Beoordelingsgesprek is verleden tijd – 4 inspirerende alternatieven

Het beoordelingsgesprek loopt ten einde. Achmea stopt ermee op 1 januari 2019. ABN/AMRO, ING en Eneco deden het al eerder. Ik noem drie redenen waarom het beoordelingsgesprek snel aan populariteit verliest en geef dan vier alternatieven voor wat je wél kunt doen.

Het stoppen met beoordelingsgesprekken past in een trend die we al langere tijd kunnen zien. Netwerksturing neemt de traditionele hiërarchische orde over. Dan is het logisch dat het beoordelingsgesprek verdwijnt. Maar dan moet je er natuurlijk wel iets anders voor in de plaats zetten. Tenminste, als je medewerkers je belangrijkste kapitaal zijn. 

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek

Ook de term functioneringsgesprek is veel in gebruik. Natuurlijk is er een duidelijk verschil tussen het beoordelings- en functioneringsgesprek. In het eerste staat beoordelen centraal, in het tweede het functioneren. In de praktijk zie ik echter dat dat onderscheid niet altijd zo duidelijk is. Een medewerker ervaart een functioneringsgesprek vaak toch ook als een beoordeling. En natuurlijk gaat het in het beoordelingsgesprek juist ook over hoe je als medewerker functioneert. Voor het gemak gebruik ik steeds de term beoordelingsgesprek.

Waarom het beoordelingsgesprek ten einde loopt

Dit zijn drie redenen waarom het begrijpelijk is dat het beoordelingsgesprek minder populair wordt:

1. Van hiërarchie naar netwerksturing

We werken steeds meer in wisselende rollen en tijdelijke projectteams. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. We gaan van een hiërarchische – naar een netwerkordening.

Van hierarchisch naar netwerksturing

Het lijntje tussen medewerker en leidinggevende verandert daardoor. In de hiërarchie is het de hoofdader, terwijl het bij netwerksturing één van de vele adertjes is.

In de hiërarchie geeft de leidinggevende opdrachten en voert de medewerker die uit. De medewerker rapporteert over de resultaten en bevindingen, waarna de leiding weer nieuwe opdrachten verstrekt. Dat idee is in de netwerkordening volstrekt achterhaald. De medewerker doet zijn werk in contact met vele anderen en maakt ter plekke keuzes en neemt besluiten. Het beoordelingsgesprek benadrukt die hoofdader. Dat knelt In de netwerksturing.

2. Prestatieve kengetallen verliezen waarde 

In het klassieke beoordelingsgesprek beoordeelt de leiding de medewerker. Hij geeft bijvoorbeeld een cijfer. Vaak hangt aan dat oordeel een actie. Bij een topcijfer volgt een extra beloning; bij een te lage score een persoonlijk traject met de kans op ontslag. Er hangt dus veel van af. Om duidelijk te zijn naar elkaar, spreken leidinggevende en medewerker daarom vaak prestatieve kengetallen af. De leidinggevende weet dan dat de medewerker zich richt op de prioriteiten, zoals hij die ziet. Van de andere kant komt de medewerker zo bij de beoordeling minder snel voor verrassingen te staan.  

Dit is heel logisch in situaties waar de leiding alles kan overzien. Dan geeft de leiding opdrachten en voert de medewerker uit (‘command, control, communication’). Nu de dynamiek in de wereld toeneemt, werkt dat niet meer. Het is een illusie dat je als leiding alles kunt overzien en in kengetallen kunt vastpakken. De medewerker zal zelf in het netwerk van elke dag zijn keuzes moeten maken. Prestatieve kengetallen die je één keer per jaar opstelt, hinderen dan eerder dan dat ze helpen. 

3. Het is een kostenpost

De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen.

Een gesprek van een leidinggevende met een medewerker zou eigenlijk altijd een investering moeten zijn. Het is tijd, die je aan elkaar besteedt en die een boost geeft aan het werk. Steeds meer komt het inzicht, dat dat bij het jaarlijkse ritueel rond het beoordelingsgesprek niet meer geldt. In plaats van de boost ontstaat er frustratie. Geen wonder dat je het dan als kostenpost gaat zien, die je liever kwijt dan rijk bent. Als je vanuit spreadsheetmanagement denkt, zou je nu kunnen denken: ‘Klaar is Kees. Die kostenpost zijn we kwijt. We hebben weer heel veel productieve uren erbij’. Dat is echter bureauwijsheid. Juist in het netwerk is zelfreflectie onontbeerlijk. De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen. Daar heb je de mensen om je heen voor nodig als ook je leidinggevende. Deze reflectie is dan geen kostenpost, maar een investering, Een investering om je werk steeds opnieuw beter te doen.

Vier alternatieven

Dit zijn vier mogelijke alternatieve:

1. Houd feedbackgesprekken in je netwerk

Laat ik beginnen met mijn ervaring bij Radar. Daar houd je feedbackgesprekken met de mensen om je heen. Je maakt op basis daarvan de balans op en overlegt die met je leidinggevende. De afspraken die daaruit voortvloeien bespreek je in je team. Je vraagt je team om je te helpen. Ik mocht verschillende keren bij het moment zijn dat één van de teamleden zijn actiepunten deelde met zijn team en om hulp vroeg. Ik vond het iedere keer weer heel inspirerend.   

In mijn functie van bestuurder voerde ik feedbackgesprekken met Ondernemingsraad, cliëntenraad, een MT-lid, een collega-bestuurder en een willekeurig andere medewerker. Vervolgens besprak ik het resultaat met de Raad van Toezicht. Op basis daarvan formuleerde ik een actieplan. Voor elke actie zocht ik een buddy, waarmee ik regelmatig kon sparren. Over de voortgang rapporteerde ik periodiek aan de Raad van Toezicht en het managementteam.

2. Houd reflectiegesprekken

Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft.

Om gedragsverandering tot stand te brengen is een jaargesprek niet functioneel. Het ritme past niet. Je kunt wel afspraken maken over te leren of af te leren gedrag. Je kunt ook na ‘n jaar kijken hoe het staat. Maar dat werkt alléén, als je oefent op je gedrag en zorgt voor tussentijdse feedback. Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft. Aan één gesprek per jaar heb je dan niet zoveel. Het is dan veel slimmer om reflectiegesprekken af te spreken, die je specifiek richt op het gedrag dat je wilt bereiken. Het werkt heel goed als je er een project van maakt. Je spreekt dan bijvoorbeeld een serie van vier gesprekken af om specifiek op één gedragsverandering te focussen. Mijn ervaring is, dat dit veel beter werkt dan een vaste gesprekscyclus van bijvoorbeeld steeds om de drie weken. Je voorkomt dat zo dat je ‘vergader-gestuurd’ bijeenkomt en vervalt in een routinematige actie.

3. Maak van het beoordelingsgesprek een toekomstgesprek

Het jaargesprek kun je daarom veel beter inzetten om een ander belangrijk element van ieders persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Dat is de vraag, waar je over vijf jaar wilt staan.  

Stel jezelf eens voor over vijf jaar. Wat ben je dan aan het doen?’  

Het is een eenvoudige vraag die helpt om focus te krijgen in wat slim is om de komende tijd te doen. Soms leidt het tot het deelnemen aan een opleiding, dan weer tot het oppakken van een specifiek project of het opdoen van werkervaring op een andere plek. Zo heeft het jaargesprek wél zin.

4. Doe dossiervorming apart

Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding.

Het verslag van het jaargesprek krijgt vaak betekenis voor dossiervorming. Als een medewerker onvoldoende functioneert dan moet je dat vooral in het verslag vastleggen. Dan heb je afdoende bewijs als je besluit tot ontslag. Ik zie dit als een verkeerde afslag. Als iemand onvoldoende functioneert dan past daar het ritme van het jaargesprek niet in. Iemand die onvoldoende functioneert heeft steun nodig, Tegelijkertijd moet duidelijk zijn dat ontslag één van de opties is, als het functioneren niet verandert. Natuurlijk is dat spannend, maar je misbruikt het jaargesprek als je dit erin verstopt. Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding. Het leidt tot een actieplan, waarin je met elkaar heel concreet bent over wat je wel en niet verwacht en hoe je de balans opmaakt. Dossiervorming is dan geen kwestie meer. Daar voorzie je op deze manier als vanzelfsprekend in.

Conclusie

Kort en goed zie ik dit als aantrekkelijke alternatieven voor het beoordelingsgesprek: 

  1. Houd feedbackgesprekken voorafgaand aan het jaargesprek. 
  2. Maak van het jaargesprek een toekomstgesprek. 
  3. Zet een serie van reflectiegesprekken in om gedragsverandering te realiseren. 
  4. Doe dossiervorming – indien nodig – door actieplannen in te zetten. 

Denk je met me mee?

Misschien zie jij nog andere alternatieven? Heb je ideeën of ervaringen die interessant kunnen zijn voor mij en collega’s van andere organisaties? Laat het even weten in het commentaar onder dit artikel.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U

Verbindend communiceren is nog niet zo eenvoudig. Je wilt aansluiting houden bij de ander en tegelijkertijd, dat wat je zelf vindt op tafel kunnen leggen. Kan dat eigenlijk wel samen? Wanneer je in de huid kruipt van de ander, is er dan nog wel ruimte om jezelf in te brengen? En andersom: wanneer je jezelf inbrengt, kun je dan nog voldoende open staan voor de ander?

Het plaatje met de U

Tijdens coachingsgesprekken teken ik dan vaak het plaatje met de U. Steevast reageren de gespreksdeelnemers enthousiast en zeggen dan iets in de trant van ‘Dat plaatje met de U helpt me zo goed!’. Het lijkt me dan ook de hoogste tijd om dat plaatje in een artikel te zetten en de strekking ervan uit leggen. Ik geef eerst wat achtergrondperspectief aan de hand van het onderscheid tussen de oren van de jakhals en de giraffe. Dat geeft een mooi fundament om te laten zien hoe je in vier stappen succesvol afdaalt in de U.

