Hoe kun je debat vermijden en in dialoog komen

Gesprekken lopen vaak uit op een debat. Het gevolg is voorspelbaar. Van synergie is geen sprake. In plaats van elkaars kracht te versterken, wil elke deelnemer de strijd winnen. Je wilt dat niet en vraagt je af: Waar moet ik beginnen? Hoe pak ik dat aan?

Stappenplan

Zelf werk ik met een eenvoudig, maar uiterst effectief stappenplan. Sterker nog; ik garandeer je dat je gaat slagen!

Tenminste als…

  • je van debat naar dialoog wilt gaan;
  • je jezelf daarbij niet tekort wilt doen én
  • als nietsdoen voor jou geen optie is.

Maar, als je denkt dat,

  • oefenen toch geen zin heeft;
  • je te weinig invloed hebt om iets aan de situatie te veranderen én
  • je geen tijd hebt om hieraan te werken,

dan hoef je niet te beginnen. En blijft alles bij het oude.

Van debat naar dialoog

Door dit stappenplan luister je eerst naar de ander. Breng je daarna wat jezelf beweegt respectvol in en vergroot je de koek, in plaats dat je vecht om het grootste stuk. Je gaat van debat naar dialoog.

Valkuilen

De meeste pogingen tot een dialoog lopen op drie manieren vast

  • Je kaatst de bal terug: de ander plaatst een kanttekening bij jou en jij doet hetzelfde bij hem;
  • Je gaat drammen, omdat je vindt dat de ander niet luistert;
  • Je komt snel met oplossingen zonder dat je samen met de ander verkent en verdiept wat er nu echt aan de hand is.

Anders kijken

De oplossing ligt voor de hand:

Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.

De start van elke dialoog: luister eerst naar de ander Klik om te Tweeten

Anders doen

In plaats van te oordelen, probeer je de ander te begrijpen. In plaats van zelf oplossingen voor te stellen, verken je eerst die van de ander. Daarna pas, deel je hoe jij erin zit.

Oefenen helpt

Ik weet dat dat een mooie theorie is, die je niet zomaar even in de praktijk brengt.

‘Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.’

Wat ik ook weet is, dat oefening helpt. Zoals de oefening om mensen me te laten onderbreken en tegelijkertijd zélf anderen niet te onderbreken. Ik kijk er nog altijd met enige verbazing op terug. Waar ik dacht dat daardoor mijn eigen opvatting zou ondersneeuwen, gebeurt dat in het geheel niet. Tegelijkertijd is me veel duidelijker wat er echt bij de ander speelt en maak ik gemakkelijker een verbinding.

Is het zo gemakkelijk?

Stappenplan

Nee, eerlijk gezegd niet. Natuurlijk kun je best wat oefeningen doen en succeservaringen hebben. Dat is korte termijn werk. Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig. Hiervoor heb ik eerder een quickscan gemaakt die acht stappen omvat.

Wil je je dialoog verbeteren dan zou je deze quickscan als volgt kunnen vertalen in dit stappenplan:

Stap 1 Bepaal je oefengesprekken

Bepaal eerst in welke gesprekken je gaat oefenen

Met wie

Waarover

‘Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig.’

Let op: de gesprekken moeten minimaal twee keer per week voorkomen (want zo vaak moet je minimaal oefenen) en maximaal vijf keer per week (want anders is de kans groot dat je je concentratie verliest)

Stap 2 Kies de valkuil waar je uit wilt blijven:

Is het kaatsen, drammen of te snel met oplossingen komen?

Misschien heb je zelf nog een andere valkuil; die kun je natuurlijk ook kiezen.

Stap 3 Bepaal je als… dan …. actie

Bepaal nu de drie dingen die je gaat doen, als je in de valkuil valt:

Bijvoorbeeld:

Als….

ik de neiging heb om te drammen

Dan…

  • Stop ik daar mee
  • Vraag ik door naar wat de ander bedoelt en
  • Vraag ik daarna pas wat hij van mijn kant van het verhaal vindt.

Stap 4 Voer een 10-Weken-oefenplan uit

Kies elke week 2-5 oefengesprekken

Monitor elk oefengesprek:

Waar kun je trots op zijn?

Wat vraagt je aandacht?

Wat leer je hiervan?

Evalueer na 5 en na 10 weken met een buddy

Quickscan van debat naar dialoog

Zo’n stappenplan helpt je om gericht gedurende een bepaalde periode een nieuwe vaardigheid aan te leren. Even wat proberen is vaak best leuk, maar heeft uiteindelijk weinig effect op de lange termijn. Om zo’n beklijvend resultaat wel te bereiken is gerichte oefening nodig. Dat helpt je echt verder.

Met bovenstaand stappenplan kun je al direct aan de slag. Ik heb het plan in een overzichtelijke quickscan gezet. Om deze quickscan ‘Van debat naar dialoog’ te ontvangen kun je je hier aanmelden.

Deze quickscan kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om gericht te gaan oefenen. Maar, wil je juist wél door oefening je eigen patronen doorbreken, download deze dan direct en noteer in je agenda wanneer je ermee aan de slag gaat.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormt deze test een snelle en aardige feedback. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek

De eerste klap is een daalder waard. Dat gezegde is oh zo waar bij een moeilijk gesprek. Hoe je een gesprek start is cruciaal. Je zet er de toon mee. Ik geef vier voorbeelden, die je steeds ook kunt bekijken in een korte video. Dan blijkt al gauw dat je het gezegde niet letterlijk moet nemen. Een klap uitdelen is wellicht het laatste waar je aan moet denken. Aan de hand van de vier voorbeelden komt in beeld wat wél verstandig is, als je een moeilijke kwestie aankaart. Ik sluit af met een quickscan, die je direct kunt downloaden.

Vier opties bij een moeilijk gesprek

Je hebt vier verschillende opties om een gesprek te starten. Op de eerste plaats kun je autoritair jouw beeld, oordeel of besluit direct aan de ander opleggen. Een tweede mogelijkheid is, dat je de strijd wilt aangaan. Je creëert dan een zo stevig mogelijke positie bij de aanvang van het gesprek. Als derde kun je kiezen voor de verbindende insteek. Je kent de uitkomst op voorhand niet en bent geïnteresseerd in de opvatting van de ander. Je wilt er samen uitkomen. Tot slot heb je de weg van presentie. Je benadrukt wat je voelt en staat open voor het gevoel bij de ander. Door dat naar boven te laten komen, ontstaat ruimte om onbevangen te kijken naar wat er echt aan de hand is en wat er zich aandient.

Optie 1: Jij legt op

Als je voor de autoritaire insteek kiest, dan ben je klip en klaar. Je legt jouw beeld, oordeel of besluit op aan de ander. Eigenlijk wil je niet echt een gesprek mogelijk maken. Je gebruikt de samenkomst om te regelen, dat er precies gebeurt wat jij wilt. Elk misverstand sluit je uit. Jij bepaalt, regisseert en legt op. Je bent in het autoritaire domein.

In deze video zie je een voorbeeld van zo’n aanpak. In de video zie je mezelf in de rol als bestuurder. Ik praat met Sylvia. Zij vervult de rol van hoofd HR.

De casus is als volgt:

‘Het ziekteverzuim neemt al bijna een jaar steeds verder toe. Het hoofd HR heeft leiding gegeven aan tal van acties. Deze blijken echter niet tot het gewenste resultaat te leiden. De organisatie heeft nog altijd een ziekteverzuim dat hoger is dan de branche.’

 

Optie 2: Je gaat de strijd aan

Je kunt ook de strijd opzoeken. Je start is zo, dat je je een stevige positie creëert voor de discussie die ongetwijfeld zal volgen. Je gaat er hierbij vanuit dat je de ander moet overwinnen. Je zoekt zodanig positie, dat je dat zo goed mogelijk gaat lukken. In de volgende video zie je me dit doen. Ik hanteer het principe ‘de eerste klap is een daalder waard’ letterlijk en deel direct een mokerslag uit.

