klachten.

Dieper in het systeem kijken

Systeemgericht werken biedt mogelijkheden om dieper in een systeem te kijken. Zo wordt inzicht verkregen in hoe mensen verstrikt zijn in de systemen waarvan zij deel uitmaken, ongeacht of dit een familie– of organisatiesysteem is. Oplossingen worden mogelijk als de verstoorde structuur eenmaal zichtbaar is. Dan kunnen de relaties weer in overeenstemming komen met de natuurwetten, in het systemisch werk ook wel de wetmatigheden genoemd. Bij het systemisch werken maak je gebruik van een opstelling.

Wat is een opstelling?

Het doel van een opstelling is om deze onbewuste dynamieken inzichtelijk te maken.

Bij een opstelling maken we relaties en dynamieken tussen mensen die niet direct zichtbaar zijn, zichtbaar. Het is als het ware een ruimtelijke weergave van het systeem. Het ontstaan van onze overtuigingen, gedrag en patronen vindt plaats in het systeem van herkomst en het systeem waarin je bent opgegroeid. Deze patronen kunnen helpend en bekrachtigend zijn en aan de andere kant ook beperkend of belemmerend. Vaak zonder dat je jezelf daarvan bewust bent, herhaal je deze patronen uit onbewuste loyaliteit naar het systeem toe. Ze komen dan in de huidige systemen weer naar voren. Je ziet ze terug in relaties of op het werk. Het doel van een opstelling is om deze onbewuste dynamieken inzichtelijk te maken. Door herkenning van deze dynamieken is verandering mogelijk. Het systeem kan herstellen en wat niet in evenwicht was kan weer in evenwicht komen door het vinden van een gezonde plek voor alle leden.

De rode draad in het systeem

De rode draad in het systeem vormt de binding met het systeem van herkomst. Deze binding is in het familiesysteem de band met de ouders, grootouders, overgrootouders tot aan de allereerste man en vrouw uit de lijn van de familie. In de organisatie is dit de binding met de oprichter(s) en de leidende principes van waaruit de organisatie is ontstaan.

Vier wetmatigheden

Het systeem heeft een collectief geweten/veld, wat voornamelijk in het teken staat van overleven en te maken heeft met wetmatigheden. Dit geweten staat bijvoorbeeld niet toe dat er iemand uit het systeem wordt vergeten of buitengesloten. In het systemisch werken komt telkens naar voren dat een systeem gezond functioneert wanneer de wetmatigheden (natuurwetten) gerespecteerd worden.  

De wetmatigheden die we onderscheiden zijn: 

  • Insluiten 
  • Ordening 
  • Uitwisseling 
  • Bestemming

Het veld

Door te vertragen, bewust te letten op signalen van je lichaam en gedachtes die ontstaan maak je hier contact mee.

De wetenschap heeft aangetoond dat alles in het hele universum bestaat uit energie die voortdurend in beweging is. Van het allerkleinste deeltje tot de grotere vaste vormen. Deze energie kunnen wij niet creëren of vernietigen, we kunnen deze energie alleen transformeren. Opstellingen maken naast het collectieve geweten, ook gebruik van het wetende veld en het persoonlijk onderbewuste. Bert Hellinger noemde dit ook ‘het lege midden’. Door te vertragen, bewust te letten op signalen van je lichaam en gedachtes die ontstaan maak je hier contact mee.

Je kunt leren doorvoelen

Door het werken met opstellingen, vloerankers, of tafelopstellingen krijg je ook informatie uit het veld. Je kunt leren doorvoelen en doorleven wat de ander ervaart. Op deze manier leer je de persoon en de situatie beter kennen en begrijpen en worden onderlinge relaties voelbaar. In zowel het collectieve, als onderbewuste of wetende veld is alle informatie aanwezig. Je ziet en weet wie er op welke plek staat en welke gevolgen dit heeft voor alle betrokkenen in het systeem. Het beeld, de gewaarwording, zeggen vaak meer dan duizend woorden.

Je raakt de kern

De informatie waarmee je werkt gaat voorbij het denken. We kunnen met ons hoofd moeilijk verklaren hoe het precies werkt. Met het hart wordt voelbaar wat er aan informatie binnenkomt, de kern wordt geraakt en van daaruit volgen ook de oplossingen. Deze zijn van blijvende duur, ontstaan vanzelf soms in de opstelling zelf, en anders werkt het door in de tijd hierna. Opstellen is gebaseerd op een fenomenologische manier van werken; het fenomeen doet zich voor en wordt direct en intuïtief waargenomen. Het wordt op een diepere laag, zonder woorden begrepen en niet met het ‘hoofd’ verklaard.

Waar het bij opstellingen over gaat

In een opstelling voel en doorleef je gevoelens en emoties.

Het gaat bij opstellingen niet om waarheidsvinding of om het verhaal van de gebeurtenissen. Het gaat om de dynamiek, de perceptie en betekenis die jij hieraan gegeven hebt. Ook worden emoties en gevoelens zichtbaar. Gevoelens en emoties die er niet mochten zijn, hebben zich vastgezet in ons fysieke systeem tot op celniveau. In een opstelling voel en doorleef je gevoelens en emoties. Ze mogen er zijn en daardoor lossen ze op en verdwijnen ze. Dit merk je door een verschuiving of verandering in de energie.

Binnen de context van een organisatie

Met het inzicht dat we energie niet kunnen creëren of vernietigen (want dat is manipulatie) maar haar wel kunnen transformeren, komt ook het bolwerk van de onderlinge relaties in de organisatie in een ander daglicht te staan. De ruimte tussen mensen is het (enige) veld waar de transformatie kan plaatsvinden. Wanneer we ons verbinden met dat veld, anders luisteren naar welke informatie voor ons beschikbaar is en zoals een tuinman- of vrouw zorgen voor de juiste omstandigheden waarin groei kan plaatsvinden, dan zijn we in staat om de toenemende complexe vraagstukken in organisaties vanuit een breder perspectief te benaderen.

Zomerschool

Wat je zelf kunt doen

De vijf vragen voor systeemgericht werken kun je gebruiken voor je eigen reflectie. Een actuele mogelijkheid is ook om op 22 of 23 augustus de zomerschool te bezoeken, waarin we het systeemgericht werken verdiepen om daarmee vastzittende patronen weer los te krijgen.

Wekelijkse tips

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich geabonneerd op de wekelijkse tips van Leiderschapsdomeinen. Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Lees ook

Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen
Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze drie illusies vermijdt
Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary 

Foto: Para Nui 

Zo maak je verschillen in drijfveren positief

Drijfveren sturen ons gedrag. Ze zorgen ervoor dat we gemakkelijker omgaan met mensen die qua gedrag op ons lijken, dan met hen die anders zijn. Je verandert dat, zodra je je realiseert wat je eigen dominante drijfveren zijn en die van de mensen om je heenAls je andermans drijfveren begrijpt, zie je dat die iets toevoegen aan dat waar jezelf minder van hebt.

We wilden allebei samenwerken en toch kwam het er niet van.

In mijn tijd als bestuurder bij Radar liep ik iedere keer weer opnieuw vast in gesprekken met een collega-bestuurder. We wilden allebei samenwerken en toch kwam het er niet van. Tot het moment dat ik inzag zat we allebei vanuit verschillende drijfveren naar vraagstukken keken. Bij mij was de groene drijfveer sterk aanwezig. Daarin zit een sterk verlangen naar een omgeving waarin oog is voor de mens. Als mensen goed op z’n plek zitten dan komen de resultaten vanzelf wel, was zo’n beetje mijn redenering. Mijn collega had de oranje drijfveer dominant. Dan ben je doelgericht en richt je je op presteren en resultaten. Hij draaide mijn redenering om: als we zorgen voor resultaten is er plek voor mensen.

Niet zo raar

Tja, dan is het niet zo raar dat je niet tot elkaar komt.

Het gevolg was dat we beiden volstrekt anders aankeken tegen het zoeken van werkplekken voor mensen met een verstandelijke beperking. Hij ging op zoek naar werkzaamheden die renderen en zocht daar mensen voor. Ik keek naar mensen en zocht daar werk bij. Tja, dan is het niet zo raar dat je niet tot elkaar komt.

Uit de patstelling

We kwamen pas uit deze patstelling, toen ik me dit realiseerde. Dat was de eerste stap. Daarna moest ik nog de tweede stap maken. Namelijk om in te zien dat zijn insteek niet slechter is maar anders. En dat ik van dat andere kan leren…

Weer energie in gesprekken

Vanaf dat moment gaven de gesprekken met hem weer energie. Ik schrapte mijn weerstand tegen zijn benadering en kreeg meer aandacht voor de prestatieve insteek van mijn collega. Een insteek die iets toevoegde aan mijn eigen benadering.