De oren van de jakhals

Kruip je in de huid van de jakhals dan laat je je leiden door zorgen en wantrouwen.

Als je in verbinding meerwaarde wilt realiseren, is het duidelijk dat je ook weet waar je niet wilt zijn. Dat is de oordeelstand. Justine Mol noemt dit de oren van de jakhals. De oren kun je zowel naar binnen als naar buiten richten. Richt je ze naar binnen dan oordeel je negatief over jezelf. Je twijfelt aan jezelf, je klaagt, je trekt je terug, je bent het allemaal schuld. Zodra je als jakhals je oren naar buiten richt, oordeel je negatief over anderen. Het ligt aan de ander, de ander is schuld en moet veranderen, je gaat hem overtuigen, je gaat de strijd met hem aan. De positie van de jakhals kun je vergelijken met de positie ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Richt je je oren naar binnen, dan is het ‘ik ben niet oké’. Ben je met je oren naar buiten gericht dan kies je voor ‘jij bent niet oké’.

De oren van de giraffe

De giraffe is het alternatief. Dan ga je uit van ‘ik ben oké; jij bent oké’. Als je je oren nú naar binnen richt dan gebeurt er iets heel anders. Je hebt zelfvertrouwen, je wilt zelf leren en veranderen, je onderkent je eigen behoefte, je geeft. Zet je je giraffeoren naar buiten dan sluit je aan bij de behoefte van de ander, je vertrouwt, je volgt en van daaruit verandert de ander omdat hij daar zelf voor kiest.

Verbindend communiceren

De metafoor van de jakhals en de giraffe maakt duidelijk waar je niet wilt zijn. Dat is de positie van de jakhals. De positie van ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Maar hoe doe je dat dan: uitgaan van de positie van de giraffe? Dat is nog niet zo eenvoudig.

Empathie is niet genoeg

Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt.

Stel je voor dat je begeleider bent in de zorg. Je bent erop gericht om cliënten in positie te brengen en zoveel als mogelijk regie te geven over hun eigen leven. Dat vraagt om aandacht te hebben voor het specifieke verhaal van iedere cliënt. Empathie, proberen te begrijpen, uitnodigend zijn, zijn dan vanzelfsprekend. Maar dat is niet genoeg. Daar zit spanning op. Je professionaliteit is immers niet alleen om goed te kunnen aansluiten bij de cliënt. Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt. Daar zit spanning op. Zo gauw je je oordeel geeft, vergroot je de kans dat je uit verbinding raakt. Wanneer je gaat opdragen, loop je het risico dat je de aansluiting mist. Hoe meer je vanuit jezelf inbrengt, des te meer lijk je zo de aansluiting te verliezen.

Een dilemma van elke leidinggevende

Wat hier voor de zorgbegeleider geldt ook voor de welszijnswerker, de leraar, de medewerker bij de gemeente en de medewerker bij de woningcorporatie. Het geldt ook voor mezelf. Ik kan nog zo goed open staan en begrip hebben voor de ander; wanneer ik ga beoordelen en opdragen, dreig ik mijn aansluiting met hem te verliezen. Het is een dilemma van elke leidinggevende, die de kracht van medewerkers wil versterken. Wanneer je het vóór hen gaat bepalen, haal je een stuk van hun eigenaarschap weg. Je ontneemt hen dan regie. Je zegt dan eigenlijk: ‘jij bent niet oké’ en hebt de oren van de jakhals op.

Een alternatief

Je creëert een alternatief, wanneer je de neiging weerstaat om direct te beoordelen en op te dragen. Het alternatief voor opdragen is delen. Benoemen komt in de plaats van oordelen. Dan zet je de oren van de giraffe in. Je gaat uit van ‘ik ben oké en jij bent oké.’

Delen en uitnodigen

Je komt dus niet met kant en klare oplossingen.

Delen doe je door dat, wat je denkt en vindt, in te brengen in de vorm van zorgen, dilemma’s, problemen of uitdagingen. Je komt dus niet met kant en klare oplossingen. Je zegt dus niet wat de ander moet doen. In plaats daarvan maak je de ander deelgenoot van jouw overwegingen. Je verkent vervolgens hoe deze overwegingen bij hem aansluiten. Je gaat in gesprek om te bezien, waar dit toe leidt. De combinatie van delen en uitnodigen maakt dat de perspectieven van de ander én van jezelf er allebei toe doen. Dat is een interessante theoretische beschouwing, zou je kunnen zeggen. Maar hoe pak je dat aan in praktijk?

Verbindend communiceren in vier stappen

Dat gaat prima in vier stappen.

U verbindend communiceren

Stap 1: Niet meer doen: direct oordelen, uitleggen of met oplossingen komen

Je daalt de U af; in plaats van direct te springen van de ene poot van de U naar de andere poot.

Essentieel is dat je voorkomt dat je denkt te weten hoe het zit en wat er nu moet gebeuren. Je vermijdt dat je direct springt naar een oplossing. Otto Scharmer laat dat in zijn Theory U beeldend zien.

Dit zijn opmerkingen die je dan bijvoorbeeld achterwege dient te laten: 

  • ‘Ik ben het niet met je eens.’ 
  • ‘Volgens mij is dit de oplossing.’ 
  • ‘Ik zal het je nog eens uitleggen.’ 

Het zijn allemaal opmerkingen die passen bij de positie van de jakhals. Zodra je de oren van de giraffe opzet gebeurt er iets anders. Dan spring je niet direct van de ene poot van de U naar de andere poot. In plaats daarvan verdiep je de U. Je daalt af. Dat gebeurt in de volgende stappen.

Stap 2: Benoemen; Wat is er feitelijk aan de hand?

Het gaat er hier om dat je de belangen die aan de orde zijn met elkaar deelt, open en zonder te oordelen

De kernvragen: 

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?   
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?  
  • Wat zijn hier de feiten?

Hiervoor is nodig dat je  

  • Accepteert in plaats van oordeelt;
  • Doorvraagt in plaats van overtuigt; 
  • Verschillen waardaart. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Waarom wil je dit? 
  • Voor mij is belangrijk dat ….; wat is voor jou belangrijk? 
  • Zullen we de feiten samen op een rij zetten? 

Stap 3: Behoeftes: Wat leeft er hier?

In deze stap kijk je naar wat er zich onder de waterspiegel afspeelt. Je wisselt het gevoel dat ieder bij de kwestie heeft uit. Je kent ieders behoefte.

Kernvragen: 

  • Wat zegt je gevoel je? 
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie? 

Hiervoor is nodig dat je: 

  • Betekenis geeft aan signalen van je lichaam; 
  • Je gevoel benoemt; 
  • Oprecht geïnteresseerd bent in wat er bij de ander leeft. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Wat betekent dit voor je? 
  • Wanneer zou het voor jou helemaal oké zijn? 
  • Dit is wat er bij mij speelt (…); wat speelt er bij jou?

Stap 4: Het kwartje valt: Wat dient er zich hier aan?

Dit is het moment van oogsten. Ineens valt het kwartje en zie je wat hier nu nodig is. Het dient zich als het ware vanzelf aan. Je maakt een afspraak, waar ieder een goed gevoel bij heeft en die je van tevoren niet zelf had kunnen bedenken.

Kernvragen: 

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven? 
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen? 
  • Wat is er nu nodig?

Hiervoor is nodig: 

  • Meebewegen met wat er zich aandient; 
  • Signalen herkennen, die een begin van een oplossing kunnen zijn; 
  • Een zekere ontspannenheid en rust. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Als we naar de onderliggende belangen van de verschillende opties kijken, waartoe brengt ons dat? 
  • Hoe doorbreken we het patroon dat ons gevangen houdt?  
  • Wie kan ons het beste helpen bij het vervolg?  

Verbindend communiceren

Als je de jakhals laat voor wat hij is en kiest voor de positie van de giraffe creëer een geweldige ruimte voor jezelf en voor de mensen om je heen.

Zo maak je in vier stappen verbinding tussen de behoeftes en belangen van jezelf en de behoeftes en belangen van de mensen met wie je in gesprek bent. Daarmee creëer je synergie en kom je tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen bedenken. Je gaat uit van ‘ik ben oké, jij bent oké’. Je verkent en verdiept in plaats van te oordelen, nog meer te gaan uitleggen of direct zelf met oplossingen te komen. Zonder dat je het vaak door hebt, dient zich ineens iets aan, wat houvast geeft voor het vervolg. Het kwartje valt.

Video Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg, de grondlegger van geweldloze communicatie vertelt tijdens een inleiding over hoe die twee laatste stappen kunnen gaan. Hoe het onderkennen van de behoeftes (stap 3) ruimte creëert voor stap 4 (het vallen van het kwartje). Zijn voorbeeld gaat over een situatie, waarbij beide partners alleen maar inbrengen. Een oplossing ontvouwt zich ‘bijna vanzelf’, zodra er ruimte komt om aan te sluiten… (De video is in het Engels en duurt zeven minuten)

Wat jezelf direct kunt doen

Mijn ervaring is, dat je deze vier stappen niet zomaar zet.  De masterclass ‘Magie van de U toepassen – succesvol tot verbinding komen’ is in het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap dan ook pas opgenomen nadat je eerst het nodige verkend en geoefend hebt. Niettemin kun je morgen al iets doen, wat je al direct helpt. Je kunt hieraan denken:  

  • Verbeeld je dat je de oren van de giraffe opzet, als je een moeilijk gesprek ingaat. Ga uit van ‘ik ben oké en jij bent oké’ en voel hoe meer ontspannen je het gesprek ingaat (het is een grondhouding die geldt voor alle stappen). 
  • Neem je voor om dóór te vragen in plaats van de oordelen (dan doe je stap 1 en stap 2 tegelijkertijd). 
  • Verken in het gesprek de belangen die aan de orde zijn. Zet ze op een rijtje, zonder deze te veroordelen. Zijn ze tegengesteld, waardeer dan beide tegengestelde belangen (stap 2). 