Het hoeft in dit strijdende domein natuurlijk niet altijd zo te gaan. Je kunt ook subtiel beginnen en stap voor stap het gesprek zó inleiden, dat je de ander uiteindelijk schaakmat zet. De kern is dat je de situatie naar jouw hand wilt zetten. Als je denkt zelf de oplossing al te weten en dat de ander die nog alleen maar hoeft te begrijpen, beland je dan ook in dit strijdende domein.

Optie 3: Je zet in op verbinding

Zodra je inzet op verbinding, ontstaat er een ander perspectief. Je stelt je open voor de opvatting van de ander. Je hebt dan de overtuiging dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt. De inbreng van de ander is cruciaal om verder te komen. Die wil je graag vernemen. Je eigen waarheid voeg je daaraan toe. Je gaat op zoek naar verbinding. Je krijgt een uitkomst die je van tevoren niet kende en die recht doet aan de belangen achter de verschillende opvattingen die op tafel komen. Ik noem dit het verbindende domein.

Optie 4: Je deelt je gevoel

De vierde optie is presentie. Je deelt je gevoel en laat zien wat het vraagstuk met je persoonlijk doet. Je nodigt de ander uit om hetzelfde te doen. Door je gevoel te delen voeg je een dimensie toe. Ineens gaat het niet alleen maar over de inhoud van een vraagstuk, maar bovenal over wat het met ieder persoonlijk doet. Het leidt er vaak toe dat je een opening creëert om out-of-the-box te komen. Je ziet ineens een ander perspectief. Het effect is vaak dat in het gesprek passende vervolgacties als het ware ter plekke ontstaan. Ze dienen zich aan, zo zegt Otto Scharmer, de grondlegger van de Theorie U. Ze blijken er eigenlijk al te zijn. Door ruimte te geven aan het gevoelsniveau komen ze naar de oppervlakte. Dit noem ik het presentiedomein.

Krachten versterk je met optie 3 en 4

Natuurlijk kun je voor de eerste twee opties gaan. Je hebt de grootste kans dat je je zin krijgt en dat gebeurt wat jij wilt. Je moet er echter ook rekening mee houden dat je angst zaait. In ieder geval benut je de kracht die bij de ander aanwezig is volstrekt onvoldoende.  Wil je aanwezige krachten versterken dan is verbinding of presentie nodig. Dat vraagt om moed. Want je kent de uitkomst van het gesprek niet. Sterker nog: je stelt je juist open voor de opvatting van de ander. Je brengt die in verbinding met wat bij jezelf speelt, waardoor je samen tot een passend vervolg komt. In het verbindende domein blijf je zakelijk en ben je primair gericht op de inhoud. In het presentiedomein staat het gevoel centraal. In beide gevallen zet je de kracht van de gesprekspartners én jezelf. Zo kom je tot uitkomsten die ertoe doen.

Wat je niet en wél moet doen

De vier opties geven een beeld over wat je vooral niet en wat je vooral wél moet doen. Zie hier de elf acties, waarmee je direct de start van een gesprek beïnvloedt:

Kies positie

  1. Op gelijke hoogte
  2. Niet tegenover elkaar
  3. Vermijd obstakels (tafels) tussen gespreksdeelnemers

Niet doen

  1. Oordeel al klaar hebben
  2. Oplossing al klaar hebben
  3. Overnemen
  4. Eisen stellen

Wél doen

  1. Zorgen delen
  2. Gevoel delen
  3. Vragen om mee te denken
  4. Vragen om feedback

Moeilijk gesprek tips

11 Tips die je zo kunt toepassen bij de start van een moeilijk gesprek Klik om te Tweeten

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘van debat naar dialoog’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om vanuit debat in dialoog te komen. Het is een 4-stappenplan, dat je uitstekend kan helpen om te komen tot verandering van je gedrag in gesprekken. Je kunt je hier aanmelden om dit te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen.

Meer lezen

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’

Wat valt er te leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’? Met het boek stimuleer ik om te reflecteren en te oefenen. Een jaar geleden verscheen het boek. Inmiddels heb ik heel veel mooie reacties van lezers ontvangen. In dit artikel deel ik er vijftien met je. Eén ding is in ieder geval duidelijk: ieder pikt er dat uit, wat er voor hem toe doet. Mogelijk herken je je in één of meer van de reacties en geeft dat weer (nieuwe) inspiratie om met je eigen thema verder aan de slag te gaan.

Ik laat de vijftien lezers aan het woord. Zo kun jezelf beoordelen, wat het beste bij jou aansluit.

1. Driepunter en journaling

Ik heb recent mijn eigen ontwikkelingsplan tegen het licht gehouden. Ik constateer dat ik daarin een concretiseringsslag dien te maken om een volgende stap te kunnen zetten en was op zoek naar handvatten. Ik denk die gevonden te hebben in jouw driepunter en een bij mij passende manier van journaling. (Monique)

2. Een kaart met valkuilen

De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak.

 De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak. Om er niet – telkens – weer in te trappen heb ik voor mezelf een kaart gemaakt. Die zit in mijn agenda en kan ik zo in sommige situaties direct erbij pakken. (Frans)

3. Iedere dag er vol voor gaan

Het boek raakt me. Zet me aan het denken, helpt me om emoties die met beelden samenhangen in te voelen. Het geeft me terug dat ‘het niet vreemd is’, ik ben niet alleen die hierover nadenkt. Het boek attendeert me ook op de scherpte, de plicht, de verantwoordelijkheid om er iedere dag weer vol voor te gaan. Vol in aandacht. Vol in present zijn. Juist niet altijd vol in actie en aanwezig zijn in de vorm van aan het woord zijn of het ‘beter’ weten. (Ellen)

4. Gesprekken voorbereiden

Het boek triggert me om veel explicieter dan voorheen gesprekken voor te bereiden en te evalueren. Ook om meer gericht te zijn op wat mijn inzet betekent voor de ander (Hub)

leren van boek groeien in leiderschap

5. Leren van vensters en samenhangen

Puur door het lezen van het boek ervaar ik meer ruimte in mezelf en ervaar ik een grote innerlijke glimlach. Je voorziet me van vensters, samenhang en woorden die ikzelf nog niet had gevonden en die ik herken tot in mijn haarvaten. (Anastasia)

6. Richting en rust

Je verhaal geeft focus: namelijk begin bij jezelf en beschouw jezelf als grootste uitdaging. Je geeft gestructureerd handvaten aan hoe ik de uitdaging moet aangaan. Dat geeft richting en rust. Want de eerste stappen van de uitdaging liggen binnen bereik. Die heb ik namelijk zelf in de hand. Dit boek is interessant voor iedereen die wil leren en ontwikkelen en bereid is om daarvoor af en toe pijn te lijden. (Anne-Marie)

7. Tranen van herkenning

Ik zit hier met tranen die over mijn wangen rollen. Tranen van herkenning, die me kracht geven om nog meer in verbinding met mezelf en in mijn kracht te blijven. (Claudia)

8. Oefenen en effecten direct zichtbaar

Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch.