Zeven drijfveren

Drijfveren kunnen zo het gedrag sturen van jezelf en de mensen om je heen. Graves onderscheidt zeven verschillende drijfveren. Naast de groene en oranje drijfveren uit het voorbeeld, zijn dat de paarse, rode, blauwe, gele en turquoise. 

Dit is de typering van de zeven drijfveren: 

  • Paars: veiligheid, geborgenheid, verlangen naar een traditionele, besloten omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, dan zie je een hang naar het behouden van de huidige cultuur)  
  • Rood: ongeduldig, snelheid en daadkracht, verlangen naar een actiegerichte omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, dan ontstaat al gauw een machtscultuur) 
  • Blauw: structuur, duidelijkheid en rechtvaardige regels, verlangen naar een betrouwbare omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, wordt een regelcultuur dominant) 
  • Oranje: doelgericht, presteren en erkend worden, verlangen naar een competitieve omgeving.
    (Deze drijfveer vormt de basis voor een prestatiecultuur) 
  • Groen: hartelijk, samenwerken in harmonie, verlangen naar omgeving waarin oog is voor de mens met transparante, open communicatie. 
    (Bij dominantie van deze drijfveer ontstaat een sociale cultuur) 
  • Geel: kritisch, analytisch, principieel, visie gericht, verlangen naar een inspirerende omgeving met ruimte voor nieuwe concepten en ideeën.
    (Als deze drijfveer dominant is, ontstaat een verandercultuur) 
  • Turquoise: hogere idealen, zingeving, over grenzen heen denken, relativerend, universeel, verlangen naar mogelijkheid om intuïtie te kunnen volgen.
    (Bij dominantie van deze drijfveer krijgt een holistische cultuur de overhand; waarin je steeds vanuit het geheel naar vraagstukken kijkt en niet afgezonderd) 

De weerstanden van elke drijfveer

In elk van deze drijfveren kun je weerstanden zien.

Weerstand drijfveren

Als mensen één van deze drijfveren dominant hebben, dan zou je z’n drijfveer als een obstakel kunnen ervaren. Dit is de kritiek die je dan zou kunnen hebben:   

  • Paars: ‘die willen alles bij het oude laten’ 
  • Rood: ‘die doen zonder te denken’  
  • Blauw: ‘ze nagelen met regels alles vast’  
  • Oranje: ‘alles moet voor hun wijken voor te behalen prestatie’ 
  • Groen: ‘ze zijn lief voor elkaar, maar aanspreken is er niet bij’ 
  • Geel: ‘alles moet van hen steeds anders’ 
  • Turquoise: ‘het zijn wereldverbeteraars van een andere planeet’

De waarde van elke drijfveer

Maar, met deze kritische insteek kom je niet echt verder. Dat gebeurt pas, als je de waarde van elke insteek inziet.

Energie drijfveren

Dit is de energie die je in elke drijfveer kunt zien:  

  • Paars: behouden en waarderen wat we hebben 
  • Rood: pro-actie en daadkracht  
  • Blauw: overzicht, helderheid en duidelijkheid  
  • Oranje: doelgericht, gaan voor een topprestatie 
  • Groen: aandacht voor elkaar, voor samen 
  • Geel: inspirerende ideeën 
  • Turquoise: verbinding met hogere idealen

Wat je kunt doen

Lopen gesprekken met een collega steeds vast? Kijk dan eens naar de drijfveren. Welke drijfveren zijn bij jezelf dominant? Wat zijn de drijfveren die het gedrag van je collega sturen?  

Net als ik in mijn voorbeeld maak je in twee stappen direct verschil:
Stap 1: Onderken de dominante drijfveren van jezelf en van je collega.
Stap 2: Zie in dat de drijfveren van de ander net zo oké zijn, als die van jezelf. Probeer de kracht van deze drijfveren te benutten.

Zo mis je niets

Rondom de drijfveren heb ik een Masterclass gemaakt die onderdeel is van het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Wil je meer over de drijfveren lezen, dan is het boek ‘De aard van jouw beestje’ (Marc Stijfs, Jos Crijns) een aanrader.  

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn inspiratiebrief.  Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Lees ook

Foto: Guy Stevens 

 

 

Zo start je gemakkelijk het BOB-model

Het BOBmodel is een praktisch en effectief instrument om te komen tot een verbindend gesprek. Ik heb ervaren dat het in tal van situaties fantastisch werkt. Bijvoorbeeld tijdens een evaluatievergadering van een Raad van Toezicht, bij crisisoverleg over een ernstig incident en bij de besluitvorming van een gemeenteraad. Mijn ervaring is dat de start cruciaal is. Dat is de beeldvormingsfase. Daarin kun je het gesprek maken of breken. Hier zijn zes acties die je als gespreksleider in ieder geval niet moet vergeten.

BOB-model: beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming

Het BOB-model is door Bales en Strodtbeck in 1951 geïntroduceerd. Met het model komt je tot weloverwogen besluiten. Er zijn drie fasen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Deze fasen onderscheid je strak van elkaar. Je doet eerst de beeldvorming. Pas als die helemaal is afgerond, stap je over naar de oordeelsvorming. Besluitvorming doe je pas, nadat de oordeelsvorming klaar is.

Geen halfbakken compromis

Vaak willen we ieders inbreng serieus nemen en tegelijkertijd komen tot heldere keuzes en besluiten. Dat lijkt in tegenspraak met elkaar. Hoe meer je ieder een bijdrage laat leveren, des te groter lijkt de kans dat je als besluit een halfbakken compromis krijgt. Het model helpt om dat te voorkomen.

Zes cruciale acties in de beeldvormingsfase

Cruciaal is hoe je het gesprek start. Dit zijn de zes acties, waar je als gespreksleider buitengewoon attent op moet zijn:

Beeldvorming in BOB model

1. Iedereen een voor een aan het woord

Laat hier direct geen misverstand over bestaan. Je maakt een rondje, waarin iedereen zijn visie op het vraagstuk geeft. Iedereen doet ertoe. Het gaat erom dat ieder zijn bijdrage levert om het beeld in te kleuren van het onderwerp dat op de agenda staat.

2. Niet op elkaar reageren

Het gaat erom dat ieder zijn eigen authentieke bijdrage levert en zich daarbij niet laat beïnvloeden door de andere aanwezigen.

Opmerkingen als ‘Ik ben het met mijn voorganger eens’ blijven achterwege. Je reageert niet op elkaar. Het gaat erom dat ieder zijn eigen authentieke bijdrage levert en zich daarbij niet laat beïnvloeden door de andere aanwezigen.

3. Stel vragen aan elkaar

Het gaat er niet om dat jij als gespreksleider een helder beeld krijgt, maar de groep als geheel. Stimuleer dan ook dat de deelnemers aan elkaar vragen stellen om een zo helder mogelijk beeld te verkrijgen. Natuurlijk kun je ook als gespreksleider vragen stellen. Je benut de kracht van de groep echter het best als je de deelnemers aan het gesprek uitnodigt om zélf met vragen aan elkaar te komen.

4. Verschillen zijn oké

Koester verschillen. Het is helemaal oké als ieder verschillende beelden heeft. Dat heeft vaak ook met diversiteit in expertise te maken. Tijdens het crisisoverleg kijkt de brandweerofficier met een andere bril dan de politieman, de communicatieadviseur of de burgemeester. Dit geldt natuurlijk ook tijdens een bijeenkomst van het managementteam. De manager bedrijfsvoering ziet vaak iets anders dan de lijnmanager die verantwoordelijk is voor de inhoud van het werk. Gelukkig maar. Juist door die verschillen in deze fase op tafel te krijgen, bevorder je een zorgvuldige besluitvorming.

5. Noteer centraal

Houd als gespreksleider de aantekeningen die je maakt niet voor jezelf. Zorg dat iedereen de notities kan zien. Zelf gebruik ik het liefst een flip-over om de inbreng van de deelnemers te noteren. Dat is heel praktisch. In een bijeenkomst van het crisisteam is het gebruikelijk dat er een speciale medewerker is die aantekeningen maakt, die voor iedereen zichtbaar zijn. Hij heet ‘plotter’ en is speciaal opgeleid om notities te maken van het overleg, afgestemd om de verschillende fases.  Dat is natuurlijk heel mooi, maar ook met een flip-over kun je zelf vaak al gemakkelijk realiseren, dat iedereen de beeldvorming ziet groeien.  

6. Vat samen

Een waardeoordeel laat je achter wege.

Deze aantekeningen helpen je vervolgens om samen te vatten. Het gaat in deze fase er vooral om dat je de verschillende thema’s, aandachtspunten en inzichten benoemt. Dat duidelijk is wat zeker is en wat vaag. Een waardeoordeel laat je achter wege. Je ziet verschillen, tegenstellingen en ontbrekende puzzelstukjes. Met je samenvatting toets je of je de inbreng van de deelnemers goed hebt begrepen. Zo maak je de groep klaar voor de fase van de oordeelsvorming, die hierna volgt.