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel vervangt de eerdere bijdrages: 

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert

Triggers zorgen ervoor dat je impulsief reageert. Je wilt het niet, maar het is gebeurd voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Dat kun je voorkomen door een trigger te reframen. Je vormt dan de trigger om. Je plaatst dan als het ware een omvormertussen de trigger en je natuurlijke eerste reactie. De methode in schaarste overvloed zien’ is daarvoor een heel goed hulpmiddel. In drie stappen maak je een verschil, dat er direct toe doet.

Berg van de hoop

De Mountain of Hope in de township Soweto in Johannesburg is voor mij een prachtig voorbeeld van de essentie van deze methode. Een bezoek aan deze berg heeft indruk op me gemaakt. Niet voor niets vormt de Mountain of Hope de opening van mijn boek ‘Groeien in leiderschap’. Ik kreeg er in 2004 een rondleiding. Het verhaal van de berg is tevens het verhaal van de jeugdleider Mandla Mentore. Hij ziet indringende problemen. De berg is dan een berg van afval en heeft een grote aantrekkingskracht op drugs en criminaliteit. Het dreigt van kwaad tot erger te worden. Maar Mandle verandert schaarste in overvloed. Hij ziet de waarde die het afval heeft en de energie die kinderen hebben. Deze overvloed spreekt hij aan door het afval te verkopen en kinderen in te zetten op hun kwaliteiten. Ze herscheppen de berg tot een trots ontmoetingspunt, waar mensen samenkomen om muziek te maken en hun volkstuintjes te bewerken.  Van papier-maché maken ze prachtige kunstwerken, die ze aan de bezoekers van de berg verkopen.

Een berg van ellende is nu een berg van hoop. Schaarste is veranderd in overvloed.

Hoe je zo omdenkt kun je ook goed zien in dit kort Canadees filmpje.

 

Dit zijn natuurlijk geen verhalen die zich beperken tot Zuid-Afrika of Canada. Ook dichtbij huis kunnen we tal van situaties onderkennen. Sterker nog. We kunnen elke dag schaarste zien die we in overvloed kunnen veranderen.

Overvloed in schaarste zien

Stel je voor dat iemand in ontmoetingen alleen maar over zichzelf praat. Je kunt dan denken dat er schaarste is aan betrokkenheid met jou. Je kunt er ook overvloed in zien. Dat hij zo graag alles over zichzelf aan jou wilt vertellen, is misschien wel een hunkering naar verbondenheid met jou.

Kritiek veranderen in leerpunten

Zo kun je ook anders kijken naar negatieve kritiek. Je kunt de kritiek misplaatst vinden. Je kunt het opvatten als een persoonlijke aanval. Je kunt denken dat de ander zijn kritiek met meer empathie zou moeten geven. Dan kijk je vanuit schaarste. Zet je de bril van overvloed op, dan zie je de energie van de kritiekspuier. Je ziet zijn betrokkenheid en wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Misschien hoor je ook wel thema’s, waar je over wilt doorpraten.  Je weet nu, waar hij behoefte aan heeft. Wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Je denkt: ‘wie weet waar ons dit brengt, als ik zijn kritiek verder verken.’ De aanvankelijke schaarste maakt plaats voor overvloed.

Triggers omvormen

Het is een methode van omdenken. Van een probleem maak je een kans. In een verwijt zie je feedback. Weerstand is energie. Heeft iemand een andere mening? Dan levert hij een meerwaarde aan het gesprek, die het waard is om te verkennen. Ontstaat er een conflict? Dan is dat een signaal dat iets geraakt is wat er klaarblijkelijk toe doet. Je krijgt de kern te pakken van waar het echt om gaat.

triggers, van schaarste naar overvloed

Praktisch aan de slag

Wat je hier doet is reframen. Je vormt schaarste om tot overvloed. Daardoor ontstaat er direct een andere wereld met nieuwe perspectieven. Als je je getriggerd voelt, is het gebruikelijk dat je vanuit de automatische piloot reageert. Bij reframen voorkom je dat. Je plaatst als het ware een omvormer tussen de trigger en je reactie. Een omvormer die van schaarste overvloed maakt.

Als je bijvoorbeeld sterk gericht bent op harmonie, dan kan een verstoring zorgen dat je je ongemakkelijk voelt. Je trekt je terug in je schulp. Het is een vorm van vluchtgedrag. Als je gaat reframen dan gebeurt er iets anders. Dan zie je dat de verstoring van harmonie betekent dat er een diversiteit van opvattingen leeft, waar je van kunt leren.

Je gedachte om te reframen kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij een verstoring van harmonie zie ik een diversiteit aan opvattingen; ik ben benieuwd waar ons dat brengt.’

Het kan zijn dat je bij tijdsdruk gaat doorduwen. Je wilt dan nog snel in ieder geval je zin krijgen. Het is een typisch voorbeeld van vechtgedrag.

In de reframe moduszie je tijdsdruk als een signaal dat er meer tijd nodig is.

Je omvormende gedachte kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij tijdsdruk zie ik dat als een signaal dat we meer tijd nodig hebben: ik stel voor om extra tijd vrij te maken.’

Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft, kan dat aanleiding zijn om volggedrag te vertonen. Je bent dan afwachtend en volgzaam.

Om te reframen kun je bijvoorbeeld er de aandacht op leggen, dat de ander gewoon een bijzonder mens is, zoals iedereen en net zoals jijzelf.

Je kunt dan reframen met een gedachte als: ‘Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft dan zie ik hem gewoon als een bijzonder mens net zoals ikzelf: ik ga actief met hem in gesprek.’

Drie stappen

Door zo anders te kijken vorm je problemen om tot kansen. Je doorloopt dan drie stappen:

  • Je bepaalt wat de schaarste is, die je bezighoudt.
  • Je denkt om en gaat op zoek naar de overvloed die in deze schaarste verborgen zit.
  • Je formuleert acties op basis van de overvloed die je ziet.

triggers, in gesprekken van schaarste naar overvloed

Van schaarste naar overvloed

In de eerste stap bepaal je wat de schaarste is, die je bezighoudt. Het is bijvoorbeeld een probleem, een verwijt, weerstand, een andere mening of een conflict. In de tweede stap ga je de schaarste omdenken in overvloed. Je vraagt je dan af, welke overvloed je in de schaarste kunt zien. Hoor je eerst een verwijt (schaarste) dan ga je op zoek naar welke leerpunten hierin verborgen zitten. Je ontdekt zo een overvloed aan feedback.

Heeft iemand een andere mening, dan verken je die mening. Attendeert die mening misschien op een blinde vlek, waar je te weinig aandacht voor hebt? Wat zijn de belangen die in die mening vervat zijn? Hoe kun je daar meer aandacht aan besteden? Door je dit af te vragen, kom je in een heel andere positie terecht.

Bijna als vanzelf komt dan de derde stap. Je handelt niet meer op basis van schaarste, maar op basis van de overvloed die je ziet. Je neemt de leerpunten ter harte en onderneemt actie om daaraan te werken. De andere mening neem je serieus door de belangen mee te wegen bij de uiteindelijke standpuntbepaling. In plaats van een welles-nietes-positie creëer je synergie.

triggers, in gesprekken van schaarst naar overvloed

Triggers herkennen

Aan de hand van dit stappenplan kun je eenvoudig zelf een gesprek een boost geven. Kijk eens naar je gesprekken van de afgelopen week. Wat was het gesprek dat vastzat?

  • Zet de schijnwerper op dit lastige gesprek. Wat is de schaarste die je ziet?
  • Hoe zou je deze schaarste kunnen ombouwen tot overvloed. Als je zo kijkt, wat zie je dan?
  • Wat zijn de acties die je kunt ondernemen, als je uitgaat van deze overvloed?

En nu nog uitvoeren

Daarna komt het erop aan om die actie ook echt te gaan uitvoeren. Uit ervaring weet ik, dat dat nog niet altijd eenvoudig is. De kans dat je terugvalt in je oude patroon is er natuurlijk steeds. Ik weet echter ook dat oefenen helpt en dat je je nieuwe houding en gedrag door vallen en opstaan kunt eigen maken.

Ik hoop van harte dat je hiermee succes hebt. Je ervaringen of aanvullende gedachten kun je hieronder in het commentaarveld schrijven. Je kunt me uiteraard ook een e-mail sturen (frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl).

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Als je een extra hulpmiddel wilt, waarmee je vastzittende gedachtes kunt omdraaien, dan kan de methode van Byron Katie je mogelijk verder helpen. Je leest hier meer over in het artikel: Zo blijf je uit de valkuil van belemmerende overtuigingen

Dit zijn nog enkele andere artikelen die je bij reframen van dienst kunnen zijn:

Dit artikel is een bewerking van het eerdere artikel:

‘Omdenken in drie stappen, van debat naar dialoog’. (25 mei 2017)

Colofon: Foto: Pine Watt / Unsplash

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft

Burgerparticipatie vraagt om verbindend leiderschap van het gemeentebestuur. Dat komt omdat het vanuit de gemeente de rol van partner vraagt. Als partner zie je de ander als gelijkwaardig. Je behandelt dan de ander zoals jezelf ook graag behandeld wilt worden. Dat is voor elk overheidsorgaan niet eenvoudig. De neiging om de eigen democratisch vastgestelde regels dominant te verklaren is groot. Hoe verklaarbaar dat ook is, zo gauw je dat doet is de gelijkwaardigheid weg. 

Nationale ombudsman 

Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…

Dat komt nog heel veel voor. De Nationale Ombudsman heeft er onderzoek naar gedaan. Vierenveertig procent van de leden van burgerinitiatieven zijn ontevreden tot zeer ontevreden over de contacten met de overheid. ‘Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…’

Samenwerken in partnerschap is nu eenmaal niet gemakkelijk. Het is ook nooit af. Je bent eigenlijk continu aan het afstemmen, coördineren en bijstellen.