 Ik ben der direct mee aan de slag gegaan. Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch. (Ingrid)

9. De hoogste tijd

Ik voel me gesterkt in mijn verhaal en in mijn behoefte aan nieuw leiderschap, vanuit verbinding. Je bevestigt voor mij dat het de hoogste tijd wordt. (Monique)

leren van Boek Groeien in leiderschap
10. Werken aan vaardigheden

Je hebt me getriggerd om weer stil te staan bij mijn missie en ontwikkelingsvragen. Ik ben me nog meer bewust van de rol die ikzelf heb in relatie met anderen. Je biedt handvatten om te werken aan die ontwikkelingsvragen. En dat het niet vanzelf gaat; dat je er bewust aan kunt werken. Het boek motiveert om te werken aan vaardigheden. (Betty)

11. Beginnen bij mezelf

Het idee dat het bij jezelf begint is ook gemakkelijk uitvoerbaar. Ik hoef dus niet de ander te veranderen en kan beginnen bij mezelf door via mijn gedrag iets anders te weeg te brengen. (Imke)

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’ Klik om te Tweeten
12. Mijn eigen feedback-oefenkader maken

Mooie tool heeft Frans met dat feedback-oefenkader. Ik overweeg om als docent zo’n feedback-oefenkader te maken en daar gericht feedback op te vragen van studenten. Iets met rolmodel en door voorbeeld uitnodigen hetzelfde te doen. (Ilse)

13. Aanzet tot volgende stap

Het boek biedt me vele concrete handvatten om zelf te blijven oefenen met verbinden en presentie. Het zet aan tot het zetten van de volgende stap. (Femmy)

14. Dominante presentievalkuilen aanpakken

Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken

In hoofdstuk vijf zet Frans zijn eigen presentievalkuilen op een rij. Dat heeft me gestimuleerd en geholpen om mijn eigen dominante mechanismen te onderkennen, die me verhinderen om present te zijn: Moeheid, faciliteiten niet op orde die me onrustig maken, te volle agenda, het gevoel dat ik in competitie met anderen ben. Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken. (Ellie)

15. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren

Je laat zien dat het komen tot een andere manier van leidinggeven hard werken is, dagelijks, actief, gestructureerd en jaren volhoudend. Met je voorbeeld lever je een bewijs dat het kan. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren. (Jaap)

leren van Boek Groeien in leiderschap

Wat je oppikt, is tijdgebonden

Ik vind het prachtig om te zien hoe ieder op zijn manier iets uit het boek oppikt, dat hem direct van dienst is. Wat je oppikt is tijdgebonden. Iedereen maakt een ontwikkeling door. Zo’n ontwikkeling gaat in verschillende fasen. Afhankelijk van waar je bent, pak je juist dat op, wat voor jou ertoe doet.

3 Ideale voorwaarden

Heb je het boek ook gelezen, dan nodig ik je uit om je bevindingen in het commentaar bij dit artikel te voegen. Zo kunnen anderen daar weer van leren. Mocht je het boek nog niet hebben, dan is het misschien nu de hoogste tijd?

Mijn ervaring is, dat dit de drie ideale voorwaarden zijn om het boek te lezen:

  • Je wilt de kracht van mensen om je heen versterken.
  • Je wilt kritisch naar je eigen overtuigingen en gedrag kijken.
  • Je wilt leren door zelf aan de slag te gaan.

Voldoe je hier niet aan, dan zou ik het boek laten voor wat het is… Maar herken je je hierin, aarzel dan niet. Je kunt het boek hier bestellen.

Bestel hier het boek 

Zeg het voort

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen! Het boek cadeau geven kan natuurlijk ook…

Quickscan ‘Hoe verbindend ben jij?’

Met de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ kun je analyseren waar jezelf in je verbindend leiderschap staat. Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen:

leren met Boek Groeien in leiderschap

Bestel hier het boek 

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

Je gedrag veranderen is als het maken van een tocht. Essentieel is dat je begint. Dat je die eerste stap maakt en daarna volhoudt. Doodeenvoudig, zou je op het eerste gezicht denken. Maar de praktijk is anders. Zonder blijvende aandacht verdampen goede bedoelingen al gauw en ben je weer terug bij af. De eerste actie is vaak simpel. Je moet daarna wel volhouden en er gericht aan werken. Gelukkig is dan succes verzekerd, zoals ikzelf steeds weer opnieuw ervaar met de driepunter. Ik geef je een aantal voorbeelden, die jezelf zó kunt toepassen.

Drie acties in een driepunter

De driepunter bestaat uit drie concrete acties. Het zijn acties die je je gedurende een bepaalde periode concreet voorneemt. Neem bijvoorbeeld deze driepunter:

  • Heb bij de start van een gesprek goodwill naar jezelf en naar de mensen om je heen
  • Onderbreek niemand
  • Laat je onderbreken

Je gedrag gericht oefenen

De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Alleen als je het methodisch doet, kom je tot resultaat.

Zo’n driepunter pak je gedurende een bepaalde periode echt stevig vast. Je zorgt dat je je er elke ochtend aan herinnert. Je evalueert elke avond. Je maakt enkele mensen om je heen deelgenoot en laat ze feedback geven. Mijn beste ervaring is een periode van zes weken. Wanneer ik het langer doe, dan verslapt mijn aandacht. Ik denk ook dat de winst die ik dan nog kan boeken heel beperkt is. Die extra inzet loont zich eigenlijk niet.

66 dagen volhouden

Garry Keller noemt in zijn boek ‘1 Ding, dat je leven zal veranderen’ het magische getal van 66 dagen. Dat is de uitkomst van een onderzoek aan het University College in Londen. Studenten werkten aan bewegings- en voedingsdoelen en hielden de voortgang hiervan bij. De dag telde, waarop het vijfennegentig procent van de studenten gelukt was om zich de gewoonte eigen te maken. De resultaten varieerden van achttien tot 254 dagen, maar 66 dagen bleek een kantelpunt. Hoe eenvoudiger de taken, des te minder dagen bleken nodig. Ingewikkeldere taken vroegen meer dagen.

Wat het ideaal aantal oefendagen voor jou is, moet je dus zelf bepalen. Het hangt van je taak en van jezelf af. Maar bedenk, dat je er echt bewust energie in moet steken om tot verandering van je gewoonte te komen. Het kost eerder twee maanden dan twee weken.

Focus houden door te monitoren

Je helpt jezelf door een houvast te creëren om focus te houden. Je kunt de driepunter op een kaartje zetten dat je steeds bij je hebt. Je kunt aan het eind van de dag een vast moment kiezen, waarop jezelf terugkijkt en je jezelf beoordeelt. Je kunt een Excell sheet maken, waarop je je dagelijks oordeel elke dag even vastlegt. Of een app gebruiken. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Kies de weg die je past. Maar, kies er wél een. Met alleen een voornemen tot driepunteren ben je er niet. Je vooruitgang ontstaat juist doordat je oefent en monitort.

Je eigen driepunter kiezen

De samenstelling van je driepunter is natuurlijk heel persoonlijk. Hij is ook tijdelijk. Na verloop van tijd krijg je ‘het’ namelijk onder de knie en is het weer een vaste gewoonte van je. Mogelijk ben je dan weer aan een nieuwe toe. Er zijn 101 punters mogelijk. Kies dié punters die er nu op dit moment voor jou toe doen.

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert Klik om te Tweeten

Wil je meer zichtbaar zijn?

Het gaat er natuurlijk om dat je je eigen punters maakt. De punters die er nu op dit moment voor jou toe doen. Stel dat je meer zichtbaar wilt zijn. Je wilt je laten zien en proactief meedoen. Een driepunter kan er dan zo uit zien:

  • Ik doe voorstellen voor de agenda van besprekingen.
  • In een overleg zorg ik dat ik één van de afgesproken acties voor mijn rekening neem.
  • Ik zorg in een dialoog dat ik één van de eerste drie ben die het woord voert.

Wil je meer loslaten?

Het kan ook zijn dat je minder wilt vasthouden aan je eigen voorbereiding. Je hebt de neiging om bij vragen van anderen snel weer terug te keren naar je eigen verhaal. Je wilt meer loslaten. Deze driepunter kan dan een richtsnoer zijn:

  • Zodra iemand een vraag stelt, vraag ik door zodat ik de vraag begrijp.
  • In mijn antwoord beperk ik me tot een antwoord op de vraag.
  • Ik toets bij de ander of mijn antwoord een antwoord is op zijn vraag

Wil je minder een criticaster zijn?