Wat je hiermee kunt doen

Uiteraard hoef je deze zes acties niet te bewaren voor BOB-gesprekken. Ook als het niet per se je bedoeling is om het BOB-model te volgen, kun je je voordeel doen met deze zes acties. Ze vormen een fantastische start van een verbindend gesprek. Om ermee te werken, kies je het beste één van de acties uit. Die pas je vervolgens steeds toe bij je gesprekken. Je zult zien, dat je direct andere gesprekken krijgt!

Zo mis je niets

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn inspiratiebrief.  Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips

Lees ook:

 

Foto: Jeffrey F Lin 

Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen

Moet je niet als leider jezelf kunnen zijn? Je emoties kunnen laten gaan? Je bent toch geen robot. Je mag toch ook wel eens even lekker kritiek spuien, uit je slof schieten, iemand anders voorschut zetten, van je afpraten, eens even doen wat je zelf wil? Over hoe je hier tegenaan kunt kijken en wat je kunt doen.

Het is onzin dat je jezelf bent als je je emoties laat gaan.  Als je vanuit een reflex boos reageert dan is dat een impulsieve reactie. Bij zo’n impulsieve reactie zet je je reptielenbrein in. Dat brein staat dan aan het roer. Maar, je bént niet dat reptielenbrein. Dat is slechts een deel van je. Als je zo redeneert misken je dat je meer hersens hebt. Je doet alsof die niet van jou zijn.

Responsief in plaats van impulsief

Jezelf zijn betekent dus dat je óók je hersenbrein inzet. Dan ben je je bewust van de interactie met anderen en doe je bijvoorbeeld je best om in verbinding te blijven. Je reageert dan niet impulsief, maar responsief. Je zet zo je hersenbrein in en dat is hélemaal van jezelf. Dat ben jezelf óók.

Op tijd boos worden?

Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt.

Maar moet je als leider dan niet op zijn tijd goed boos worden? In het autoritaire domein is dat vanzelfsprekend. Impulsief reageren is één van de acties van de leider. Het heeft een functie. Je boezemt ontzag in. De ander moet volgen. Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt. Dat hij vanuit zichzelf aan de slag gaat. Een leider die boos reageert verkleint de kans dat dat ook daadwerkelijk gebeurt. Medewerkers die de boosheid van de leider willen vermijden, komen moeilijk aan eigenaarschap toe.

Bewust je emoties inzetten

‘Jezelf zijn’, kun je dan ook beter anders benoemen. Het is je gedragen zoals jezelf wilt, dat je je gedraagt. Je laat dan niet je emoties gaan, maar zet deze bewust in. Je laat het niet over aan je reptielenbrein, maar je hersenbrein doet mee. Kijk dan ontstaat een ander perspectief. 

Maar, hoe doe je dat dan….

Je overlevingsstrategie

Impulsief reageren doe je vanuit je overlevingsstrategie. Je gaat de strijd aan (vechten), je gaat ontwijken (vluchten), of je legt je erbij neer (volgen). Om uit deze overlevingsstrategie te blijven De essentie is vorm je je opkomende impulsieve reacties om tot een responsieve actie. 

Vier stappen

Er is een veelheid aan acties mogelijk. Zelf heb ik goede ervaring met deze vier stappen.

Jezelf zijn responsieve acties

 

1e Stap: Je triggers kennen

Als je getriggerd raakt, loop je een grote kans om verbinding te verliezen. Zo’n trigger kan van alles zijn. Triggers zijn ook heel persoonlijk. Tijdsdruk is één van mijn ‘favoriete’ triggers. Zodra het gevoel van tijdsdruk ontstaat, komt ‘wat nog moet’ vooraan in mijn gedachten te staan. Ik ga dan jagen. Dat is een impulsieve reactie. Sinds ik me bewust ben van deze trigger kan hier goed mee omgaan. Zodra die trigger ontstaat, denk ik ‘aha, let op daar is ie weer!’. In plaats van in de jaag-modus te stappen, leg ik de druk die ik voel op tafel. Vaak leidt het ertoe dat we een nieuw moment van overleg inplannen. 

2e Stap: De drijfveren van jezelf en van de mensen om je heen kennen

Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt.

We hebben allemaal onze voorkeuren. De één is vooral een doener en wil actie ondernemen. Liefst direct. De ander ziet steeds kansen en wil vernieuwen. Weer een ander houdt graag overzicht. Ieder heeft zo z’n eigen drijfveren. Meestal heb je enkele drijfveren dominant en enkele drijfveren die op de achtergrond staan. Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt. De drijfveer van de harmonie speelt bijvoorbeeld bij mij een grote rol. Dan ga je heel wat behoedzamer te werk dan iemand die de drijfveer van de doener heeft. Over zo iemand kan ik al gauw denken: ‘Jij handelt veel te snel’, terwijl de doener denkt: ‘Frans, waar wacht je op?’. 

Er zijn veel methodes die je hierbij kunnen helpen. In het trainingsprogramma verbindend leiderschap gebruiken we de drijfveren van Graves.  

3e Stap: Van schaarste overvloed maken

Er ontstaat een geheel andere energie als je niet van schaarste, maar van overvloed uitgaat. Je creëert positieve ruimte door een kritische opmerking niet te zien als een verwijt, maar als feedback waar je van kunt leren. Een andere mening is dan niet lastig, maar biedt juist een meerwaarde. Van weerstand maak je energie. Van een probleem een kans. 

Door zo te reframen voorkom je dat je in de overlevingsmodus stapt. Dan reageer je impulsief. Dan ga je vechten, vluchten of volgen. Dit reframen kun je jezelf eigen maken. Het maakt je milder. Natuurlijk lukt het niet altijd, zo is mijn ervaring. Maar je kunt een heel eind komen.

4e Stap: Signalen van je lichaam gebruiken

Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug.

Als je onder druk komt en de neiging hebt impulsief te reageren, gebeurt er vaak ook wat in je lichaam. Je krijgt een rode hals. Je begint met je voet te wippen. Je voelt je schouders zwaar worden. 

Bij mij voel ik het in mijn buik. Het helpt al als ik me hiervan bewust ben. Nog meer voordeel ervaar ik door mee te bewegen met dat gevoel. ‘Aha, ik voel het in mijn buik’, is dan mijn eerste reactie. Vervolgens verdiep ik dan mijn ademhaling. Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug. Zo voorkom ik dat ik me laat leiden door de druk die ik voel. In plaats daarvan gebruik ik het gevoel in mijn buik om relaxter te zijn. Ik realiseer me ook, dat dat gevoel in mijn buik ertoe doet en kijk hoe ik gepaste aandacht kan vragen voor wat mij klaarblijkelijk bezighoudt.

Jezelf zijn Loesje

 

Wat jezelf kunt doen.

Het werkt het best, als je één leerpunt van jezelf uitkiest en dan kijkt hoe de vier stappen daarbij kunnen helpen.  

Stel dat je de neiging hebt om je te gaan verdedigen als je kritiek krijgt. Dan zou je elk van deze stappen bijvoorbeeld als volgt kunnen inzetten.

Zelf doen 1e stap: Triggers 

Onderken dat kritiek je triggert. Formuleer een ‘als-dan-actie’ en ga die oefenen. Zo’n ‘als-dan-actie’ kan dan bijvoorbeeld zijn: 

‘Als de ander met kritiek komt, reageer ik niet impulsief, maar vraag ik door om hem beter te begrijpen’ 

Zelf doen 2e stap: Drijfveren 

Ga na wat je eigen dominante drijfveren zijn. Schat de dominante drijfveren in van diegene, wiens kritiek je iedere keer uit evenwicht brengt. Begrijp nu waar de kritiek vandaan komt. Realiseer je dat die gestuurd wordt vanuit een drijfveer die van waarde is. Zie zo het waardevolle van de kritiek. 

Zelf doen 3e Stap: Van schaarste naar overvloed  

Maak van schaarste overvloed. Zie de kritiek als feedback. 

Zelf doen 4e Stap: Signalen van je lichaam 

Onderken waar je het in je lichaam voelt als je kritiek krijgt. Ga met dat gevoel mee en oefen om zo voor jezelf tot rust en ontspanning te komen.

Werken met een coach

Je kunt zelf best stevige stappen zetten. Mijn ervaring is dat het gemakkelijker gaat als je het heel gericht samen met een coach aanpakt. In het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ hebben deze vier stappen een prominente plek gekregen. Daar merk ik hoe goed deze stappen helpen om in verbinding te blijven, ook als het moeilijk wordt.

Wat je verder kunt doen 

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Foto: Milada Vigerova

Een goed gesprek – hoe je ezelsbruggetjes gebruikt

Ezelsbruggetjes voor een goed gesprek. Je zult ze misschien wel kennen. POCON, NIVEA, OMA, LSD, OEN, ANNA en DIK. Maar kennen is nog geen doen, zo is mijn ervaring. Wil je echt gebruik maken van een ezelsbruggetje dan is een gerichte actie nodig.  Ik zet voor je op een rij en doe een suggestie hoe je het beste zo’n ezelsbruggetje eigen maakt.