Vijf rollen van de gemeente

Voor een gemeente is dat extra moeilijk, omdat dit slechts één van de rollen is die het gemeentebestuur heeft.  

Naast de partnerrol kent de gemeente nog vier rollen:

  • De autonome rol (paspoorten verstrekken; handhaving openbare orde) 
  • De regierol (toekenning van zorg bij WMO)
  • De supportrol (subsidieverstrekking aan verenigingen) 
  • De symboolrol (huldigingen, persoonlijke aandacht geven) 

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt.

De partnerrol stelt misschien wel de hoogste eisen aan het leiderschap van de gemeente. Bij de partnerrol zijn wederkerigheid en gelijkwaardigheid de uitgangspunten. Deze uitgangspunten ontbreken bij de overige vier rollen.  

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt. Bij burgerinitiatieven gebeurt dat vaak doordat de gemeente terugvalt in de regierol. Dat leidt tot grote frustraties. Bij het burgerinitiatief heb je het gevoel samen op te trekken. Zodra de spanning stijgt, blijkt de gemeente ineens de regie naar zich toe te trekken. Weg gelijkwaardigheid, weg wederkerigheid…. 

Leiderschap gemeentebestuur bij partnerrol

Wat mag je nu van een gemeente in de partnerrol verwachten? 

Dat is het voeren van dialoog.

Je ziet dat vervolgens in tal van activiteiten tot uiting komen:

  • Samen de agenda opstellen 
  • Themabijeenkomsten organiseren, waarin betrokkenen hun mening en argumenten delen 
  • Werkbezoeken houden en interesse tonen
  • Naar verhalen van mensen luisteren en daarvan leren 
  • Samen scenario analyses maken met inbreng van alle betrokkenen 
  • Feedback vragen en geven om zo tot verbetering te komen 

Het gaat fout, zodra de gemeente in de partnerrol uit de context van de dialoog stapt. Je herkent dat aan activiteiten als: 

  • Beleids- en managementinformatie alleen intern in de gemeente bespreken (en niet met betrokkenen) 
  • Beleidsmatige en financiële ombuigingen doorvoeren zonder samenspraak 
  • Partners en betrokkenen de schuld geven 
  • Kengetallen centraal stellen in plaats van verhalen van betrokkenen 
  • Feedback zien als kritiek die je moet pareren 

Voor elk gemeentebestuur is de partnerrol een mega-opgave, omdat deze geen debat, maar dialoog vraagt. Dat betekent dat je als gemeente extra zorgvuldig moet zijn om met initiatiefnemers goede randvoorwaarden af te spreken. De Nationale Ombudsman zegt het eenvoudig: 

  • Ben als gemeente helder over de mogelijkheden en de voorwaarden die de gemeente heeft. 
  • Zorg dat je mensen niet van het kastje naar de muur stuurt door de afstemming binnen de gemeente goed te regelen. 

Wil je als gemeente in de partnerrol succesvol zijn, dan is het nodig dat je als het ware een zone markeert, waarbinnen je waarborgt dat er sprake is van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Dat doe je door zelf het goede voorbeeld te geven.

Dat is nog niet zo eenvoudig. Zeker als je als gemeenteraad de debatten in de Tweede Kamer als lichtend voorbeeld ziet. Daar gaat het allang niet meer om er samen zo goed mogelijk uit te komen, maar staat de vraag centraal, hoe krijg ik zo’n groot mogelijk deel van de koek. 

In de partnerrol blijf je daar ver van weg., Dan wil je samen de koek groter maken. Dat vraagt om dialoog, die je voert vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid. 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen

Het maakt in de kern niet veel uit of je nu ambtenaar of bestuurder bent bij een gemeente of lid van een burgerinitiatief. In alle gevallen heb je er baat bij dat die partnerrol goed verloopt. Dit zijn vragen die je je kunt stellen: 

  • Duidelijke kaders: Is het terrein helder afgebakend waarbinnen de partnerrol van toepassing is? 
  • Helder proces: Is er duidelijkheid over het proces waarlangs afstemming en besluitvorming gaat plaats vinden? 
  • Dialoog als gewoonte: Is het de gewoonte om het gesprek in dialoog te voeren?  
  • Feedback om scherpte te houden: Geven de partners elkaar feedback en staan ze daarvoor open? 

Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen

Als je op één of meer van deze vragen ‘nee’ moet antwoorden, dan kun je dat zien als een alarmsignaal. De kans is groot dat je dan vroeg of laat alsnog ontspoort. Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen. Ontbreekt er iets dan is het zaak om dat zo snel mogelijk alsnog toe te voegen.  

Hoe?

Door je analyse als partners samen te bespreken. In dialoog. 

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Uitgelichte foto: rhondac native (gekleurde kwasten) 

6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen

Bij Radar zijn we gericht op dialoog. ‘Versterk elkaars kracht’ is onze missie. We willen meerwaarde creëren. De dialoog is daarvoor perfect. Niettemin, lukt ons die soms niet. Daarom hebben we enkele regels afgesproken om dialoog te stimuleren en conflicten aan de vergadertafel te voorkomen. Ik licht onze spelregels toe en vertel wat je zelf zou kunnen doen.

Spelregel om conflicten te voorkomen

Bij het besluitpuntenoverleg kozen we voor deze zes spelregels: 

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken. 
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht 
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng 
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden. 
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt 
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking. 

Spelregels conflicten voorkomen Radar

Elk van deze spelregels heeft een diepere betekenis.

Ik licht ze per spelregel toe. 

Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog.

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken.
    Als een document je tegenvalt, omdat de inhoud je niet aanstaat, dan is het risico aanwezig dat je in de weerstand gaat. Dat je je tegen de inhoud gaat afzetten. Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog. Deze regel helpt door erop te wijzen dat het document dat op tafel ligt óók iets van jou is. Ook al sta je op een afstand, je hebt ongetwijfeld ergens in de voorbereiding signalen afgegeven of juist dat niet gedaan. Valt het document je tegen, dan is dat geen probleem. Je hebt alle ruimte om een bijdrage te leveren om het te verbeteren. Niet door je ertegen af te zetten, maar door constructief mee te denken.
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht
    In de dialoog willen we meervoudigheid bevorderen. Samen horen, zien en voelen we meer. Dan gaat het erom dat we elke stem horen. Heeft een enkeling een andere opvatting, dan is het juist interessant om die zienswijze erbij te betrekken. Om zo meerwaarde te realiseren.
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng
    Het is een dooddoener. Maar toch. We vragen aan ieder om te delen wat er bij hem leeft of speelt. Juist door dát te doen krijgen we een verdieping van ons gesprek.
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden.
    We zoeken de scherpte op. Dat doen we niet door middel van het debat, maar door in de dialoog dóór te vragen en betekenissen duidelijk te krijgen.
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt
    Soms neemt een overleg een wending, die ertoe leidt dat iemand dreigt af te haken.  Dan is er ruimte om dit bespreekbaar te maken. Om vervolgens samen te kijken wat er aan de hand is en nu nodig is.
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking.
    Tijdsdruk kan een geweldige valkuil zijn om uit de dialoog te geraken. Voor je het weet kan daardoor een goed begonnen dialoog uitmonden in besluitvorming zonder dat de verschillende beelden van de deelnemers met elkaar zijn besproken. Door hier aandacht voor te hebben en extra tijd te creëren ontstaat ruimte.
6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen Klik om te Tweeten

Op kleine kaartjes

De spelregels staan op kleine kaartjes, die we uitdeelden aan alle deelnemers. Ook hangt een A-4 op met de tekst van onze afspraken. Om onszelf hieraan te herinneren, heb ik lange tijd steeds één van de afspraken voorgelezen bij het begin van elke bijeenkomst. Het helpt om in de juiste modus van de bespreking te komen. 

We benoemen de ‘do’s’

Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht. 

Elke spelregel past in het gedachtegoed van de dialoog. We hebben daarbij gekozen voor een positieve insteek: we benoemen wat we wél doen (en niet wat we niet doen). Dat is een bewuste keuze. Wat je aandacht geeft groeit immers. Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht.  

De context veranderen

Het formuleren van deze spelregels is een interventie. Een interventie, waarmee je de context verandert. Misschien is dat wel één van de meest onderschatte beïnvloedingsmogelijkheden die we hebben om gedrag te beïnvloeden. Er zijn tal van psychologische experimenten, waaruit blijkt hoe zeer de context die we maken een bepaald gedrag stuurt. In het beroemde Stanford experiment bleken aardige studenten al snel bereid om vol verve de rol van gewelddadige gevangenisbewaarders aan te nemen. We zien dit principe ook terug in de evolutie. Specifieke omgevingsfactoren stimuleren bepaalde eigenschappen.  

Homo soloensis

In de bestseller Sapiens vertelt Yuval Noah Harrari over één van onze verre voorouders, de homo soloensis. Ze verhuisden bij ondiep water naar het eiland Floris. Vervolgens steeg de zeespiegel. De bewoners raakten geïsoleerd en hadden weinig eten. Daardoor stierven grote mensen eerder. Na verschillende generaties was de gemiddelde lengte van de bewoners gedaald naar één meter. Ze waren slechts vijfentwintig kilo zwaar.   

De context heeft een grote invloed op ons.  

Spelregels zijn geen garantie 

Natuurlijk zijn deze spelregels geen garantie, dat het altijd goed gaat. Dat hoeft ook niet. Het mooie van de spelregels is dat je ze juist ook kunt gebruiken, als het fout gaat. Dan vormen ze een helder kader dat je kunt gebruiken om samen terug te kijken op hoe het gesprek gegaan is. 

Maak je eigen spelregels 

Mijn advies is om deze spelregels niet te kopiëren. Dan doe je jezelf en je collega’s te kort. Door de spelregels samen te maken, bouw je direct aan een context, die voor dialoog van belang is.