Misschien wil je minder de criticaster zijn, waar iedereen je voor aan ziet. Je legt heel gemakkelijk de vinger op de zere plek. Je wacht daar vaak lang mee om zo een maximaal resultaat te bereiken. Wanneer jij het woord neemt, houdt iedereen zijn hart vast. Hoewel iedereen luistert, gaat toch je inhoudelijke bijdrage verloren. Alle aandacht richt zich op hoe je het zegt en niet op wat je zegt. Een driepunter zou dan kunnen zijn:

  • Ik stel vragen om beter te begrijpen wat de ander bedoelt en bezighoudt.
  • Mijn kritiekpunt formuleer ik als mijn zorg en niet als een onomstotelijke waarheid.
  • Ik laat de ander merken dat ik zijn reactie op mijn zorg begrijp.

Je non-verbale gedrag veranderen

Je kunt ook gebruik maken van tips van anderen. Olivia Fox Cabane heeft er een heel boek mee gevuld. Uit haar bestseller ‘The Charisma Myth’ selecteer ik de volgende driepunter over non-verbale acties.

  • Voordat ik spreek, pauzeer ik even.
  • Ik houd mijn handen stil tijdens het praten.
  • Aan het einde van een gesprek houd ik minimaal drie seconden oogcontact.

Simon Sinek maakt het heel eenvoudig: be the last to speak.

Is dit het nu?

Nu zou je vragen kunnen stellen als

  • ‘Gaat dit echt helpen?’
  • ‘Is het zo simpel?’
  • ‘Is dit het nu?’

En je voelt het wellicht al aankomen. Mijn antwoord is drie keer ja. Dat voelt wat ongemakkelijk. Dat het allemaal zó voor het oprapen ligt. Ben Tiggelaar zegt het bijna vertwijfeld: ‘Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs. Basale psychologische survivaltechnieken die bestand zijn tegen de waan van de dag en het menselijk tekort. Vooral dat van mijzelf.’

Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs.

Het is de spijker op z’n kop. De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Dat is niets voor jou als je denkt dat je toch niets aan je eigen situatie kunt veranderen. Wil je echter door gerichte oefening verschil maken, dan beveel ik deze aanpak van harte bij je aan. Door het methodisch te doen, kom je tot verbluffende resultaten!

Wat is jouw simpele actie?

Waar wil jij de komende twee maanden aan werken? Wat zou jouw simpele actie dan kunnen zijn? Ik kan me zo voorstellen dat er inmiddels van alles door je hoofd speelt. Kies je eigen driepunter en bepaal hoe je dat twee maanden lang gaat volgen. Ik garandeer je: Als je dat doet, zal je simpele actie je een boost geven.

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om te komen tot gedragsverandering. Het is een 8-stappenplan. Je kunt je onderstaand aanmelden om het te downloaden.

 

aanmelden om quickscan te ontvangen

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Dit artikel is voor iemand die graag aan zijn eigen gedrag wil werken. Ken je zo iemand? Stuur het artikel dan aan hem door. Het is een kleine moeite met mogelijk een grote waarde!

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

 

Met verbindend leiden foutloos door het leven gaan is een schier onmogelijke opdracht. Wanneer ikzelf terugkijk op wat ik denk en doe dan zie ik me vaak nog dagelijks in een verbindingsvalkuil stappen.

Dit zijn de valkuilen die bij mij het meest voorkomen:

– Bij een opmerking die ik als een verwijt ervaar, verwijt ik op mijn beurt de ander dat hij iets niet goed ziet. Ik kaats de bal terug en laat het verwijt van de ander niet toe. Ik verken het niet en laat het niet van waarde zijn.

– Bij een kritische kanttekening ga ik met nog meer overtuiging mijn opvatting verkondigen. In plaats van door te vragen naar de betekenis ervan ga ik drammen.

– Bij een probleem dat zich voordoet kom ik te snel met oplossingen. Ik pak het probleem daardoor onvoldoende vast en ga voorbij aan de betekenis die het voor de ander heeft. Daarmee verlies ik verbinding met de ander. Met mijn oplossing schuif ik het probleem aan de kant zonder te toetsen wat er nu echt gaande is.

Je superieur stellen

Deze valkuilen hebben gemeenschappelijk dat je je superieur stelt aan mensen om je heen. Je neemt hen onvoldoende serieus. De ander een verwijt maken, in de verdediging gaan en direct met oplossingen komen. Het zijn acties, waarin jij domineert. Soms heel duidelijk en zichtbaar, zoals bij het maken van een verwijt. Soms subtiel en bijna onzichtbaar, zoals wanneer je snel met oplossingen komt en zo comfort biedt.

Verbindend leiden

‘Het zijn iedere keer momenten van de waarheid, zodra je voor deze keuzes staat. Momenten, waarin je kiest voor strijd of verbinding.’

Ik weet dat deze valkuilen algemeen zijn. Iedereen heeft er in meer of mindere mate mee te maken. Sterker nog: de mate waarin je in staat bent om deze valkuilen te voorkomen zegt iets over de mate waarin je in de dagelijkse praktijk in staat bent tot verbindend leiden.

Vragen die je je kunt stellen

Kijk eens naar deze vragen:

  • Als de ander met een verwijt komt, kom je dan voor jezelf op en ga je jezelf verdedigen? Of vat je zo’n verwijt direct op als feedback, waarvan je kunt leren?
  • Als je merkt dat de ander het niet wil begrijpen, ga je dan overtuigen? Of verken je wat bij de ander speelt, zodra je merkt dat je geen aansluiting hebt?
  • Kom je direct met oplossingen, zodra er zich een probleem voordoet? Of neem je het initiatief tot een gezamenlijke verkenning van het probleem en de uitdaging die eronder ligt?

Het zijn iedere keer momenten van de waarheid, zodra je voor deze keuzes staat. Momenten, waarin je kiest voor strijd of verbinding.

Andere mindset

In eerdere artikelen heb ik op een rij gezet wat je kunt doen om te voorkomen dat je in één van deze drie valkuilen valt: kaatsen, drammen of snel met oplossingen komen. Ik vat de tips hier samen.

Op de eerste plaats kan je mindset helpen:

  • Verstoringen gaan voor
  • Ben nieuwsgierig naar onderliggende problematiek
  • Bedenk dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt
  • Schort bewust je oordeel op
  • Met zijn opmerking laat de ander je merken dat jij er voor hem toe doe
  • Een opmerking van de ander is geen probleem maar een kans
  • Verplaats je in wat bij de ander leeft: wat is zijn gevoel, wat zijn zijn overtuigingen?
  • Zie de opmerkingen van de ander als van waarde, waar je van kunt leren
De 3 meest voorkomende valkuilen op weg naar verbinding Klik om te Tweeten

Praktische acties

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient.

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt
  • Deel je overwegingen; vertel wat je als een probleem ziet
  • Vraag anderen om te vertellen hoe zij ertegenaan kijken
  • Verken en verdiep samen

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Natuurlijk heeft deze quickscan zin als je van plan bent er mee aan de slag te gaan. Mijn advies is om deze alléén te downloaden als je dat echt wilt. Je moet er immers wel iets mee willen doen. De quickscan is een geweldig hulpmiddel om snel zicht te krijgen op je eigen opgave op het gebied van verbindend leiden.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Wellicht ken je iemand waarmee je dit gedachtegoed wilt delen. Bedenk dan dat je dit artikel eenvoudig en snel met hem kunt delen. Kopieer de link van dit artikel en stuur deze via de e-mail toe.