Zeven ezelsbruggetjes

Dit zijn de verschillende ezelsbruggetjes voor een goed gesprek: 

  • Gebruik POCON: Persoonlijke aandacht, Openheid, Creativiteit, Nieuwsgierigheid, Ontwikkelingsgerichtheid  
  • Smeer NIVEA: Niet Invullen Voor Een Ander 
  • Laat OMA thuis: Opvattingen, Meningen, Aannames  
  • Gebruik LSD; Luisteren, Samenvatten, Doorvragen 
  • Ben een OEN: Open, Eerlijk, Nieuwsgierig  
  • Neem ANNA mee: Altijd Navragen, Nooit Aannemen 
  • Maak je niet DIK: Denk In Kwaliteiten

Wat is een goed gesprek?

Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen.

Je kunt hieruit afleiden, wat we klaarblijkelijk onder een goed gesprek verstaan. En vooral ook wat de valkuil is, die voorkomt dat je een goed gesprek realiseert. Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen. Dat doe je niet door je te richten op hoe je zendt, maar hoe je het verhaal van de ander beter op tafel krijgt en begrijpt. 

Gesprekken die werken

Je zou bijna kunnen denken dat er pas sprake is van een goed gesprek, als jij maar naar de ander luistert. Dat is een misverstand. Ineke van den Berg en Tineke Kanters zeggen het in hun boek ‘Gesprekken die werken – impact met een goed gesprek’ als volgt: 

Gesprekken werken omdat 

  • er sprake is van contact, wederzijdse betrokkenheid en dialoog: persoonlijke aandacht en interesse voor elkaar. 
  • het onderwerp van het gesprek beide partijen boeit. 
  • de uitkomst van het gesprek één of meerdere gespreksdeelnemers verder brengt.

Het gaat om wederkerigheid

Het gaat dus wel degelijk om wederkerigheid. Zelf denk ik dat het vooral hier om gaat: 

  • dat je de behoeftes en belangen van jezelf weet te verbinden met de behoeftes en belangen van de mensen om je heen en  
  • hiermee synergie creëert en tot uitkomsten komt die je zelf op voorhand niet bedacht had.

Onze valkuil: veel zenden

Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander.

De ezelsbruggetjes helpen vooral om aandacht te hebben voor de ander. Dat is gemakkelijk te verklaren. Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander. Met de ezelsbruggetjes kun je proberen dit te voorkomen. Ze zijn als een klein randje, dat voor een ezel net voldoende is om naar de overkant te komen. 

Zonder oefenen kom je er niet verder mee

Maar net als de ezel, zal je dit wel moeten oefenen. Als je dat niet doet blijven de ezelsbruggetjes leuk om te weten, maar heb je er niets aan. 

Stappenplan ezelsbruggetjes

Met deze stappen worden de ezelsbruggetjes helemaal van jou: 

Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug.

1. Kies één ezelsbruggetje uit

Er zijn zoveel ezelsbruggetjes. Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug. Focus leidt tot impact. 

2.  Bepaal wat je voortaan niet meer wilt doen

Je hebt een signaal nodig dat je triggert om aan je ezelsbruggetje te denken. Misschien is dat wel dat je snel met een oordeel komt, of met oplossingen. Of dat je de gewoonte hebt de ander te willen overtuigen. 

3. Formuleer je ‘als… dan… actie’
Je ‘als… dan… actie’ kan dan iets zijn van: 

  • Als ik de neiging heb snel met een oordeel te komen laat ik OMA (Opvattingen, Meningen, Aannames) thuis of 
  • Als ik de neiging heb snel met oplossingen te komen dan ben ik een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) of 
  • Als ik merk dat ik wil gaan overtuigen dan gebruik ik LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). 

4. Kies elke week 7 gesprekken uit, waarin je wilt oefenen 

Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken.

Je bent niet zomaar ineens aan het oefenen. Je kunt je wel voornemen om drie keer week een wandeling te maken, als je het niet in je agenda prioriteert, loopt het al snel weg. Zo is het ook met de gedragsverandering die je wilt bereiken. Ik heb heel goede ervaringen met het bepalen van een zevental oefenmomenten in de week. Het is te doen en tegelijkertijd voldoende om resultaat te boeken. Tegelijkertijd voorkomt het dat je continu aan het oefenen bent. Want dat werkt ook niet. Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken. 

5. Monitor je gesprekken en leer ervan 

Vijf minuten heb je nodig na het gesprek om iets héél belangrijks te doen. Namelijk door even je leerervaringen te noteren. Maak het je gemakkelijk en gebruik een apart boekje of een notitieformulier op je smartphone of tablet.  

6. Houd 1 keer week een kantelgesprek met jezelf: je kijkt terug naar afgelopen week en weer vooruit naar volgende week. 

In het kantelgesprek met jezelf kijk je terug op je leerervaringen. Je reflecteert en maakt zo nodig je ‘als…, dan… actie’ nog preciezer. Vervolgens plan je de zeven oefenmomenten van de volgende week. 

7. Houd het tien weken vol

Het is geen wet van Meden en Perzen, dat je het 66 dagen moet volhouden. Maar je moet wel even doorzetten om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Dat kost moeite. Maar de beloning is ernaar. Want juist daardoor kom je tot resultaat. Je bent vanzelfsprekend een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) en gebruikt altijd LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen) tijdens de koffie. 

8. Vier je succes en kies een ander ezelsbruggetje en herhaal. 

Een verandering van gedrag is geen eenvoudige opgave. De meeste pogingen mislukken. Niet voor niets verdampen zoveel nieuwjaar voornemens binnen enkele dagen als sneeuw voor de zon. 

Als je dus slaagt, dan mag je jezelf daar mee feliciteren. Het stappenplan van gedragsverandering is weliswaar simpel, de uitvoering ervan blijkt toch altijd weer buitengewoon moeilijk. Krijg je het ezelsbruggetje onder de knie, dan is dat een felicitatie waard! Een succes smaakt naar meer. Dan kun je je focus verleggen en een nieuw ezelsbruggetje nemen.

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
Verbindend Communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert
Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen 
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Foto: Kawtar Cherkaoui

Wat je kunt leren van de fout van de Minister

Ineens gaat het fout. Twee ziekenhuizen failliet op één dag. Plotse overplaatsing van patiënten in Lelystad en Amsterdam, alsof er instortingsgevaar is. Ik schrik ervan. Maar nog meer verbaas ik me over de reactie van de Minister van Volksgezondheid. Hij houdt zich afzijdig. Als je op een afstand staat, trek je snel de conclusie: hoe kan hij zo dom zijn? Toch is zijn fout helemaal niet zo vreemd. Die ligt voor elke leidinggevende op de loer. Laten we eens kijken wat je van de Minister kunt leren.  

Kijken vanuit leiderschapsperspectief

Minister Bruins weet dat er grote problemen zijn, maar blijft op afstand. Het in standhouden van individuele ziekenhuizen is immers niet de taak van de overheid, zo redeneert hij. Vette krantenkoppen en een protest op het Malieveld zijn het gevolg. De discussie over marktwerking laait weer op. Heel begrijpelijk, maar wat zie je, als je vanuit leiderschapsperspectief naar het gedrag van de Minister kijkt?

Minister wist al maanden van nood ziekenhuis

Een overzichtelijke wereld 

Hij kiest voor managerial leiderschap. Je zorgt dan dat je wereld overzichtelijk is. De hiërarchische ordening is daarvoor heel behulpzaam. Dat doe je door heldere regels, taken, rollen en prestatiekengetallen vast te stellen. Via plan-do-check-act stuur je bij. Je bent rolvast en houd je aan je eigen verantwoordelijkheid.  

Met managerial leiderschap gaat het fout

Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.

In een overzichtelijke wereld is dit denkkader heel bruikbaar. Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.  De context van een Ministerie is buitengewoon complex. Je hebt met een veelheid aan belanghebbenden te maken. Individuele excessen in de gezondheidszorg kunnen zo maar ineens onderdeel zijn van debat in de Tweede Kamer. Je bent onderdeel van een netwerk en hebt te maken met een grote diversiteit aan actoren. Met managerial leiderschap gaat het dan fout. Je loopt dan vast. Compleet vast.

Drie onontbeerlijke kwaliteiten

Je hebt leiderschap nodig, waarbij je in staat bent om met een veelheid aan perspectieven om te gaan en te zorgen dat je die met elkaar weet te verbinden. Ik noem het verbindend leiderschap. Mariëlle Heijltjes schetst de drie kwaliteiten die dan onontbeerlijk zijn:   

  • Openstaan voor andere perspectieven; 
  • Je verplaatsen in de ander; 
  • Naast de ander gaan staan met compassie en empathie. 