Quickscan downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Omdenken in drie stappen: van debat naar dialoog
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen 

Uitgelichte foto: Eric Ward 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary

De Roos van Leary kan helpen om beweging te krijgen in moeilijke gesprekken. Je onderkent ermee wat je eigen gedragsvoorkeur is én die van je gesprekspartner. Zo kom je erachter hoe je door je eigen gedrag een patroon in stand houdt. Hoe je je eigen gevangenis maakt. Door bewust met ander gedrag te oefenen, creëer je ruimte om daaruit te stappen. Je vormt moeilijke gesprekken om tot boeiende ontmoetingen, die energie geven.

Als je met ‘de Roos’ werkt voldoe je aan twee voorwaarden die cruciaal zijn om tot verandering van je gedrag te komen:

  • Je begint bij jezelf (en niet bij anderen)
  • Je gaat oefenen (en blijft niet hangen in ‘denken’)

Ik vroeg Monique Wiggers  om haar ervaring met de Roos te delen. Ze itrainer in verbindend leiderschap. Ze gebruikt de Roos van Leary bij haar coaching van managers en teamleiders.  

Dit is haar verhaal: 

Jezelf tegen komen 

Op weg naar verbindend leiderschap kom je jezelf weleens tegen.  

  • Dat je een gesprek met iemand hebt en pas na een gesprek weet wat je eigenlijk had willen zeggen?  
  • Of dat je graag de ander wilt prikkelen maar dat je, toen het stil bleef, zelf de regie weer hebt genomen?  
  • Dat je je het gesprek heel anders hebt voorgesteld, dat het niet liep en het leek alsof je elkaar maar niet kon vinden?  
  • Of dat je helemaal dichtklapte toen die boze klant voor je neus stond te bulderen?  

Moeilijke gesprekken oefenen 

Herken jij dit? Vraag je je ook weleens af of je het wel goed hebt aangepakt en wat je anders had kunnen doen? 

Dat overkomt de leidinggevenden die ik train ook. Vanuit de wens om een (meer) verbindende leider te worden, vinden zij het heel fijn om de moeilijke gesprekken in een veilige omgeving te oefenen. Naast de korte theorie over gesprekstechnieken gebruik ik verschillende werkvormen om in de praktijk te oefenen.  

Mat en traingingstool Roos van Leary 

Eén ervan is de Roos van Leary. Hiervoor gebruik ik de mat en de trainerstool  

Roos van Leary mat

De Roos heeft verschillende lagen, waardoor het veel oefening vraagt om deze goed te doorgronden. Ik beperk me nu tot de basis.  Volgens T. Leary heeft ons gedrag consequenties voor het gedrag van de ander. Door je op een bepaalde manier te gedragen beïnvloed je het gedrag van de ander. Zijn bevindingen resulteerden in de Roos van Leary.   

Boven- en onder gedrag 

In de basis maakt de Roos van Leary een onderscheid in boven -en onder-gedrag. Boven gedrag is leidend gedrag, dat zich kan uiten in het nemen van initiatief, dominantie. Onder-gedrag is volgend gedrag, is meer afwachtend. Je laat het initiatief bij de ander en past je daaropaan. Zie het model hieronder. 

Roos van Leary, boven en onder gedrag

Tegen – en samen gedrag 

Verder is er een onderscheid tussen tegen- en samen gedrag. Tegen-gedrag richt zich op de taak, is functioneel en vrij zakelijk. Samen-gedrag is meer gericht op de samenwerking en de relatie. 

De combinaties van deze twee assen leiden tot vier rollen: leiding nemend, aanpassend, defensief en aanvallend. 

Roos van Leary, de spiegel

Gedrag roept gedrag op 

  • Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op, samen-gedrag roept samen-gedrag op 
  • Onder-gedrag roept boven-gedrag op, en boven-gedrag roept onder-gedrag op 

Je keuze leidt tot ander gedrag 

Gedrag kan je “overkomen”, bijv. als je in je eigen valkuil stapt, maar zodra je bewust bent dan kun je gedrag ook kiezen. Met iedere gedragskeuze kun je ander gedrag oproepen. 

Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was.

  • Het gedrag dat je met jouw actie oproept, kan verrassend zijn: de ander bepaalt namelijk hoe hij jouw intentie interpreteert. Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was. De ander bepaalt. 
  • Goed en fout zijn niet absoluut, maar afhankelijk van de situatie is bepaald gedrag minder of meer effectief.
  • De Roos beschrijft niet je persoonlijkheid, maar je gedrag. Je hebt een keuze. 
  • Het gedrag dat je in eerste instantie oproept, is niet altijd het meest effectief om verandering te bereiken. De sleutel ligt vaak in de dans tussen tegen en samen. De uitdaging is om het gedrag op te roepen wat gespiegeld is aan de verticale as: 

Roos van Leary, de spiegel

Vier stappen 

Met deze vier stappen kun je met de Roos uit het vastzittende gesprekspatroon komen: 

Stap 1: Wat is jouw voorkeursgedrag? 

Eerst kijken we wat iemands voorkeursgedrag is, aan de hand van een eenvoudige test. Via deze test die is gebaseerd op de Roos van Leary, kun je bepalen welk gedrag het meest op je van toepassing is en welk gedrag je daarmee oproept.  

Belangrijk om te weten: De Roos van Leary beschrijft niet je persoonlijkheid, het gaat puur over gedrag: je hebt een keuze!  Er is geen absolute goed en fout, afhankelijk van de situatie is je gedrag meer of minder effectief. 

Stap 2: Reflecteren. 

Herken je je in de uitslag? Kun je voorbeelden vinden waaruit blijkt dat deze uitslag wel of niet bij je past? Wat zouden je medewerkers zeggen over jouw voorkeursstijl? 

Stap 3: Kwaliteiten en valkuilen. 

Bij ieder gedrag hoort een kracht en, als je daarin doorschiet, een valkuil. Je gedrag is in de gegeven situatie dus effectief of juist helemaal niet. De kracht van het experimenteren met de Roos van Leary is ook om te ervaren wanneer je in een bepaalde stijl in je kracht staat, of wanneer je bent doorgeschoten naar je valkuil.  

Enkele voorbeelden: 

De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten.

  • Als je voorkeursgedrag leidend gedrag is dan neem je zelf het initiatief, draag je oplossingen aan en geef je je mening. Maar als je daarin doorschiet dan sta je voortdurend in het middelpunt, geef je weinig ruimte voor initiatieven van anderen en wil je dat de dingen gebeuren zoals jij dat voor ogen hebt. 
  • Als je voorkeursstijl volgend gedrag is dan stel je vragen, vraag je advies en stem je in met het voorstel van de ander. De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten, je risicowilt vermijden en afhankelijk bent van de ander, terwijl die misschien niet met de beste oplossingen komt.
  • Als je voorkeursgedrag teruggetrokken gedrag is dan houd je je meer op de achtergrond, doe je wat je gezegd wordt en gebruik je weinig woorden. Schiet je hierin door dan sluit je je af van anderen, word je onzichtbaar en onbenaderbaar, en kun je ander het gevoel geven dat je hem negeert. 
  • Als je voorkeursgedrag concurrerend gedrag is dan lijkt jouw gedrag erg op leidend gedrag, maar is meer taakgericht dan mensgericht. Je bent ondernemend, geeft opdrachten en bent overtuigd van je eigen kunnen. Schiet je hierin door dat kun je zelfingenomen en dictatoriaal overkomen. Je duldt dan geen tegenspraak. 

Stap 4: Oefenen, oefenen en nog eens oefenen. 

Bij je kwaliteiten en valkuilen horen natuurlijk ook je uitdagingen. Door als het ware in de acht verschillende stijlen te gaan staan en daar ervaring mee op te doen, vergroot je je eigen ruimte om te komen tot een nieuwe passende gedragskeuze. Daarom oefenen en experimenteren we, in een veilige setting, met de verschillende stijlen.  

Ik noem dit bewust géén rollenspel, want het is je eigen casus en je eigen rol. Welke stijl is in welke situatie en met welke persoon het meest effectief? Dit doen we aan de hand van de volgende werkvorm: 

Oefenen met een casus 

Eén van de cursisten brengt een casus in. Bijvoorbeeld: “Ik had een boze klant (of medewerker) en merkte dat ik helemaal dichtklapte. Ik wilde er samen uitkomen, maar naar mate de klant steeds bozer werd, voelde ik me steeds kleiner worden en wist ik niet meer wat ik moest zeggen”.  

Een medecursist speelt de rol van de klant of collega, en dan gaan ze zich samen verplaatsen/”dansen” door de Roos. Dus A zegt de boodschap, B reageert en kiest de positie die hierbij hoort. Vervolgens experimenteert A door de boodschap op verschillende manieren (vanuit verschillende vakken) te brengen. Aan de reactie van B kan zij afleiden wat het effect van haar gedragskeuze was. En het gesprek vervolgen door een nieuwe positie te kiezen, afgestemd op de reactie van B. 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary Klik om te Tweeten

De rol van de trainer 

De rol van mij als trainer (eventueel de medecursisten) is om allereerst te zorgen voor een veilige setting, zodat mensen zich open durven te stellen en echt durven te oefenen en experimenteren. Vervolgens zorg ik ervoor dat de sprekers reageren volgens hun positie in de Roos, en kan ik hen eventueel in een andere positie te brengen als dat beter past bij de boodschap. Uiteraard hoort daar ook feedback bij op bijvoorbeeld lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Het zijn aspecten die je zelf in de dagelijkse praktijk niet ziet, terwijl deze zo waardevol zijn om te zien wat er echt aan de hand is. 

Mooie leermomenten  

De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag.