Dit is het vierde artikel van een serie over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

De eerdere artikelen zijn:

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

 

Als je snel met oplossingen komt, geeft dat een zeker comfort. Je richt je op de toekomst. Je kunt aan de slag. Dat comfort is vaak schijn. Je loopt het risico dat je verbinding verliest. Ik maak het zelf vaak genoeg mee. Het is ook één van mijn valkuilen.

Herbronning bij Radar

Ik neem je mee terug naar de periode, dat ik ruim een jaar in dienst ben bij Radar. Met vereende kracht werken we aan een soort herbronning. Contouren van hoe we de toekomst ingaan, zijn ons steeds meer duidelijk. Maar ze blijven wel globaal. We hebben uitgesproken dat we gaan voor goede zorg, we willen ondernemerschap en ‘meer met minder’. Het zijn uitspraken die ons – op het moment van afspreken– hulp en perspectief geven. Bij mij begint het dan echter te knagen. Hoe ziet bijvoorbeeld goede zorg er dan in de praktijk uit? Wat is nu onze centrale boodschap?

Twijfel bij Deborah

Ik maak een notitie, waarin ik schrijf wat het volgens mij zou kunnen zijn. Concreet en bondig op twee pagina’s formuleer ik onze missie en visie. Althans zoals ik denk dat die eruit zou moeten zien. Ik overleg dit met Deborah van communicatie. Ze twijfelt. ‘Zal dit ons wel verder brengen?’, zo vraagt ze zich af. Na enkele dagen komt ze er bij mij op terug. Ze heeft het idee om mijn verhaal te toetsen bij enkele medewerkers en externen in de vorm van gesprekssessies.

Holle kreet

Zodra de sessies zijn geweest, legt ze haar conclusies aan mij voor. Het is nog te vroeg om onze missie en visie kernachtig te formuleren. Medewerkers zullen elke oneliner op dit moment als een holle kreet ervaren, zo is de verwachting. Ze stelt voor om via het houden van bijeenkomsten en ons intranet de centrale boodschap te verdiepen en dan – over een half jaar – een uitspraak te doen. Ik volg haar en zij gaat er mee aan de slag. Het leidt tot het motto dat we nu nog altijd gebruiken: ‘Radar, zo wil ik leven.’

Mijn eigen oplossingen

Met mijn twee A-4-tjes ‘missie en visie’ kom ik zelf met oplossingen. In mijn eentje heb ik me een beeld gevormd en daar een oordeel op gebaseerd. Vervolgens heb ik het uitgewerkt in een concreet kant en klaar document.

Autoritaire – en strijdende domein

Dit is typisch een aanpak die je terugziet in organisaties, waar het autoritaire en strijdende domein dominant is.

Dat gaat ongeveer zo.

In het autoritaire domein zegt de leider: ‘Dit is het’. Punt uit. Discussie vindt niet plaats. Jij bent toch de leider? En dat weet iedereen.

In het strijdende domein benadruk je, dat jouw inbreng gebaseerd is op jouw autoriteit. Het hoort bij jouw rol om hier met name over na te denken. Dan is het toch vanzelfsprekend, dat jij je verantwoordelijkheid neemt? Jouw argumenten zijn nu eenmaal steekhoudend. Discussie gebruik je om enkele details in de marge van de tekst aan te passen. Zo is draagvlak geregeld en kun je met je tekst door.

Kijk eens naar afgelopen week

Nu is de kans groot (tachtig procent), dat je in één van deze organisaties werkzaam bent. Het voordeel is dat je dan niet ver terug hoeft te kijken om dit in je eigen organisatie terug te zien. Kijk maar eens naar de afgelopen week. Hoe vaak zie je het gebeuren, bij anderen, misschien bij jezelf?

‘In het verbindende domein is het buitengewoon risicovol wanneer je zelf met uitgewerkte oplossingen komt’

Verbindende domein

In het verbindende domein is het buitengewoon risicovol, als  je zelf met uitgewerkte oplossingen komt. In de kern komt dat, omdat jij je superieur verklaart ten opzichte van anderen. Je hebt jezelf een beeld gevormd (beeldvorming) en bent tot een oordeel gekomen (oordeelsvorming). Op basis daarvan is het voor jou volstrekt helder wat het besluit moet zijn (besluitvorming). Dit heeft niets meer te maken met verbinden. In plaats van krachten van mensen om je heen te gebruiken, laat je ze liggen.

In de gevarenzone komen

Ik heb geleerd dat ik heel snel in de gevarenzone kom, wanneer ik de neiging krijg om zelf een thema uit te schrijven en in de vorm van een oplossing voor te leggen. Dan loop ik verschillende risico’s. Dat ik vooral hard ga werken en daardoor minder aandacht heb voor de interactie met de mensen om me heen. Dat ik uitga van een probleem dat anderen helemaal niet zo beleven. Dat daardoor ‘mijn oplossing’ mezelf wel vrede geeft, maar voor de mensen om me heen weinig betekenis heeft.

Zelf met oplossingen komen: de derde verbindingsvalkuil Klik om te Tweeten

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je snel met oplossingen komt zonder dat je de onderliggende problematiek samen verkent.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Ben nieuwsgierig naar onderliggende problematiek
  • Bedenk dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt
  • Schort bewust je oordeel op

Praktische acties

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Hiermee voorkom je dat je direct in de oplossing schiet.

Daarmee heb je een goed begin. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Deel je overwegingen; vertel wat je als een probleem ziet
  • Vraag anderen om te vertellen hoe zij ertegenaan kijken
  • Verken en verdiep samen

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Het downloaden van deze quickscan heeft geen zin, als je niet van plan bent om gericht aan je vaardigheden te gaan werken. Wil je dat juist wél, dan raad ik je deze quickscan van harte aan. Je doorbreekt er het patroon mee, waarmee je momenteel steeds in de valkuil terecht komt.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Dit artikel is voor iemand die graag een verbindend leider wil zijn. Ken je zo iemand? Stuur het artikel dan aan hem door. Het is een kleine moeite met mogelijk een grote waarde.

Dit is het derde artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen. De eerste twee berichten zijn:

Het samenvattende slot artikel tref je hier: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen

 

Zodra je kritiek krijgt, neemt direct het risico toe dat je uit verbinding raakt.

Het gebeurt mij bijvoorbeeld aan het einde van mijn bijdrage tijdens een thema-avond van een Lionsclub. Bijna drie kwartier heb ik verteld over mijn overtuiging, dat we met verbindend leiderschap zoveel verder kunnen komen. Ik vertel anekdotes over mijn eigen leerervaringen, bespreek theoretische inzichten en combineer die met de actualiteit. Er hangt een gezellige sfeer, er is volop interactie en mijn verhaal komt over. Althans, dat is wat ik zie en voel.

Dan blijkt, dat dat gevoel niet voor iedereen opgaat. ‘Zeker, je hebt een interessant verhaal. Maar kun je daar ook iets mee in slechte tijden? Wanneer je fors moet bezuinigen, moet je toch echt uit een ander vaatje tappen, hoor!’, gooit één van de deelnemers in de groep.