Zó is de tekortkoming van de Minister ineens klip en klaar.  

Je kunt je niet verschuilen

In de complexe netwerksamenleving kun je als leider niet achter je bureau blijven zitten. Je kunt je niet verschuilen achter de hiërarchie, je taken, rollen of bevoegdheden. Alles is met alles verbonden. Je ben zélf onderdeel van het netwerk. Als er zich dus een probleem of uitdaging aandient dan doe jíj er ook toe.  Wat voor de Minister geldt, geldt ook voor jou en mij.

Voorbeelden

  • Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom vinken jullie dan?’     
  • Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie.  
  • Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. ‘Ik ga desnoods bij de ingang van het kantoor de directeur opwachten’, heeft hij tegen je managementassistent gezegd. Je kent zijn problematiek nauwelijks. Je verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider.

Je aanpak beredeneren

Je aanpak kun je heel goed beredeneren. Die is net zo begrijpelijk als de reactie van de Minister, dat hij niet over individuele ziekenhuizen gaat. Je stimuleert het eigen denken van het team door de waaromvraag te stellen. Je doet een appél op de eigen verantwoordelijkheid van de teamleider door hem het budgetprobleem zelf te laten oplossen. Je houdt de verantwoordelijke accountmanager in positie door naar hem te verwijzen en niet zelf de klant te woord te staan.

Anders vasthouden

Wegkijken is geen optie.

Het probleem is dat je doet alsof de netwerksamenleving niet bestaat. Je verschanst je achter je eigen rol en verantwoordelijkheid. Wegkijken is geen optie. ‘Ja, maar’, zou je kunnen zeggen, ‘ik moet toch loslaten’.  Jazeker! Maar dat is een déél van het verhaal.

Marielle Heijltjes Leiderschap

Mariëlle Heijltjes is er klip en klaar over. De opdracht van de leidinggevende in de huidige dynamische wereld is om ‘los te laten binnen grenzen’. Wouter Hart noemt het ‘anders vasthouden’

Ernaast gaan staan

Waar het om gaat is, dat je naast je team, je teamleider of de klant gaat staan en compassie en empathie toont. Zodra je dat doet, ben je in een andere wereld:  Die andere wereld kan er dan zo uitzien:

De Minister van Volksgezondheid

Twee ziekenhuizen dreigen failliet te gaan. Als Minister ga je niet over individuele ziekenhuizen. De spelregels zijn helder. Het bestuur van een ziekenhuis gaat over de bedrijfsvoering. De zorgverzekeraar over de zorginkoop. Die afspraak ga je niet doorkruisen. 

Je blijft op afstand en doet niets. 

Je maakt als Minister verschil door actie te ondernemen. Je neemt contact op met de zorgverzekeraar. Je praat met het bestuur van het ziekenhuis. Je realiseert je dat deze problemen een grote impact kunnen hebben voor de patiënten van deze ziekenhuizen. Je weet ook dat er negatieve uitstraling kan zijn naar het vertrouwen van mensen in de gezondheidszorg en de overheid. Je gaat naast de zorgverzekeraar en het ziekenhuis staan. Je spreekt hen aan op hun verantwoordelijkheid. Zo nodig creëer je een noodoplossing.

Het team, dat baalt van het afvinken

Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom doen jullie het dan?’ Met zo’n reactie stimuleer je eigenaarschap, zou je kunnen denken. Tegelijkertijd duw je het van jezelf af. Jij bent hun leidinggevende. Dan is dat afvinksysteem er dus ook dankzij jou. Het heeft ongetwijfeld een reden.

Afvinken fout

Je maakt als leidinggevende het verschil door naast je team te gaan staan. Je begint bijvoorbeeld met de vraag; ‘vertel eens, wat maakt dat jullie van het afvinksysteem balen’. Vervolgens verken je samen met hen verder. Je legt een relatie tussen de bedoeling en de praktijk van alledag. Je maakt afspraken over wat zij en wat jij gaat doen. 

Je teamleider, die het budget overschrijdt

Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie. Ook hier kun je redeneren dat je eigenaarschap stimuleert. Maar welke meerwaarde creëer je dan eigenlijk? Welke waarde voeg jij dan toe? Ga naast je teamleider staan. Vraag en vraag door. Gids hem zo mogelijk tot een oplossing die van hemzelf is. Markeer het leereffect. Je pakt op, wat bij jouw rol hoort. 

Een opstandige klant

Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. Als het moet, dan komt hij gewoon zonder afspraak zelf naar het kantoor, zo maakt hij duidelijk. Als directeur ken je zijn problematiek nauwelijks. Je houdt de deur dicht en verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider. 

Natuurlijk, zo hebben jullie dat afgesproken. Rationeel is het heel logisch dat je verwijst. In negentig van de honderd gevallen werkt dat. Maar wat als de emotie zo hoog oploopt? Houd je dan je automatische piloot in stand? 

Je maakt een bel afspraak met de klant. Je hoort zijn verhaal aan. Je toont empathie. Vervolgens verken je wat kan helpen. Je brengt daarbij de verantwoordelijke accountmanager of begeleider weer terug in positie.

Compassie en empathie

Compassie en empathie is nodig.

Vasthouden aan schotten en wegkijken werkt niet in de netwerksamenleving. Compassie en empathie is nodig. Je bent betrokken zonder dat je overneemt; je gaat naast de ander staan en kijkt hoe je hem op weg kunt helpen. Zo nodig steun je hem.

Wat je zelf kunt doen om deze fout te vermijden?

De Minister is echt geen uitzondering. De kans is groot dat het jou ook gebeurt. Dat je als leidinggevende denkt dat je moet loslaten, maar dat je in werkelijkheid wegkijkt, je eigen stoep schoonhoudt en de ander aan zijn lot overlaat. Kijk eens naar de komende week. Waar zou jij verschil kunnen maken door naast iemand te gaan staan met compassie en empathie?

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen  

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Wat je doet nadat je de gever van feedback hebt bedankt

Feedback zag ik als een verwijt. Door te oefenen met ‘dankjewel-zeggen’ heb ik geleerd om feedback in ontvangst te nemen. Het lukt me niet altijd om ervoor open te staan, maar ik kom inmiddels een heel eind. Leren om dank je wel te zeggen is dus een hulpmiddel, als je worstelt met het omgaan met feedback. Maar laat je het daarbij, dan verandert er verder niets. Wil je van feedback leren dan is een gerichte actie nodig. Dat doe je met feedforward. Bij feedback kijk je nog achteruit. Bij feedforward kijk je vóóruit en zet je een actie in om echt iets met de feedback te doen. 

Verdedigen bij feedback

Feedback maakt je bewust van je onbekwaamheid. Het kan zo maar zijn dat je je gaat verdedigen en impulsief reageert: 

  • ‘Onzin! Dat klopt helemaal niet’ 
  • ‘Maar heb je niet gezien dat …’ 
  • ‘Ja, maar…’ 
  • ‘Zou je ook niet?’ 
  • ‘Wat is daar nu mis mee?’ 
  • ‘Dat moet ik toch zelf weten!’ 

Overlevensmodus

Je bent dan in de overlevingsmodus. Je bent aan het vechten. Het kan ook zijn dat de feedback je overdondert. Dat je daardoor in je schulp kruipt. Je maakt je klein. Dat is de overlevingsmodus van het vluchten. Tot slot kun je ook de feedbackgever even snel bedanken om ervan af te zijn. Dat is overleven door volgzaam te zijn. ‘Laat ik voor de vorm dank-je-wel zeggen, dan waait de kritiek zo snel mogelijk over’.

Een cadeau

Met dit soort overlevingsacties laat je de feedback niet toe. 

Dat is een gemiste kans. Feedback kun je zien als een cadeau. Je kunt feedback dan ook het beste hartelijke welkom heten. Dat kun je dus doen door een oprecht dank-je-wel te zeggen. Je kunt dat gemakkelijk zelf oefenen. 

Drie stappen

Maar dan ben je er nog niet. Je doet er pas echt iets mee als je een gerichte actie inzet om je onbekwaamheid om te zetten in bekwaamheid.

Dit zijn de drie stappen, waarmee je dat effectief doet:

1. Ontvang de feedback hartelijk 
Je komt verder als je in de feedback geen weerstand ziet, maar energie én die energie omzet in actie. Je geeft dus een oprecht dank-je-wel. Niet om ervan af te zijn, maar omdat je het meent. Je vraagt vervolgens door om de feedbackgever goed te begrijpen.

2. Bepaal de trigger
Verken de feedback verder. Als je krijgt te horen ‘je luistert niet’, dan weet je nog onvoldoende om een gerichte actie in te zetten. ‘De volgende keer zal ik beter luisteren’, klinkt misschien als een goed voornemen, maar zo’n voornemen gaat je niet helpen. Je moet preciezer kijken naar de situatie, waar je niet luisterde. Ga op zoek naar wat je triggerde om niet te luisteren. Misschien was het de persoon die het zei, of mogelijk wat hij zei of hoe hij het zei. Mogelijk kwam het doordat jezelf niet fit was (slecht geslapen; te druk…). Ga dus na, wat de trigger is die tot het gedrag leidt dat je in het vervolg anders wilt.