  • Het leermoment zit vaak in het ervaren van een verschil tussen hoe je iets bedoeld hebt (je intentie) en hoe iemand anders je actie (gedrag) ervaart. De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag. Op basis daarvan reageert hij. Hier komen nog weleens blinde vlekken bovendrijven. Gedrag roept gedrag op en door te oefenen met andere stijlen krijg je ook andere effecten. Dit kun je lezen in een boekje, maar door het echt lijfelijk te ervaren zal het meer beklijven! 
  • Een ander leermoment is dat je favoriete gedragsstijl niet past bij het effect dat je wilt bereiken. Een voorbeeld: Wanneer je als leidinggevende gewend bent om de regie te nemen en zelf voor oplossingen te zorgen, dan roep je met je leidende gedrag, volgend gedrag op. Komt dit vaak voor dan blijft je medewerker van jou afhankelijk om problemen op te lossen. Met alle gevolgen van dien, zowel voor jezelf als voor je medewerker. 
  • Maar… als je doel is om je medewerkers meer invloed te geven, dan is dit geen effectieve stijl om te hanteren. Aan de hand van de Roos laat ik leidinggevenden ervaren wat wél effectief is om te realiseren dat medewerkers meer betrokkenheid en draagvlak ervaren bij de oplossing, kunnen groeien in probleemoplossend vermogen en uiteindelijk eigenaarschap kunnen ervaren en laten zien. 

Workshop over de Roos van Leary 

Monique Wiggers- van Rooij is trainer verbindend leiderschap.  

Wil je ervaren hoe de Roos van Leary jou kan helpen in je groei als verbindend leider? Speciaal voor de lezers van dit artikel geeft Monique een workshop over de Roos van Leary op dinsdag 8 mei van 13.00-15.00 uur op een nader te bepalen locatie in Linne. Je investering is € 47,00 excl. BTW, en aanmelden kan via Monique@t-training-coaching.nl of 06-44172903.  

Quickscan van dialoog naar debat downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

 

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze drie vragen

Met welke vragen dring je bij intervisie direct door tot de kern? Ik zet er drie op een rij en baseer ze op drie hoofdwetten van verandering. Ze vormen een fantastische aanzet om te komen tot verdieping en verkenning, die je in tal van situaties kunt toepassen. Tijdens het jaardiner van Immens heb ik een inleiding verzorgd in Chateau St. Gerlach in Valkenburg aan de Geul. Een schitterende locatie met allemaal directeuren en managers die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen. Onze dochter Maud verzorgde de muzikale omlijsting. Dat vind ik echt genieten.

Een vorm van intervisie

We besloten om onze bijdrages met elkaar te verweven. Maud zingt en vertelt over haar ervaringen met haar zonen Arje en Loek, terwijl ik de gasten meeneem in mijn vallen en opstaan op het gebied van leiderschap. Na onze bijdrage had ik steeds een vraag voor de deelnemers om aan tafel in een vorm van intervisie te bespreken.

Drie meesterlijke vragen

Dit zijn de vragen:

  1. Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?
  2. Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?
  3. Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Drie hoofdwetten van verandering

Ik wil je graag meenemen met mijn gedachte dat deze vragen er écht toe doen. Een voor een pak ik ze vast en verbind ik ze met drie hoofdwetten van verandering:

  1. Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait
  2. Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt
  3. Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Intervisie Immens

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call.

De 360-gradenfeedback die ik enkele jaren geleden bij Radar deed herinner ik me nog goed. De kritische vraag was of ik wel voldoende aansluiting hield bij medewerkers die niet willen, niet kunnen of nog niet kunnen. We vroegen ons af, wat ik nu het beste zou kunnen doen om die aansluiting te borgen. Na een aantal omzwervingen kwamen we tot een heldere conclusie. Ik zou in de contacten van alledag ‘gewoon’ aansluiting moeten realiseren door wat er leeft en speelt op tafel te krijgen. Ik zou dat kunnen doen door open te staan voor signalen van de mensen met wie ik ben en die te benoemen. Ook zou ik wat erbij mezelf leeft en speelt begripvol moeten inbrengen. Daarnaast zou het helpen, als ik duidelijk zou zijn over de eerste actie die naar aanleiding van het overleg gaat plaatsvinden.

Present zijn

Ik zou dit ook anders kunnen zeggen: eigenlijk is de vraag aan mij om present te zijn. Daarmee zijn we weer terug bij de kern. Want ‘present zijn’ is juist datgene wat we van al onze medewerkers verwachten. De uitkomst van mijn 360-gradenfeedback kun je dus ook eenvoudig zo vertalen: ‘Frans, doe dat wat we van iedere medewerker verwachten.’

Verwacht je een bepaald gedrag van je medewerkers dan zul je daar als leiding in moeten voorgaan. Dat is de eerste hoofdwet van veranderen: je oogst wat je zaait. Eigenlijk is de vraag: welke oogst verwacht je en is dat wat je zelf zaait daarmee in overeenstemming?

Voor de mensen aan tafel maak ik deze vraag specifieker: Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zélf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Ik kijk terug op de analyse die ik deed toen ik burgemeester was van Maasbracht. Gedurende drie dagen hield ik minutieus de gesprekken bij die ik voerde. Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel. Ik constateer dat de uitkomst van die gesprekken vrijwel geheel in overeenstemming is met datgene wat ik van tevoren bedacht heb. Met andere woorden: eigenlijk weet ik dus uitstekend ervoor te zorgen dat elk gesprek precies dat oplevert wat ik graag wil hebben.

Kracht en energie van mensen

Ik realiseer me wat dat betekent… Ik maak in het geheel geen gebruik van de kracht en energie van de mensen met wie ik in gesprek ben en dat is wel het laatste wat ik wil. Ik wil juist de inbreng van iedereen aan bod laten komen. Ik zie in dat iedereen ertoe doet. Die inbreng wil ik zo verbinden dat we tot uitkomsten komen die we vooraf niet zouden kunnen bedenken. Dan gaat het er niet om dat ik geregeld krijg wat ik vooraf bedacht heb, maar dat we samen komen tot synergie.

Een koude douche

Mijn conclusie kan niet anders zijn dan dat ik dat gedurende die drie dagen in het geheel niet heb weten te bereiken. Dat is een koude douche. Ik ben uiterst vriendelijk en breng mijn opvattingen met respect. Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call. Ineens zie ik het en heb ik door wat er gebeurt. Het is de tweede hoofdwet van veranderen. Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

De mensen aan tafel gaan aan de slag met: Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn.

Een aantal jaren geleden was de Goede Vrijdag een heikel thema bij Radar. Het was oorspronkelijk een extra vrije dag. In overeenstemming met de Ondernemingsraad (OR) was die dag gedurende een periode van drie jaren geschrapt. Daarna zou een evaluatie volgen. We verzuimden die evaluatie tijdig in te brengen. De OR accepteerde dat niet en constateerde dat de vrije dag heringevoerd kon worden. Ik baalde daar enorm van. Juist in deze tijden van bezuiniging wilden we nabijheid bij cliënten realiseren. Dan is dit een volstrekt verkeerd signaal. Maar ik had geen poot om op te staan. De OR stond in haar recht. We waren te laat.

Fantastisch voorbeeld

Wat daarna gebeurde vind ik een fantastisch voorbeeld van hoe je in weerstand energie kunt zien. Mijn gevoel leg ik neer bij de OR. Ik vertel erbij dat het me niet om het bedrag gaat dat gemoeid is met de vrije dag. De vrije dag zou ons €100.000,- kosten. Die zou best beschikbaar kunnen zijn om goede plannen te financieren. Maar om die te laten verdampen door aan iedereen weer een extra vakantiedag te geven, vond ik niet te verkroppen.

Verschillende opvattingen

Mijn inbreng is aanleiding tot een dialoog, waarin opvattingen van verschillende kanten op tafel komen. Ruim een uur verder ligt er een alternatief op tafel dat ter plekke in de vergadering is ontstaan. De Goede Vrijdag gaat niet door als vrije dag. We zetten een bedrag van €100.000 in om te investeren in extra deskundigheidsbevordering en loopbaanbegeleiding voor medewerkers. Over de precieze invulling zullen we de komende tijd afspraken maken. Uitgangspunt is dat we medewerkers, die last gaan krijgen van de aangekondigde landelijke bezuinigingen, extra helpen.

Vanuit het hart met een luisterend oor

De uitkomst van dit overleg vind ik super. Daar waar het eerst leek te gaan om een welles-nieteskwestie over een vrije dag, komen we tot overeenstemming om extra investeringen te doen in het grootste goed dat we hebben: onze medewerkers. Toen ik mijn verhaal begon tijdens de bijeenkomst had ik geen andere agenda dan te vertellen wat ik vond en wat ik voelde. Ik had geen alternatieven op zak. Ook niet ergens verborgen. Mijn verhaal kwam vanuit mijn hart en vond een luisterend oor.

Weerstand wordt energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn. Dat is de derde hoofdwet van veranderen: zie weerstand als energie. De mensen aan tafel gaan aan de slag met deze specifieke vragen: Waar zag je de afgelopen week weerstand? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien.

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze 3 vragen Klik om te Tweeten

3 hoofdwetten en 3 vragen

Samengevat zijn dit de vragen die horen bij de hoofdwetten van verandering:

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Intervisie aan tafel

Tijdens het jaardiner vroeg ik de deelnemers om deze vragen met hun buurman of –vrouw te bespreken. Om een soort buddy te zijn en elkaar te helpen bij de verkenning. Een soort intervisie aan tafel. Natuurlijk kun je in je uppie op zoek gaan naar antwoorden op deze vragen. Mijn ervaring is echter dat het écht helpt, als je dit in twee- of drietallen doet.

De eerste stap zetten

Natuurlijk tip je tijdens zo’n diner deze vragen maar heel even aan. Het leidt tot bewustwording. Wil je er echt mee aan de slag, dan is er meer tijd nodig. Sterker nog: aan elk van de hoofdwetten en vragen kun je een dagdeel, een dag of een hele scholing besteden… Niettemin kan de eerste stap je al heel veel opleveren. Je zult verbaasd zijn wat een gesprek met z’n tweeën of drieën aan de hand van één van deze vragen in anderhalf uur al kan opleveren…!