Leiderschap in slechte tijden

Het is een kans die ik met twee handen aangrijp. Juist in slechte tijden is verbindend leiderschap zeer op zijn plaats, betoog ik. Ik vertel over mijn eigen ervaringen bij Radar. Hoe we in staat zijn geweest een forse financiële ombuiging met succes via verbinding tot stand te brengen. Mijn verhaal zet ik nog kracht bij door te wijzen op de opleiding die in Nederland alle voorzitters van crisisteams krijgen. Hoe ze geleerd krijgen om de inbreng van alle relevante betrokkenen op tafel te krijgen en te verbinden. Ik vertel over mijn eigen oefeningen. Hoe ik ervaren heb dat je in de fout gaat, wanneer je denkt het als voorzitter wel te weten…

‘Wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers’

Ik ga in verdediging en in debat

Maar intussen realiseer ik me niet, dat ik een fout maak. Ik ben zelf niet meer aan het verbinden. Zodra ik de gedachte hoor, dat verbindend leiderschap alleen maar iets is voor goed weer, ga ik recht-toe-recht-aan in de verdediging en het debat aan. Door dát te doen ben ik het zélf die uit de verbinding stapt. Ik weet wel, dat je via strijd niet tot verbinding komt. Maar, het toepassen van die wijsheid laat ik na. In plaats van bijvoorbeeld de vraag te stellen: ‘Wat maakt dat je denkt dat verbindend leiderschap geen functie heeft in slechte tijden?’ en de waarheid van de ander te verkennen, ga ik direct in de aanval. Het resultaat laat zich raden. Hoe stevig ik mijn eigen verhaal ook mag vinden, het is een illusie om te denken dat ik de man van ‘verbinding is niets voor slechte tijden’ heb overtuigd… En ik heb geen idee van wat hij me verteld en geleerd zou kunnen hebben…

De tweede klassieke verbindingsvalkuil

Dit typeer ik als de tweede klassieke verbindingsfout. Volharden in preken, overtuigen, zenden en inspireren op het moment dat er een verstoring komt. Het is een venijnige. Hij sluipt er zo maar in. Eigenlijk doe je namelijk na ‘de verstoring’ nog hetzelfde als ervoor. Je vliegt ermee uit de bocht, omdat na de verstoring het speelveld gewijzigd is. Zoals bij mij gebeurt op het moment dat de vraag komt over leiderschap bij slechte tijden. Ik ga nog gedetailleerder verder met preken, overtuigen, zenden en inspireren, terwijl het momentum compleet veranderd is.

kritiek

Kritiek komt vaak onverwacht

Zo’n verstoring kan bijvoorbeeld ook kritiek zijn. Kritiek komt vaak in een flits. Op een moment dat je het niet verwacht. Zoals bijvoorbeeld tijdens de zevende en laatste informatiebijeenkomst die we binnen één week voor medewerkers hebben georganiseerd. Ik overhandig bloemen aan Evi en Leontine. Ze zijn dan hoofd Human Resource en hoofd Marketing en Communicatie bij Radar. Ik heb ervaren hoe gedreven, kundig en betrokken ze iedere keer weer opnieuw de bijeenkomsten leiden en complimenteer hen.

Waarom zij wel en wij niet

Direct na de bijeenkomst komt Ingrid, één van onze begeleiders, naar me toe. ‘Waarom krijgen zij wél bloemen en wij niet? We werken toch allemaal keihard?’… Mijn eerste reactie is er een van verdediging. ‘Ik kan toch niet voor iedereen met bloemen aankomen…?’

We praten erover door en al snel is me duidelijk dat het Ingrid helemaal niet om bloemen gaat.  Ik realiseer me, dat ik in de verdediging stap en daarmee me afscherm voor wat ze zegt. Ik herpak me. Ineens zie ik een geheel andere situatie. Ik zie nu een Ingrid staan – boordevol energie, drive en betrokkenheid – met een boodschap voor me. Ik stap uit de verdediging en luister naar haar. We gaan uit elkaar met de afspraak dat ik op werkbezoek kom.

Een feedbackbijeenkomst is een peulenschil

Natuurlijk is het belangrijk dat je momenten van feedback inbouwt. Dat je dan open staat voor de inbreng van anderen. Maar, een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt. Dat zijn momenten van de waarheid. Ze zijn cruciaal in organisaties, waar de kern van het werk bestaat uit communicatie over en weer. Simpelweg omdat je een voorbeeld geeft. Waarom zouden medewerkers kritiek van klanten serieus nemen, wanneer jij kritiek van medewerkers zelf wegwuift?

‘Een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt’

Hoe ruimte ontstaat

Het is eenvoudig gezegd: wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers. Daarmee is het nog niet eenvoudig gedaan. Te midden van al jouw goede bedoelingen, nuances en verklaringen is zo’n kritiek-moment er ineens. Zodra je je er bewust van bent, ontstaat ruimte. Bij Ingrid gebeurt mij dat gelukkig nog tijdens het gesprek. Soms ook gaat het moment ongebruikt voorbij en zie ik het pas achteraf… Zoals bij de Lionsclub.

De tweede verbindingsvalkuil

Eerder heb ik kaatsen als de eerste verbindingsvalkuil benoemd.

We zijn dan ook hier aangekomen bij de tweede verbindingsvalkuil: drammen.

Het patroon is dat de ander iets doet, dat afwijkend is van wat je tot dusverre hebt ingebracht. Soms is dat heel duidelijk. Zoals in het geval van Ingrid die zonder omwegen de bloemenvraag stelt. Soms gaat het subtieler. Zoals tijdens die bijeenkomst van de Lions, waar iemand ‘gewoon’ de vraag stelt of verbindend leiderschap in crisissituaties wel slim is.

Je hebt deze verstoringen in allerlei varianten. De ander negeert je. De ander komt met zijn eigen standpunt zonder acht te slaan op jouw inbreng.

Cruciaal is wat je dan doet. De ene optie is dat je volhardt, je zelf gaat verdedigen en nog meer gaat zenden. Je herovert de bal. Je snapt al wat het gevolg is. Het is een dialoogkiller. Die ander wil die bal terug. De dialoog is ten einde. Je zit in debat.

Het alternatief

Het alternatief is om vooral die ander aan de bal te laten. Dat doe je door je oprecht in de ander te verdiepen. Pas als je de ander begrepen hebt, leg je jouw punt ernaast en vraag je daar aandacht voor. Zo ontstaat een context, waarin je meerwaarde voor jullie beiden kunt creëren.

Debat betekent neerslaan, wanneer je het vanuit het Grieks vertaalt. Discussie is dan uiteenslaan. Daar staat de dialoog tegenover. Het betekent letterlijk ‘ergens door heen stromen’.

Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen Klik om te Tweeten

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je vanuit je eigen perspectief blijft redeneren.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Verplaats je in wat bij de ander leeft: wat is zijn gevoel, wat zijn zijn overtuigingen?
  • Zie de opmerkingen van de ander als van waarde, waar je van kunt leren
  • Verstoringen gaan voor

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient. Je onderdrukt de neiging om te gaan drammen.

Praktische acties

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Mijn advies is om de quickscan te laten voor wat hij is, indien je niet van plan bent om te gaan oefenen. Wil je echter gericht werken aan het verbeteren van je verbindingsvaardigheden, download dan direct de quickscan en plan in wanneer je ermee aan de slag gaat.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen!

Dit is het tweede artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

Het eerste artikel is: Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert

Het derde artikel is: Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

Het vierde samenvattende artikel is: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert

Zodra je de bal terugkaatst ben je uit verbinding. Het gebeurt vaak zonder dat je je ervan bewust bent. Ik herinner me nog goed hoe ik in de fout ging in een bijeenkomst waarin Antoin, een van onze managers, ons bijpraatte.

‘Er is bij Radar onvoldoende verbinding’, stelt hij. Langs verschillende wegen komt hij steeds terug bij die conclusie. Mijn eerste gedachte is dat hij er niets van snapt.

Geen verbinding

In grote delen van Zuid-Limburg zijn mensen van ons samen met partners aan het werk. ‘Natuurlijk is het zorgen voor verbinding dan continu een opgave’, zo denk ik. ‘Het is wel erg gemakkelijk om dan te zeggen dat er geen verbinding is…’

Maar, ik wil niet alleen wegwuiven maar ook openstaan voor de kritiek van Antoin. Ineens denk ik ‘het’ te hebben gevonden. Ik zeg dat ik met een dilemma zit. Dat ik aan de ene kant behoefte heb om Antoin bij te praten over hoe we ons bij Radar organiseren. Aan de andere kant wil ik openstaan voor zijn kritische kanttekeningen. Wanneer ik echter kies voor bijpraten, dan lijk ik zijn kritiek niet serieus te nemen. Kies ik voor luisteren, dan lijk ik mijn eigen opvatting aan de kant te moeten schuiven. Als ik het één doe, lijkt het ander niet te kunnen.