3. Zet een feedforward actie in 
Nu je weet, wat je triggert, kun je een gerichte als-dan-actie inzetten. Je kijkt dan vooruit naar een situatie, waar de feedback over gaat. Dat doe je heel specifiek:

Oplossen

Disharmonie

Drammen

 

De feedbackgever oprecht bedanken bij het ontvangen van feedback is een goed begin. Je bent je dan bewust van je onbekwaamheid. Je verandert je onbekwaamheid in bekwaamheid door deze twee extra stappen te zetten: de trigger bepalen en een gerichte als-dan-actie inzetten.

Wat je zelf kunt doen

Kijk eerst hoe ver jezelf al bent met het ontvangen van feedback. Zie je de feedback nog vaak als een verwijt? Begin dan met het oefenen van oprecht dank-je-wel zeggen. Vraag nadat je dat gedaan hebt dóór naar wat de feedbackgever bedoelt. Probeer zo de feedback beter te begrijpen. Lukt je dit al goed, dan kun je de volgende twee stappen inzetten: kijken wat je triggert en je eigen als-dan-actie bepalen. Helemaal mooi wordt het als je je ervaringen in het commentaar bij dit artikel deelt. Dan kan het zo maar een inspiratiebron zijn voor mezelf en voor anderen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Wynand van Poortvliet (Unsplash)

Beoordelingsgesprek is verleden tijd – 4 inspirerende alternatieven

Het beoordelingsgesprek loopt ten einde. Achmea stopt ermee op 1 januari 2019. ABN/AMRO, ING en Eneco deden het al eerder. Ik noem drie redenen waarom het beoordelingsgesprek snel aan populariteit verliest en geef dan vier alternatieven voor wat je wél kunt doen.

Het stoppen met beoordelingsgesprekken past in een trend die we al langere tijd kunnen zien. Netwerksturing neemt de traditionele hiërarchische orde over. Dan is het logisch dat het beoordelingsgesprek verdwijnt. Maar dan moet je er natuurlijk wel iets anders voor in de plaats zetten. Tenminste, als je medewerkers je belangrijkste kapitaal zijn. 

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek

Ook de term functioneringsgesprek is veel in gebruik. Natuurlijk is er een duidelijk verschil tussen het beoordelings- en functioneringsgesprek. In het eerste staat beoordelen centraal, in het tweede het functioneren. In de praktijk zie ik echter dat dat onderscheid niet altijd zo duidelijk is. Een medewerker ervaart een functioneringsgesprek vaak toch ook als een beoordeling. En natuurlijk gaat het in het beoordelingsgesprek juist ook over hoe je als medewerker functioneert. Voor het gemak gebruik ik steeds de term beoordelingsgesprek.

Waarom het beoordelingsgesprek ten einde loopt

Dit zijn drie redenen waarom het begrijpelijk is dat het beoordelingsgesprek minder populair wordt:

1. Van hiërarchie naar netwerksturing

We werken steeds meer in wisselende rollen en tijdelijke projectteams. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. We gaan van een hiërarchische – naar een netwerkordening.

Van hierarchisch naar netwerksturing

Het lijntje tussen medewerker en leidinggevende verandert daardoor. In de hiërarchie is het de hoofdader, terwijl het bij netwerksturing één van de vele adertjes is.

In de hiërarchie geeft de leidinggevende opdrachten en voert de medewerker die uit. De medewerker rapporteert over de resultaten en bevindingen, waarna de leiding weer nieuwe opdrachten verstrekt. Dat idee is in de netwerkordening volstrekt achterhaald. De medewerker doet zijn werk in contact met vele anderen en maakt ter plekke keuzes en neemt besluiten. Het beoordelingsgesprek benadrukt die hoofdader. Dat knelt In de netwerksturing.

2. Prestatieve kengetallen verliezen waarde 

In het klassieke beoordelingsgesprek beoordeelt de leiding de medewerker. Hij geeft bijvoorbeeld een cijfer. Vaak hangt aan dat oordeel een actie. Bij een topcijfer volgt een extra beloning; bij een te lage score een persoonlijk traject met de kans op ontslag. Er hangt dus veel van af. Om duidelijk te zijn naar elkaar, spreken leidinggevende en medewerker daarom vaak prestatieve kengetallen af. De leidinggevende weet dan dat de medewerker zich richt op de prioriteiten, zoals hij die ziet. Van de andere kant komt de medewerker zo bij de beoordeling minder snel voor verrassingen te staan.  

Dit is heel logisch in situaties waar de leiding alles kan overzien. Dan geeft de leiding opdrachten en voert de medewerker uit (‘command, control, communication’). Nu de dynamiek in de wereld toeneemt, werkt dat niet meer. Het is een illusie dat je als leiding alles kunt overzien en in kengetallen kunt vastpakken. De medewerker zal zelf in het netwerk van elke dag zijn keuzes moeten maken. Prestatieve kengetallen die je één keer per jaar opstelt, hinderen dan eerder dan dat ze helpen. 

3. Het is een kostenpost

De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen.

Een gesprek van een leidinggevende met een medewerker zou eigenlijk altijd een investering moeten zijn. Het is tijd, die je aan elkaar besteedt en die een boost geeft aan het werk. Steeds meer komt het inzicht, dat dat bij het jaarlijkse ritueel rond het beoordelingsgesprek niet meer geldt. In plaats van de boost ontstaat er frustratie. Geen wonder dat je het dan als kostenpost gaat zien, die je liever kwijt dan rijk bent. Als je vanuit spreadsheetmanagement denkt, zou je nu kunnen denken: ‘Klaar is Kees. Die kostenpost zijn we kwijt. We hebben weer heel veel productieve uren erbij’. Dat is echter bureauwijsheid. Juist in het netwerk is zelfreflectie onontbeerlijk. De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen. Daar heb je de mensen om je heen voor nodig als ook je leidinggevende. Deze reflectie is dan geen kostenpost, maar een investering, Een investering om je werk steeds opnieuw beter te doen.

Vier alternatieven

Dit zijn vier mogelijke alternatieven:

1. Houd feedbackgesprekken in je netwerk

Laat ik beginnen met mijn ervaring bij Radar. Daar houd je feedbackgesprekken met de mensen om je heen. Je maakt op basis daarvan de balans op en overlegt die met je leidinggevende. De afspraken die daaruit voortvloeien bespreek je in je team. Je vraagt je team om je te helpen. Ik mocht verschillende keren bij het moment zijn dat één van de teamleden zijn actiepunten deelde met zijn team en om hulp vroeg. Ik vond het iedere keer weer heel inspirerend.   

In mijn functie van bestuurder voerde ik feedbackgesprekken met Ondernemingsraad, cliëntenraad, een MT-lid, een collega-bestuurder en een willekeurig andere medewerker. Vervolgens besprak ik het resultaat met de Raad van Toezicht. Op basis daarvan formuleerde ik een actieplan. Voor elke actie zocht ik een buddy, waarmee ik regelmatig kon sparren. Over de voortgang rapporteerde ik periodiek aan de Raad van Toezicht en het managementteam.

2. Houd reflectiegesprekken

Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft.

Om gedragsverandering tot stand te brengen is een jaargesprek niet functioneel. Het ritme past niet. Je kunt wel afspraken maken over te leren of af te leren gedrag. Je kunt ook na ‘n jaar kijken hoe het staat. Maar dat werkt alléén, als je oefent op je gedrag en zorgt voor tussentijdse feedback. Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft. Aan één gesprek per jaar heb je dan niet zoveel. Het is dan veel slimmer om reflectiegesprekken af te spreken, die je specifiek richt op het gedrag dat je wilt bereiken. Het werkt heel goed als je er een project van maakt. Je spreekt dan bijvoorbeeld een serie van vier gesprekken af om specifiek op één gedragsverandering te focussen. Mijn ervaring is, dat dit veel beter werkt dan een vaste gesprekscyclus van bijvoorbeeld steeds om de drie weken. Je voorkomt dat zo dat je ‘vergader-gestuurd’ bijeenkomt en vervalt in een routinematige actie.

3. Maak van het beoordelingsgesprek een toekomstgesprek

Het jaargesprek kun je daarom veel beter inzetten om een ander belangrijk element van ieders persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Dat is de vraag, waar je over vijf jaar wilt staan.  

Stel jezelf eens voor over vijf jaar. Wat ben je dan aan het doen?’  

Het is een eenvoudige vraag die helpt om focus te krijgen in wat slim is om de komende tijd te doen. Soms leidt het tot het deelnemen aan een opleiding, dan weer tot het oppakken van een specifiek project of het opdoen van werkervaring op een andere plek. Zo heeft het jaargesprek wél zin.