Conclusie

Wil je verdieping krijgen in intervisie over veranderingen dan kun je op basis van deze drie hoofdwetten van verandering evenzoveel vragen stellen. Over je voorbeeldgedrag. Over je wake-upcall. Over hoe je tegen weerstand aankijkt. Die vragen brengen je bliksemsnel tot de kern. Het zijn dan ook meesterlijke vragen.

Zelf aan de slag

Deze vragen kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om je via intervisie verder te bekwamen. Maar, wil je juist wél je eigen patronen doorbreken, zet de vragen dan centraal op je eerstvolgende intervisie. Heb je er geen gepland? Misschien is het dan de hoogste tijd om er een te plannen en deze vragen uit te proberen. Ik garandeer je dat je ervan gaat genieten. Natuurlijk hoor ik ook graag je ervaringen. Je kunt ze melden in het commentaar bij dit artikel. Je kunt me ook een e-mail sturen: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormen deze drie hoofdwetten van verandering een geweldig houvast. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen

Hoe kun je debat vermijden en in dialoog komen

Gesprekken lopen vaak uit op een debat. Het gevolg is voorspelbaar. Van synergie is geen sprake. In plaats van elkaars kracht te versterken, wil elke deelnemer de strijd winnen. Je wilt dat niet en vraagt je af: Waar moet ik beginnen? Hoe pak ik dat aan?

Stappenplan

Zelf werk ik met een eenvoudig, maar uiterst effectief stappenplan. Sterker nog; ik garandeer je dat je gaat slagen!

Tenminste als…

  • je van debat naar dialoog wilt gaan;
  • je jezelf daarbij niet tekort wilt doen én
  • als nietsdoen voor jou geen optie is.

Maar, als je denkt dat,

  • oefenen toch geen zin heeft;
  • je te weinig invloed hebt om iets aan de situatie te veranderen én
  • je geen tijd hebt om hieraan te werken,

dan hoef je niet te beginnen. En blijft alles bij het oude.

Van debat naar dialoog

Door dit stappenplan luister je eerst naar de ander. Breng je daarna wat jezelf beweegt respectvol in en vergroot je de koek, in plaats dat je vecht om het grootste stuk. Je gaat van debat naar dialoog.

Valkuilen

De meeste pogingen tot een dialoog lopen op drie manieren vast

  • Je kaatst de bal terug: de ander plaatst een kanttekening bij jou en jij doet hetzelfde bij hem;
  • Je gaat drammen, omdat je vindt dat de ander niet luistert;
  • Je komt snel met oplossingen zonder dat je samen met de ander verkent en verdiept wat er nu echt aan de hand is.

Anders kijken

De oplossing ligt voor de hand:

Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.

De start van elke dialoog: luister eerst naar de ander Klik om te Tweeten

Anders doen

In plaats van te oordelen, probeer je de ander te begrijpen. In plaats van zelf oplossingen voor te stellen, verken je eerst die van de ander. Daarna pas, deel je hoe jij erin zit.

Oefenen helpt

Ik weet dat dat een mooie theorie is, die je niet zomaar even in de praktijk brengt.

‘Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.’

Wat ik ook weet is, dat oefening helpt. Zoals de oefening om mensen me te laten onderbreken en tegelijkertijd zélf anderen niet te onderbreken. Ik kijk er nog altijd met enige verbazing op terug. Waar ik dacht dat daardoor mijn eigen opvatting zou ondersneeuwen, gebeurt dat in het geheel niet. Tegelijkertijd is me veel duidelijker wat er echt bij de ander speelt en maak ik gemakkelijker een verbinding.

Is het zo gemakkelijk?

Stappenplan

Nee, eerlijk gezegd niet. Natuurlijk kun je best wat oefeningen doen en succeservaringen hebben. Dat is korte termijn werk. Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig. Hiervoor heb ik eerder een quickscan gemaakt die acht stappen omvat.

Wil je je dialoog verbeteren dan zou je deze quickscan als volgt kunnen vertalen in dit stappenplan:

Stap 1 Bepaal je oefengesprekken

Bepaal eerst in welke gesprekken je gaat oefenen

Met wie

Waarover

‘Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig.’

Let op: de gesprekken moeten minimaal twee keer per week voorkomen (want zo vaak moet je minimaal oefenen) en maximaal vijf keer per week (want anders is de kans groot dat je je concentratie verliest)

Stap 2 Kies de valkuil waar je uit wilt blijven:

Is het kaatsen, drammen of te snel met oplossingen komen?

Misschien heb je zelf nog een andere valkuil; die kun je natuurlijk ook kiezen.

Stap 3 Bepaal je als… dan …. actie

Bepaal nu de drie dingen die je gaat doen, als je in de valkuil valt:

Bijvoorbeeld:

Als….

ik de neiging heb om te drammen

Dan…

  • Stop ik daar mee
  • Vraag ik door naar wat de ander bedoelt en
  • Vraag ik daarna pas wat hij van mijn kant van het verhaal vindt.

Stap 4 Voer een 10-Weken-oefenplan uit

Kies elke week 2-5 oefengesprekken

Monitor elk oefengesprek:

Waar kun je trots op zijn?

Wat vraagt je aandacht?

Wat leer je hiervan?

Evalueer na 5 en na 10 weken met een buddy

Quickscan van debat naar dialoog

Zo’n stappenplan helpt je om gericht gedurende een bepaalde periode een nieuwe vaardigheid aan te leren. Even wat proberen is vaak best leuk, maar heeft uiteindelijk weinig effect op de lange termijn. Om zo’n beklijvend resultaat wel te bereiken is gerichte oefening nodig. Dat helpt je echt verder.

Met bovenstaand stappenplan kun je al direct aan de slag. Ik heb het plan in een overzichtelijke quickscan gezet. Om deze quickscan ‘Van debat naar dialoog’ te ontvangen kun je je hier aanmelden.

Deze quickscan kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om gericht te gaan oefenen. Maar, wil je juist wél door oefening je eigen patronen doorbreken, download deze dan direct en noteer in je agenda wanneer je ermee aan de slag gaat.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormt deze test een snelle en aardige feedback. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek

De eerste klap is een daalder waard. Dat gezegde is oh zo waar bij een moeilijk gesprek. Hoe je een gesprek start is cruciaal. Je zet er de toon mee. Ik geef vier voorbeelden, die je steeds ook kunt bekijken in een korte video. Dan blijkt al gauw dat je het gezegde niet letterlijk moet nemen. Een klap uitdelen is wellicht het laatste waar je aan moet denken. Aan de hand van de vier voorbeelden komt in beeld wat wél verstandig is, als je een moeilijke kwestie aankaart. Ik sluit af met een quickscan, die je direct kunt downloaden.

Vier opties bij een moeilijk gesprek

Je hebt vier verschillende opties om een gesprek te starten. Op de eerste plaats kun je autoritair jouw beeld, oordeel of besluit direct aan de ander opleggen. Een tweede mogelijkheid is, dat je de strijd wilt aangaan. Je creëert dan een zo stevig mogelijke positie bij de aanvang van het gesprek. Als derde kun je kiezen voor de verbindende insteek. Je kent de uitkomst op voorhand niet en bent geïnteresseerd in de opvatting van de ander. Je wilt er samen uitkomen. Tot slot heb je de weg van presentie. Je benadrukt wat je voelt en staat open voor het gevoel bij de ander. Door dat naar boven te laten komen, ontstaat ruimte om onbevangen te kijken naar wat er echt aan de hand is en wat er zich aandient.

Optie 1: Jij legt op

Als je voor de autoritaire insteek kiest, dan ben je klip en klaar. Je legt jouw beeld, oordeel of besluit op aan de ander. Eigenlijk wil je niet echt een gesprek mogelijk maken. Je gebruikt de samenkomst om te regelen, dat er precies gebeurt wat jij wilt. Elk misverstand sluit je uit. Jij bepaalt, regisseert en legt op. Je bent in het autoritaire domein.

In deze video zie je een voorbeeld van zo’n aanpak. In de video zie je mezelf in de rol als bestuurder. Ik praat met Sylvia. Zij vervult de rol van hoofd HR.

De casus is als volgt:

‘Het ziekteverzuim neemt al bijna een jaar steeds verder toe. Het hoofd HR heeft leiding gegeven aan tal van acties. Deze blijken echter niet tot het gewenste resultaat te leiden. De organisatie heeft nog altijd een ziekteverzuim dat hoger is dan de branche.’

 

Optie 2: Je gaat de strijd aan

Je kunt ook de strijd opzoeken. Je start is zo, dat je je een stevige positie creëert voor de discussie die ongetwijfeld zal volgen. Je gaat er hierbij vanuit dat je de ander moet overwinnen. Je zoekt zodanig positie, dat je dat zo goed mogelijk gaat lukken. In de volgende video zie je me dit doen. Ik hanteer het principe ‘de eerste klap is een daalder waard’ letterlijk en deel direct een mokerslag uit.

Het hoeft in dit strijdende domein natuurlijk niet altijd zo te gaan. Je kunt ook subtiel beginnen en stap voor stap het gesprek zó inleiden, dat je de ander uiteindelijk schaakmat zet. De kern is dat je de situatie naar jouw hand wilt zetten. Als je denkt zelf de oplossing al te weten en dat de ander die nog alleen maar hoeft te begrijpen, beland je dan ook in dit strijdende domein.

Optie 3: Je zet in op verbinding

Zodra je inzet op verbinding, ontstaat er een ander perspectief. Je stelt je open voor de opvatting van de ander. Je hebt dan de overtuiging dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt. De inbreng van de ander is cruciaal om verder te komen. Die wil je graag vernemen. Je eigen waarheid voeg je daaraan toe. Je gaat op zoek naar verbinding. Je krijgt een uitkomst die je van tevoren niet kende en die recht doet aan de belangen achter de verschillende opvattingen die op tafel komen. Ik noem dit het verbindende domein.