Als je kaatst moet je geen verbinding verwachten Klik om te Tweeten

Ja-maar-redenering

Pas later wordt het me duidelijk wat hier nu écht aan de hand is. Dit is helemáál geen dilemma. Dit is een ‘ja-maar-redenering’. Bij zo’n redenering ontkracht je de instemming die je naar de ander geeft, direct met je eigen bedenkingen. Dat gaat dan als volgt. ‘Je hebt gelijk: er is geen verbinding, maar in de gegeven situatie is het toch logisch?’ We zijn met zovelen op zoveel plekken aan de slag, dat het vanzelfsprekend is, dat we steeds opnieuw verbindingen moeten leggen.’

Kritiek terugkaatsen

Dit is natuurlijk het tegenovergestelde van instemming. Ik zeg dat ik hem gelijk geef, maar doe dat niet. Ik kaats de kritiek die hij geeft terug door hem op mijn beurt een verwijt te maken. Hij zegt dat er bij Radar geen verbinding is, waarna ik aangeef dat hij niet begrijpt waar we mee bezig zijn.

In debat

Hier is dus helemaal geen sprake van een dilemma. Hier ben ik in debat met Antoin. Dat is misschien nog wel het meest pijnlijke. Door dát te doen bekrachtig ik immers ongemerkt en ongewild zijn woorden. Door de strijd aan te gaan, laat ik namelijk zélf zien niet in verbinding te zijn…

Door de strijd aan te gaan, laat ik namelijk zélf zien niet in verbinding te zijn…

De eerste klassieke verbindingsvalkuil

Het is de eerste klassieke verbindingsvalkuil. De bal terugkaatsen. De ander verwijten dat hij niet in verbinding is. Dat hij het niet snapt, dat hij niet luistert, dat hij het niet wil begrijpen, dat hij zich niet kan inleven, dat hij het niet aanvoelt. Eigenlijk veeg je daarmee alle gelijkwaardigheid van tafel. Je verklaart jezelf superieur aan de ander. Zodra je dit doet, stop je met verkennen. Je laat niets binnenkomen en kaatst de bal direct terug. Een kans om in verbinding te komen en te leren laat je liggen.

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je een verwijt naar de ander maakt.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Met zijn opmerking laat de ander merken dat ik er voor hem toe doe
  • Als de ander met een opmerking over mij komt, dan is die van waarde
  • Een opmerking van de ander is geen probleem maar een kans

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient.

Praktische acties

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Download hier de quickscan

 

Zo’n quickscan is niets voor jou als je denkt dat je toch niets aan je eigen situatie kunt veranderen. Wil je echter door gerichte oefening verschil maken, dan beveel ik deze quickscan van harte bij je aan.

Dit artikel delen

Wellicht ken je iemand die met dit artikel mogelijk geholpen is? Je bewijst hem ongetwijfeld een dienst door dit artikel door te sturen!

Dit is het eerste artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

Het tweede artikel is: Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen

Het derde artikel is: Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

Het vierde samenvattende artikel is: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je met sociocratie je besluitvorming een boost geeft

Sociocratie heeft mij als leidinggevende sinds 2002 prima geholpen om te komen tot meer betrokkenheid van en verbinding met de medewerkers. Toch zit er vrijwel niemand op een methode te wachten die voorschrijft hoe je tot een betere besluitvorming kunt komen. En ook al is het totaal ook hier natuurlijk meer dan de som der delen, dat neemt niet weg dat elementen uit de methode van sociocratie ook op zich prima laagdrempelig toepasbaar kunnen zijn in de praktijk. Dat heb ik ervaren en dat wil ik graag ook delen.

Door John Hermans

Sociocratie is fantastisch

De opbrengst van het toepassen van sociocratie is fantastisch. Ik zie steeds weer opnieuw dat meer mensen actief meedoen aan het vergaderproces, dat mensen zich beter gehoord gaan voelen en dat degenen die normaliter steeds het hoogste woord voeren minder bepalend worden. Het gaat niet vanzelf en het vraagt oefening, maar dat is het waard. De methode zorgt ervoor dat nieuwe mensen naar voren treden en bereidheid gaan tonen verantwoording te nemen.

‘Consent’ als uitgangspunt

Consent betekent: geen overwegend beargumenteerd bezwaar. Dus in plaats van de vraag of iemand het oneens of eens is met een besluit vraag je consent. In de dagdagelijkse praktijk heb ik natuurlijk niet altijd mensen om mij heen die bekend zijn met het begrip consent.  Daar eerste uitleg over geven is vaak niet passend. Na een discussie waarin allerhande meningen en argumenten op tafel gekomen zijn, stel ik daarom de vraag: ‘als je in acht neemt wat allemaal besproken is, kun je er mee leven als we het zo zouden doen?’. Die vraag blijkt een heel werkbare vertaling van consent.

Andere mening prima, wel onderbouwen

Als iemand aangeeft er niet mee te kunnen leven volgt de vraag wat zijn of haar argument hiervoor is. Dat argument kan dan naast het voorgestelde besluit gehouden worden om samen te bekijken óf en hoe het besluit aangepast kan worden zodat eenieder er wel mee kan leven.

De argumenten van een andere mening zijn het waard om te verkennen Klik om te Tweeten

Dat betekent dus dat je wel bezwaren kunt hebben, maar uiteindelijk toch achter het besluit kunt gaan staan omdat je alle mogelijke argumenten meeneemt. Dat betekent ook dat je als leidinggevende geen veto kunt uitspreken, omdat je altijd bevraagd wordt op je argumenten. Dus ook niet de meeste stemmen gelden, maar de argumenten bepalen. Verschil in mening hoeft dan niet meer tot een strijd te leiden, maar geeft de mogelijkheid om een rijker besluit te kunnen nemen waarin gebruik gemaakt wordt van die verschillen.

Kracht van verbinding

Met consent een besluit nemen betekent dat je als leidinggevende bereid moet zijn om een stukje macht in te leveren en je dus corrigeerbaar bent. Het betekent echter ook dat je er een stuk kracht mee kunt winnen. De kracht van de verbinding die je creëert in het proces. En de kracht van een besluit wat beter gedragen wordt omdat het niet meer gaat om winnen en verliezen maar om alle (verschillende) meningen en argumenten waarin eenieder zich kan herkennen. Je kunt overigens ook prima met consent een besluit nemen om iets te delegeren aan een of meerdere personen. De verzamelde argumenten bieden dan de kaders waarbinnen gewerkt kan worden.

Een sfeer van naar elkaar luisteren

Tot slot: Het is van op de eerste plaats van belang om een sfeer te creëren waar naar elkaar geluisterd wordt en iedereen aan het woord kan komen. Als leider van het proces ondersteun je dat door:

  • Eerst de focus richten op een gezamenlijk doel; het ontbreken van enige vorm van het hebben van een gezamenlijk doel kan de besluitvorming ernstig verstoren. Het kan dan nodig zijn daar eerst op in te zoomen, waarbij de vaststelling ervan natuurlijk weer een uitgelezen kans vormt om consent toe te passen.
  • Rondes te maken waarbij je iedere deelnemer de mogelijkheid biedt om zijn bijdrage te leveren.
  • Steeds samen te vatten om te toetsen of het gezamenlijke beeld helder is.
  • Gebruik te maken van een flap of bord om zaken met steekwoorden vast te houden.