4. Doe dossiervorming apart

Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding.

Het verslag van het jaargesprek krijgt vaak betekenis voor dossiervorming. Als een medewerker onvoldoende functioneert dan moet je dat vooral in het verslag vastleggen. Dan heb je afdoende bewijs als je besluit tot ontslag. Ik zie dit als een verkeerde afslag. Als iemand onvoldoende functioneert dan past daar het ritme van het jaargesprek niet in. Iemand die onvoldoende functioneert heeft steun nodig, Tegelijkertijd moet duidelijk zijn dat ontslag één van de opties is, als het functioneren niet verandert. Natuurlijk is dat spannend, maar je misbruikt het jaargesprek als je dit erin verstopt. Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding. Het leidt tot een actieplan, waarin je met elkaar heel concreet bent over wat je wel en niet verwacht en hoe je de balans opmaakt. Dossiervorming is dan geen kwestie meer. Daar voorzie je op deze manier als vanzelfsprekend in.

Conclusie

Kort en goed zie ik dit als aantrekkelijke alternatieven voor het beoordelingsgesprek: 

  1. Houd feedbackgesprekken voorafgaand aan het jaargesprek. 
  2. Maak van het jaargesprek een toekomstgesprek. 
  3. Zet een serie van reflectiegesprekken in om gedragsverandering te realiseren. 
  4. Doe dossiervorming – indien nodig – door actieplannen in te zetten. 

Denk je met me mee?

Misschien zie jij nog andere alternatieven? Heb je ideeën of ervaringen die interessant kunnen zijn voor mij en collega’s van andere organisaties? Laat het even weten in het commentaar onder dit artikel.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U

Verbindend communiceren is nog niet zo eenvoudig. Je wilt aansluiting houden bij de ander en tegelijkertijd, dat wat je zelf vindt op tafel kunnen leggen. Kan dat eigenlijk wel samen? Wanneer je in de huid kruipt van de ander, is er dan nog wel ruimte om jezelf in te brengen? En andersom: wanneer je jezelf inbrengt, kun je dan nog voldoende open staan voor de ander?

Het plaatje met de U

Tijdens coachingsgesprekken teken ik dan vaak het plaatje met de U. Steevast reageren de gespreksdeelnemers enthousiast en zeggen dan iets in de trant van ‘Dat plaatje met de U helpt me zo goed!’. Het lijkt me dan ook de hoogste tijd om dat plaatje in een artikel te zetten en de strekking ervan uit leggen. Ik geef eerst wat achtergrondperspectief aan de hand van het onderscheid tussen de oren van de jakhals en de giraffe. Dat geeft een mooi fundament om te laten zien hoe je in vier stappen succesvol afdaalt in de U.

De oren van de jakhals

Kruip je in de huid van de jakhals dan laat je je leiden door zorgen en wantrouwen.

Als je in verbinding meerwaarde wilt realiseren, is het duidelijk dat je ook weet waar je niet wilt zijn. Dat is de oordeelstand. Justine Mol noemt dit de oren van de jakhals. De oren kun je zowel naar binnen als naar buiten richten. Richt je ze naar binnen dan oordeel je negatief over jezelf. Je twijfelt aan jezelf, je klaagt, je trekt je terug, je bent het allemaal schuld. Zodra je als jakhals je oren naar buiten richt, oordeel je negatief over anderen. Het ligt aan de ander, de ander is schuld en moet veranderen, je gaat hem overtuigen, je gaat de strijd met hem aan. De positie van de jakhals kun je vergelijken met de positie ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Richt je je oren naar binnen, dan is het ‘ik ben niet oké’. Ben je met je oren naar buiten gericht dan kies je voor ‘jij bent niet oké’.

De oren van de giraffe

De giraffe is het alternatief. Dan ga je uit van ‘ik ben oké; jij bent oké’. Als je je oren nú naar binnen richt dan gebeurt er iets heel anders. Je hebt zelfvertrouwen, je wilt zelf leren en veranderen, je onderkent je eigen behoefte, je geeft. Zet je je giraffeoren naar buiten dan sluit je aan bij de behoefte van de ander, je vertrouwt, je volgt en van daaruit verandert de ander omdat hij daar zelf voor kiest.

Verbindend communiceren

De metafoor van de jakhals en de giraffe maakt duidelijk waar je niet wilt zijn. Dat is de positie van de jakhals. De positie van ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Maar hoe doe je dat dan: uitgaan van de positie van de giraffe? Dat is nog niet zo eenvoudig.

Empathie is niet genoeg

Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt.

Stel je voor dat je begeleider bent in de zorg. Je bent erop gericht om cliënten in positie te brengen en zoveel als mogelijk regie te geven over hun eigen leven. Dat vraagt om aandacht te hebben voor het specifieke verhaal van iedere cliënt. Empathie, proberen te begrijpen, uitnodigend zijn, zijn dan vanzelfsprekend. Maar dat is niet genoeg. Daar zit spanning op. Je professionaliteit is immers niet alleen om goed te kunnen aansluiten bij de cliënt. Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt. Daar zit spanning op. Zo gauw je je oordeel geeft, vergroot je de kans dat je uit verbinding raakt. Wanneer je gaat opdragen, loop je het risico dat je de aansluiting mist. Hoe meer je vanuit jezelf inbrengt, des te meer lijk je zo de aansluiting te verliezen.

Een dilemma van elke leidinggevende

Wat hier voor de zorgbegeleider geldt ook voor de welszijnswerker, de leraar, de medewerker bij de gemeente en de medewerker bij de woningcorporatie. Het geldt ook voor mezelf. Ik kan nog zo goed open staan en begrip hebben voor de ander; wanneer ik ga beoordelen en opdragen, dreig ik mijn aansluiting met hem te verliezen. Het is een dilemma van elke leidinggevende, die de kracht van medewerkers wil versterken. Wanneer je het vóór hen gaat bepalen, haal je een stuk van hun eigenaarschap weg. Je ontneemt hen dan regie. Je zegt dan eigenlijk: ‘jij bent niet oké’ en hebt de oren van de jakhals op.

Een alternatief

Je creëert een alternatief, wanneer je de neiging weerstaat om direct te beoordelen en op te dragen. Het alternatief voor opdragen is delen. Benoemen komt in de plaats van oordelen. Dan zet je de oren van de giraffe in. Je gaat uit van ‘ik ben oké en jij bent oké.’

Delen en uitnodigen

Je komt dus niet met kant en klare oplossingen.

Delen doe je door dat, wat je denkt en vindt, in te brengen in de vorm van zorgen, dilemma’s, problemen of uitdagingen. Je komt dus niet met kant en klare oplossingen. Je zegt dus niet wat de ander moet doen. In plaats daarvan maak je de ander deelgenoot van jouw overwegingen. Je verkent vervolgens hoe deze overwegingen bij hem aansluiten. Je gaat in gesprek om te bezien, waar dit toe leidt. De combinatie van delen en uitnodigen maakt dat de perspectieven van de ander én van jezelf er allebei toe doen. Dat is een interessante theoretische beschouwing, zou je kunnen zeggen. Maar hoe pak je dat aan in praktijk?

Verbindend communiceren in vier stappen

Dat gaat prima in vier stappen.

U verbindend communiceren

Stap 1: Niet meer doen: direct oordelen, uitleggen of met oplossingen komen

Je daalt de U af; in plaats van direct te springen van de ene poot van de U naar de andere poot.

Essentieel is dat je voorkomt dat je denkt te weten hoe het zit en wat er nu moet gebeuren. Je vermijdt dat je direct springt naar een oplossing. Otto Scharmer laat dat in zijn Theory U beeldend zien.

Dit zijn opmerkingen die je dan bijvoorbeeld achterwege dient te laten: 

  • ‘Ik ben het niet met je eens.’ 
  • ‘Volgens mij is dit de oplossing.’ 
  • ‘Ik zal het je nog eens uitleggen.’ 

Het zijn allemaal opmerkingen die passen bij de positie van de jakhals. Zodra je de oren van de giraffe opzet gebeurt er iets anders. Dan spring je niet direct van de ene poot van de U naar de andere poot. In plaats daarvan verdiep je de U. Je daalt af. Dat gebeurt in de volgende stappen.

Stap 2: Benoemen; Wat is er feitelijk aan de hand?

Het gaat er hier om dat je de belangen die aan de orde zijn met elkaar deelt, open en zonder te oordelen

De kernvragen: 

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?   
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?  
  • Wat zijn hier de feiten?

Hiervoor is nodig dat je  

  • Accepteert in plaats van oordeelt;
  • Doorvraagt in plaats van overtuigt; 
  • Verschillen waardeert. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Waarom wil je dit? 
  • Voor mij is belangrijk dat ….; wat is voor jou belangrijk? 
  • Zullen we de feiten samen op een rij zetten? 