Optie 4: Je deelt je gevoel

De vierde optie is presentie. Je deelt je gevoel en laat zien wat het vraagstuk met je persoonlijk doet. Je nodigt de ander uit om hetzelfde te doen. Door je gevoel te delen voeg je een dimensie toe. Ineens gaat het niet alleen maar over de inhoud van een vraagstuk, maar bovenal over wat het met ieder persoonlijk doet. Het leidt er vaak toe dat je een opening creëert om out-of-the-box te komen. Je ziet ineens een ander perspectief. Het effect is vaak dat in het gesprek passende vervolgacties als het ware ter plekke ontstaan. Ze dienen zich aan, zo zegt Otto Scharmer, de grondlegger van de Theorie U. Ze blijken er eigenlijk al te zijn. Door ruimte te geven aan het gevoelsniveau komen ze naar de oppervlakte. Dit noem ik het presentiedomein.

Krachten versterk je met optie 3 en 4

Natuurlijk kun je voor de eerste twee opties gaan. Je hebt de grootste kans dat je je zin krijgt en dat gebeurt wat jij wilt. Je moet er echter ook rekening mee houden dat je angst zaait. In ieder geval benut je de kracht die bij de ander aanwezig is volstrekt onvoldoende.  Wil je aanwezige krachten versterken dan is verbinding of presentie nodig. Dat vraagt om moed. Want je kent de uitkomst van het gesprek niet. Sterker nog: je stelt je juist open voor de opvatting van de ander. Je brengt die in verbinding met wat bij jezelf speelt, waardoor je samen tot een passend vervolg komt. In het verbindende domein blijf je zakelijk en ben je primair gericht op de inhoud. In het presentiedomein staat het gevoel centraal. In beide gevallen zet je de kracht van de gesprekspartners én jezelf. Zo kom je tot uitkomsten die ertoe doen.

Wat je niet en wél moet doen

De vier opties geven een beeld over wat je vooral niet en wat je vooral wél moet doen. Zie hier de elf acties, waarmee je direct de start van een gesprek beïnvloedt:

Kies positie

  1. Op gelijke hoogte
  2. Niet tegenover elkaar
  3. Vermijd obstakels (tafels) tussen gespreksdeelnemers

Niet doen

  1. Oordeel al klaar hebben
  2. Oplossing al klaar hebben
  3. Overnemen
  4. Eisen stellen

Wél doen

  1. Zorgen delen
  2. Gevoel delen
  3. Vragen om mee te denken
  4. Vragen om feedback

Moeilijk gesprek beginnen tips

11 Tips die je zo kunt toepassen bij de start van een moeilijk gesprek Klik om te Tweeten

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘van debat naar dialoog’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om vanuit debat in dialoog te komen. Het is een 4-stappenplan, dat je uitstekend kan helpen om te komen tot verandering van je gedrag in gesprekken. Je kunt je hier aanmelden om dit te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen.

Meer lezen

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’

Wat valt er te leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’? Met het boek stimuleer ik om te reflecteren en te oefenen. Een jaar geleden verscheen het boek. Inmiddels heb ik heel veel mooie reacties van lezers ontvangen. In dit artikel deel ik er vijftien met je. Eén ding is in ieder geval duidelijk: ieder pikt er dat uit, wat er voor hem toe doet. Mogelijk herken je je in één of meer van de reacties en geeft dat weer (nieuwe) inspiratie om met je eigen thema verder aan de slag te gaan.

Ik laat de vijftien lezers aan het woord. Zo kun jezelf beoordelen, wat het beste bij jou aansluit.

1. Driepunter en journaling

Ik heb recent mijn eigen ontwikkelingsplan tegen het licht gehouden. Ik constateer dat ik daarin een concretiseringsslag dien te maken om een volgende stap te kunnen zetten en was op zoek naar handvatten. Ik denk die gevonden te hebben in jouw driepunter en een bij mij passende manier van journaling. (Monique)

2. Een kaart met valkuilen

De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak.

 De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak. Om er niet – telkens – weer in te trappen heb ik voor mezelf een kaart gemaakt. Die zit in mijn agenda en kan ik zo in sommige situaties direct erbij pakken. (Frans)

3. Iedere dag er vol voor gaan

Het boek raakt me. Zet me aan het denken, helpt me om emoties die met beelden samenhangen in te voelen. Het geeft me terug dat ‘het niet vreemd is’, ik ben niet alleen die hierover nadenkt. Het boek attendeert me ook op de scherpte, de plicht, de verantwoordelijkheid om er iedere dag weer vol voor te gaan. Vol in aandacht. Vol in present zijn. Juist niet altijd vol in actie en aanwezig zijn in de vorm van aan het woord zijn of het ‘beter’ weten. (Ellen)

4. Gesprekken voorbereiden

Het boek triggert me om veel explicieter dan voorheen gesprekken voor te bereiden en te evalueren. Ook om meer gericht te zijn op wat mijn inzet betekent voor de ander (Hub)

leren van boek groeien in leiderschap

5. Leren van vensters en samenhangen

Puur door het lezen van het boek ervaar ik meer ruimte in mezelf en ervaar ik een grote innerlijke glimlach. Je voorziet me van vensters, samenhang en woorden die ikzelf nog niet had gevonden en die ik herken tot in mijn haarvaten. (Anastasia)

6. Richting en rust

Je verhaal geeft focus: namelijk begin bij jezelf en beschouw jezelf als grootste uitdaging. Je geeft gestructureerd handvaten aan hoe ik de uitdaging moet aangaan. Dat geeft richting en rust. Want de eerste stappen van de uitdaging liggen binnen bereik. Die heb ik namelijk zelf in de hand. Dit boek is interessant voor iedereen die wil leren en ontwikkelen en bereid is om daarvoor af en toe pijn te lijden. (Anne-Marie)

7. Tranen van herkenning

Ik zit hier met tranen die over mijn wangen rollen. Tranen van herkenning, die me kracht geven om nog meer in verbinding met mezelf en in mijn kracht te blijven. (Claudia)

8. Oefenen en effecten direct zichtbaar

Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch.

 Ik ben der direct mee aan de slag gegaan. Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch. (Ingrid)

9. De hoogste tijd

Ik voel me gesterkt in mijn verhaal en in mijn behoefte aan nieuw leiderschap, vanuit verbinding. Je bevestigt voor mij dat het de hoogste tijd wordt. (Monique)

leren van Boek Groeien in leiderschap
10. Werken aan vaardigheden

Je hebt me getriggerd om weer stil te staan bij mijn missie en ontwikkelingsvragen. Ik ben me nog meer bewust van de rol die ikzelf heb in relatie met anderen. Je biedt handvatten om te werken aan die ontwikkelingsvragen. En dat het niet vanzelf gaat; dat je er bewust aan kunt werken. Het boek motiveert om te werken aan vaardigheden. (Betty)

11. Beginnen bij mezelf

Het idee dat het bij jezelf begint is ook gemakkelijk uitvoerbaar. Ik hoef dus niet de ander te veranderen en kan beginnen bij mezelf door via mijn gedrag iets anders te weeg te brengen. (Imke)

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’ Klik om te Tweeten
12. Mijn eigen feedback-oefenkader maken

Mooie tool heeft Frans met dat feedback-oefenkader. Ik overweeg om als docent zo’n feedback-oefenkader te maken en daar gericht feedback op te vragen van studenten. Iets met rolmodel en door voorbeeld uitnodigen hetzelfde te doen. (Ilse)

13. Aanzet tot volgende stap

Het boek biedt me vele concrete handvatten om zelf te blijven oefenen met verbinden en presentie. Het zet aan tot het zetten van de volgende stap. (Femmy)

14. Dominante presentievalkuilen aanpakken

Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken

In hoofdstuk vijf zet Frans zijn eigen presentievalkuilen op een rij. Dat heeft me gestimuleerd en geholpen om mijn eigen dominante mechanismen te onderkennen, die me verhinderen om present te zijn: Moeheid, faciliteiten niet op orde die me onrustig maken, te volle agenda, het gevoel dat ik in competitie met anderen ben. Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken. (Ellie)

15. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren

Je laat zien dat het komen tot een andere manier van leidinggeven hard werken is, dagelijks, actief, gestructureerd en jaren volhoudend. Met je voorbeeld lever je een bewijs dat het kan. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren. (Jaap)

leren van Boek Groeien in leiderschap

Wat je oppikt, is tijdgebonden

Ik vind het prachtig om te zien hoe ieder op zijn manier iets uit het boek oppikt, dat hem direct van dienst is. Wat je oppikt is tijdgebonden. Iedereen maakt een ontwikkeling door. Zo’n ontwikkeling gaat in verschillende fasen. Afhankelijk van waar je bent, pak je juist dat op, wat voor jou ertoe doet.

3 Ideale voorwaarden

Heb je het boek ook gelezen, dan nodig ik je uit om je bevindingen in het commentaar bij dit artikel te voegen. Zo kunnen anderen daar weer van leren. Mocht je het boek nog niet hebben, dan is het misschien nu de hoogste tijd?

Mijn ervaring is, dat dit de drie ideale voorwaarden zijn om het boek te lezen:

  • Je wilt de kracht van mensen om je heen versterken.
  • Je wilt kritisch naar je eigen overtuigingen en gedrag kijken.
  • Je wilt leren door zelf aan de slag te gaan.

Voldoe je hier niet aan, dan zou ik het boek laten voor wat het is… Maar herken je je hierin, aarzel dan niet. Je kunt het boek hier bestellen.

Bestel hier het boek 

Zeg het voort

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen! Het boek cadeau geven kan natuurlijk ook…

Quickscan ‘Hoe verbindend ben jij?’

Met de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ kun je analyseren waar jezelf in je verbindend leiderschap staat. Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen:

leren met Boek Groeien in leiderschap

Bestel hier het boek