Quickscan verbindend onderhandelen

Een quickscan verbindend onderhandelen kun je als PDF downloaden. In deze praktische quickscan doorloop je direct en snel de stappen, waarlangs je tegenstellingen overbrugt:

Download hier de quickscan

Meer lezen over werken aan je interactie:

Hoe je met verbindend onderhandelen tegenstellingen overbrugt

Hoe vaak sta je als leidinggevende niet voor de opdracht om mensen met verschillende opvattingen te brengen tot fantastische resultaten? Het is dié opdracht die de kabinetsinformateurs ook hebben. Onlangs heeft Edith Schippers haar opdracht afgerond. Ze is niet geslaagd, maar we kunnen veel van haar aanpak van verbindend onderhandelen leren. Ik vergelijk haar aanpak met die van Henk Kamp en Wouter Bos tijdens de vorige kabinetsformatie. Het leidt tot een zevenstappenplan van verbindend onderhandelen met een quickscan die je direct kunt downloaden.

Kaarten trekken

Bij de kabinetsformatie van het nu demissionaire kabinet schreven de informateurs Henk Kamp en Wouter Bos alle moeilijke onderwerpen op kaartjes. Om de beurt mocht één van de partijen een kaart trekken en op dat onderwerp bepalen wat het beleid van het kabinet zou zijn. Deze aanpak was gebaseerd op het principe van geven en nemen Zo ontstond een supermarkt aan beleidsinterventies met voor elk wat wils.

Belangen meewegen

Edith Schippers tapt uit een ander vaatje. Dat zie je bijvoorbeeld bij haar invulling van het weekje rust dat door de onderhandelaars van de verschillende partijen werd ingesteld. Alle partijen moesten een pitch voorbereiden over een bepaald onderwerp, zoals klimaat, immigratie, arbeidsmarkt. Belangrijkste voorwaarde was dat de partijen de belangen van de medeonderhandelaars in hun voorstellen moesten meewegen. Door dat te doen hielp Schippers de partijen om de ander te begrijpen.

Methodes van onderhandelen

Twee leiderschapsstijlen

Beide methodes zijn gebaseerd op twee verschillende leiderschapsstijlen: managerial en op synergie gericht leiderschap. Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Daar staat op synergie gericht leiderschap tegenover. Dan ga je voor het versterken van de kracht van elkaar. Door opvattingen te verbinden realiseer je een meerwaarde.

Verschillen in leiderschapsstijlen

Welke aanpak kiezen?

Moet je nu de aanpak van Bos/Kamp of die van Schippers kiezen? Dat hangt helemaal af van wat je wilt bereiken. Wil je je eigen belangen veiligstellen, de koek verdelen en tempo maken, dan is er veel te zeggen voor de verdelende benadering van Bos/Kamp. Omdat één van de partijen expliciet eigenaar is van een thema, vindt verandering vooral binnen thema’s plaats. Wil je juist vernieuwing door portefeuilles met elkaar te verbinden, de koek vergroten en ben je bereid om tijd en ruimte te investeren in de ander, gebruik dan de verbindende methode van Schippers.

Beoogde effecten van methoden onderhandelen

Noch de methode Bos/Kamp, noch de methode Schippers is fout. Het gaat pas fout als je met de methode Bos/Kamp een congruente gemeenschappelijke visie wilt realiseren en je bij ‘Schippers’ tempo verwacht.

Gemeenschappelijk verlangen

Maar wanneer ik om me heen kijk, dan zie ik vaak een gemeenschappelijk verlangen. We willen mensen duurzaam bijeenbrengen en gaan voor een resultaat dat beklijft. We willen de kracht van verschillende waarheden benutten en de koek vergoten. Door op basis van een congruente visie veranderingen te realiseren.

Zo’n verlangen realiseer je niet met de verdelende methode van Bos/Kamp. Dan heb je toch echt de verbindende methode van Schippers nodig.

In zeven stappen verbindend onderhandelen

Heel praktisch kan dat als volgt:

1. Bepaal met elkaar waar je het allemaal over eens bent.

Vergroot het en ben er blij mee, want dit heeft ieder van de partijen al binnen.

2. Markeer waar je verschillen ziet.

Vergroot deze verschillen uit en ben ook daar blij mee.

3. Zet deze punten van verschil om in tegenstellingen.

Bij de kabinetsformatie kan het dan bijvoorbeeld gaan over het eigen risico in de zorg. Moet dat er wél of niet zijn? De vluchtelingenproblematiek is ook zo’n onderwerp. Ruimhartig openstaan voor vluchtelingen versus strikte grenzen stellen is dan de tegenstelling. Of het thema Europa: méér Europa versus minder Europa kan dan de tegenstelling zijn. Het gaat er om dat je deze tegenstellingen met elkaar formuleert zonder oordeel. Je accepteert ze als tegenstellingen. Aan het einde van deze stap heb je een opsomming van tegenstellingen die ertoe doen.

4. Verken belangstellend met elkaar de belangen die achter elk van deze tegenstellingen zit.

Wat zijn de voordelen? Wat zijn de nadelen? In onderstaand schema heb ik dit eenvoudig uitgewerkt voor het voorbeeld van het eigen risico in de zorg. Bij elk uiteinde van de tegenstelling heb ik één voordeel en één nadeel benoemd.

Inventarisatie belangen bij tegenstellingen

Doe dit voor elke tegenstelling die je benoemd hebt. Natuurlijk kun je meerdere voor- dan wel nadelen benoemen. Beperk het aantal per tegenstelling tot maximaal drie. Dat dwingt je om de belangrijkste voor – en nadelen te duiden.

5. Accepteer nu alle benoemde voor- en nadelen als criteria, waaraan een ideale oplossing zou moeten voldoen.

In mijn voorbeeld zou de oplossing van het vraagstuk wél of géén eigen risico in de zorg moeten voldoen aan de criteria:

  • Bevorderen van verantwoordelijkheid bij mensen zelf
  • Voorkomen van zorgmijding
  • Zorg voor iedereen toegankelijk
  • De kosten van gezondheidszorg beperken

Aan het eind van deze stap heb je gezamenlijk de criteria benoemd, waarvan beide partijen inzien dat die ertoe doen.

6. Ga met elkaar op zoek naar interventies die ertoe leiden dat voldaan wordt aan de criteria die aan de orde zijn.

Het mooie hiervan is dat je als vanzelf verder gaat kijken dan het onderwerp zelf. Zo hangt bijvoorbeeld het voorkomen van zorgmijding niet alleen af van het eigen risico. Het is nu mogelijk om ook andere beleidsinterventies te bespreken die helpen om dat doel te bereiken.

En zie daar: hier ben je de koek aan het vergroten. Doordat je vertrekt vanuit belangen komen nieuwe oplossingsrichtingen in beeld, waar je op voorhand niet aan gedacht had.

7. Erken ruimhartig waar het je niet lukt om tot synergie te komen.

Maak over die onderwerpen aparte afspraken. Soms kan dat door af te spreken er later op terug te komen. Ook kan het door een werkgroep aan het werk te zetten die ermee aan de slag gaat. Daarnaast kan helpen om hier de methode Bos/Kamp in te brengen en onderwerpen over partijen te verdelen. De kern is, dat je voorkomt dat enkele punten een hindernis gaan vormen voor de synergie die je op een veelheid aan punten met elkaar hebt weten te bereiken.

Stappenplan verbindend onderhandelen downloaden

Het stappenplan in de vorm van een quickscan kun je hier als PDF downloaden. Doe je het nu dan heb je het altijd direct bij de hand, zodra je het nodig hebt.

Wat je kunt doen

Natuurlijk hoor ik graag over je eigen ervaringen. Je kunt ze delen in het commentaar op dit blog. Een e-mail sturen naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl kan natuurlijk ook.

Meer lezen

Dit blog verscheen eerder bij lerende leiders.