Stap 3: Behoeftes: Wat leeft er hier?

In deze stap kijk je naar wat er zich onder de waterspiegel afspeelt. Je wisselt het gevoel dat ieder bij de kwestie heeft uit. Je kent ieders behoefte.

Kernvragen: 

  • Wat zegt je gevoel je? 
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie? 

Hiervoor is nodig dat je: 

  • Betekenis geeft aan signalen van je lichaam; 
  • Je gevoel benoemt; 
  • Oprecht geïnteresseerd bent in wat er bij de ander leeft. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Wat betekent dit voor je? 
  • Wanneer zou het voor jou helemaal oké zijn? 
  • Dit is wat er bij mij speelt (…); wat speelt er bij jou?

Stap 4: Het kwartje valt: Wat dient er zich hier aan?

Dit is het moment van oogsten. Ineens valt het kwartje en zie je wat hier nu nodig is. Het dient zich als het ware vanzelf aan. Je maakt een afspraak, waar ieder een goed gevoel bij heeft en die je van tevoren niet zelf had kunnen bedenken.

Kernvragen: 

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven? 
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen? 
  • Wat is er nu nodig?

Hiervoor is nodig: 

  • Meebewegen met wat er zich aandient; 
  • Signalen herkennen, die een begin van een oplossing kunnen zijn; 
  • Een zekere ontspannenheid en rust. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Als we naar de onderliggende belangen van de verschillende opties kijken, waartoe brengt ons dat? 
  • Hoe doorbreken we het patroon dat ons gevangen houdt?  
  • Wie kan ons het beste helpen bij het vervolg?  

Verbindend communiceren

Als je de jakhals laat voor wat hij is en kiest voor de positie van de giraffe creëer een geweldige ruimte voor jezelf en voor de mensen om je heen.

Zo maak je in vier stappen verbinding tussen de behoeftes en belangen van jezelf en de behoeftes en belangen van de mensen met wie je in gesprek bent. Daarmee creëer je synergie en kom je tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen bedenken. Je gaat uit van ‘ik ben oké, jij bent oké’. Je verkent en verdiept in plaats van te oordelen, nog meer te gaan uitleggen of direct zelf met oplossingen te komen. Zonder dat je het vaak door hebt, dient zich ineens iets aan, wat houvast geeft voor het vervolg. Het kwartje valt.

Video Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg, de grondlegger van geweldloze communicatie vertelt tijdens een inleiding over hoe die twee laatste stappen kunnen gaan. Hoe het onderkennen van de behoeftes (stap 3) ruimte creëert voor stap 4 (het vallen van het kwartje). Zijn voorbeeld gaat over een situatie, waarbij beide partners alleen maar inbrengen. Een oplossing ontvouwt zich ‘bijna vanzelf’, zodra er ruimte komt om aan te sluiten… (De video is in het Engels en duurt zeven minuten)

Wat jezelf direct kunt doen

Mijn ervaring is, dat je deze vier stappen niet zomaar zet.  De masterclass ‘Magie van de U toepassen – succesvol tot verbinding komen’ is in het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap dan ook pas opgenomen nadat je eerst het nodige verkend en geoefend hebt. Niettemin kun je morgen al iets doen, wat je al direct helpt. Je kunt hieraan denken:  

  • Verbeeld je dat je de oren van de giraffe opzet, als je een moeilijk gesprek ingaat. Ga uit van ‘ik ben oké en jij bent oké’ en voel hoe meer ontspannen je het gesprek ingaat (het is een grondhouding die geldt voor alle stappen). 
  • Neem je voor om dóór te vragen in plaats van de oordelen (dan doe je stap 1 en stap 2 tegelijkertijd). 
  • Verken in het gesprek de belangen die aan de orde zijn. Zet ze op een rijtje, zonder deze te veroordelen. Zijn ze tegengesteld, waardeer dan beide tegengestelde belangen (stap 2). 

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel vervangt de eerdere bijdrages: 

De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider

De ander wil niet samenwerken. Wat doe je dan? Je staat open voor de ander. Je wilt echt aansluiting krijgen. Je doet je best, maar zonder resultaat. De ander blokkeert je inzet tot verbinding. Hij wil per se het grootste deel van de koek. Hij wil helemaal niet kijken naar mogelijkheden om de koek te vergroten. Geef je dan de ander zijn zin omwille van de lieve vrede?

Nee, natuurlijk niet.

Er zijn drie effectieve stappen die je kunt zetten.

De ander wil niet samenwerken

Mijn ervaring is, dat een uitnodigende houding van jezelf aanstekelijk is. De ander voelt zich onbewust uitgenodigd om hetzelfde te doen en gaat erin mee. Maar, dat is geen wet van Meden en Perzen. Je kunt te maken krijgen met mensen, die hardnekkig alles als een wedstrijd zien. Die per se willen winnen ten koste van de overige deelnemers. Ze handelen vanuit het principe dat je moet eten, omdat je anders zelf opgegeten wordt.

Dan pas je deze drie stappenmethode toe.

1e Stap: Tit for tat

De start is Tit for Tat. Wanneer iemand jouw open houding niet overneemt en daar misbruik van maakt, dan kopieer je het gedrag van je onderhandelingspartner. Je geeft hem ‘Tit for Tat’. Je kiest eenzelfde positie en laat je de kaas niet van het brood eten. Je markeert je dwingende positie net zoals de ander dat doet. Wanneer je dit blijft volhouden, dan is het niet moeilijk om in te zien dat je dan helemaal uit verbinding bent. Eigenlijk gaat het van kwaad tot erger. Je gaat elkaar steeds opnieuw proberen de loef af te vangen. Tot het bittere einde. Je raakt volstrekt uit verbinding.

2e Stap: Generous tit for tat

Daarom heb je nog een tweede stap nodig. Dat is Generous Tit for Tat. Je neemt dan af en toe een open houding aan en kijkt of de ander hier niet alsnog in volgt.

Deze stappen zijn in tal van situaties getest. Volgens deze tests zou je ongeveer één op de tien keer voor deze genereuze positie moeten kiezen, wil je de beste resultaten krijgen.

De praktijk van alledag is geen laboratorium waarin je dergelijke spelsituaties kunt simuleren. Ik maak ook niet mee dat ik maar liefst tien keer achter elkaar in een onderhandelingssituatie zit met dezelfde persoon. De waarde van deze test zou ik dan ook niet al te letterlijk willen nemen. De insteek is vooral van praktische betekenis. Wanneer de ander misbruik maakt van jouw open uitnodiging, dan kan de methode generous tit for tat perspectief bieden. Je kopieert eerst diens egocentrische gedrag. Daarna bied je weer een open houding aan.

Indien dan de ander volhardt, dan kom je ook met Generous Tit for tat niet verder. Dan resteert opstroommanagement.

3e Stap: Upstreammanagement

Bij opstroommanagement maak je een analyse waar de kwestie vast zit.

Je hebt vier mogelijke stromen:

  • Je bent het inhoudelijk oneens
  • Het proces werkt averechts
  • De personen die erbij betrokken zijn, houden het probleem in stand of
  • Het patroon van omgaan met elkaar houdt iedereen vast op de plaats

Opstromen doe je nu door een andere stroom te kiezen, dan waar het vast zit. Loop je inhoudelijk vast, dan kan het handig zijn om te kijken of je niet beter andere personen erbij kunt betrekken. Houden ingeslopen patronen alles vast dan kan een inhoudelijke verdieping wellicht ruimte bieden. Als je blijft doen wat je altijd deed, moet je geen andere uitkomsten verwachten. Die wijsheid van Einstein vormt de kern van opstromen. Door een andere stroom te kiezen maak je ruimte. Eerder heb ik hier dit artikel over gemaakt:

In het moeras? Kies een van deze 4 upstreaminterventies!

De drie stappen op een rij:

Als de ander in de weerstand blijft, dan ziet het stappenplan er dus als volgt uit:

  1. Kopieer het weerstandgedrag van de ander (en laat je de kaas niet van de boterham eten).
  2. Biedt vervolgens af en toe een open houding en nodig opnieuw uit tot verbinding (en geef de ander weer een kans om uit de weerstand te komen).
  3. Leidt dat niet tot verbinding, kijk dan op welke stroom het vast zit (inhoud, proces, personen of patroon) en doe een interventie binnen een andere stroom.

De drie stappen zelf toepassen

Kijk eens naar de afgelopen week. Zie je een of meerdere situaties waar je meemaakt dat de ander geen verbinding wil? Juist dan is het ideaal om deze drie stappen toe te passen. Ik weet dat dat in het begin best onwennig kan zijn. Dat is geen enkel probleem. Dat hoort erbij. Pas het stappenplan toe, kijk terug hoe het gegaan is, leer ervan en pas het weer opnieuw toe. Zo wordt het steeds meer van jezelf en lukt het je om toch verder te komen met mensen die geen verbinding willen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen