Dit is mijn managementboek top 10 allertijden

‘Welk managementboek raad je me aan?’, is een vraag die ik vaak krijg. Het antwoord hangt ervan af. Ik vraag eerst naar wat de grootste uitdaging van de vragensteller van dit moment is. Die uitdagingen kunnen nogal verschillen. Wil je aan jezelf werken of een beweging in je organisatie realiseren? Of misschien wel allebei? Wil je beter begrijpen of wil je gericht gaan oefenen?

Managementboek top 10

Bij het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap maak ik het gemakkelijk. Ik heb een overzicht gemaakt van alle boeken en artikelen, waar het programma op gebaseerd is. Deelnemers kunnen dan zelf precies dát boek of artikel uitzoeken, als ze een verdieping willen doen. Uit dat overzicht heb ik mijn managementboek top 10 allertijden samengesteld. Dit zijn mijn tien toppers:

1. De 7 effectieve eigenschappen van leiderschap, Stephen Covey, 1989

De zeven eigenschappen van effectief leiderschapCovey laat zien hoe je het motto: ‘Verandering begint bij jezelf’ in de praktijk kunt brengen; in je werk, thuis of in de vereniging. Dit zijn de zeven eigenschappen: 

  • Wees proactief 
  • Begin met het einde voor ogen 
  • Belangrijke zaken eerst 
  • Denk win-win
  • Eerst begrijpen, dan begrepen worden 
  • Synergie 
  • Hou de zaag scherp 

Met anekdotes uit zijn eigen leven en dat van anderen maakt hij de eigenschappen levend. Ik ging ze zelfbewust toepassen en merkte hoeveel inspiratie ze geven. Het werkt, als je als manager aan jezelf werkt. Dat gevoel gaf Covey me. Het is een basis, die onmiskenbaar bij me is terug te herkennen. Het boek is uit 1989. Covey is daarmee een van de grondleggers van managementdenkers die niet eerst naar de systeemwereld kijkt, maar naar de mensenwereld en die helpt om als leidinggevende bij jezelf te beginnen.

Boek bekijken

2. Theory U, Otto Scharmer, 2009

Theorie UMet de Theory U voegt Scharmer voor mij een nieuwe dimensie toe aan het gedachtengoed van Covey. Hij laat zien hoe een nieuwe werkelijkheid voor je ontstaat als je je gevoel meeneemt. Met hem ga je voorbij verbinding naar presentie. Met de analogie over het afdalen en weer opstijgen uit de U helpt hij je om in te zien, wat je eigenlijk aan het doen bent. De vier leiderschapsdomeinen (autoritair, strijdend, verbindend en presentie) heb ik ontleend aan de inzichten van Scharmer. Je kunt er zó gemakkelijk mee onderkennen, wat er nu werkelijk aan de hand is én wat je te doen staat. 

Boek bekijken

3. Level Three Leadership, James Clawson, 2003

Level three leadershipClawson laat zien, waarom je als leider aandacht moet hebben voor je denken, je doen én je zijn. En ook waarom het zo van belang is dat je denken, je doen en je zijn in overeenstemming is met elkaar. Wanneer vraagstukken complex en chaotisch zijn kun je niet alleen maar kijken naar uiterlijk gedrag of de argumenten die worden uitgewisseld. Dan zie je alleen maar de top van de ijsberg die boven water is. Het gaat er juist om dat je ook ónder water kijkt. Dat vraagt dat je aandacht hebt voor de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van alle betrokkenen, die aan dat gedrag en die argumenten ten grondslag liggen. Doe je dat niet dan zie je de mensen om je heen als pionnen, die moeten doen wat jij zegt. Dan lukt het nooit dat ze zichzelf eigenaar voelen. Wanneer je als leider wilt beïnvloeden dat anderen vrijwillig initiatief nemen en tot actie overgaan, dan kan dat alleen wanneer je aandacht hebt voor hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen. 

Boek bekijken

4. Loving what is, Byron Katie, 2002 

Vier vragen die je leven veranderenEigenlijk weet je na het eerste hoofdstuk al genoeg. Je leven ziet er heel anders uit, wanneer je houdt van de situatie die zich voordoet en van daaruit handelt. Katy brengt positief denken’ terug tot vier indringende vragen die je jezelf stelt of waarmee je de ander kunt helpen. Om zo uit de gevangenis te komen, die je met je eigen gedachten maakt.

Boek bekijken

5. Triggers, Marshall Goldsmith, 2015

TriggersHet is de omgeving die wél of niet het beste in ons naar boven haalt. Maar, die omgeving verwaarlozen we vaak. We vallen terug in gedrag dat we niet willen. Ga op zoek naar wat je triggert en zet acties in om te zorgen dat die trigger zich niet bij je voordoet. Jezelf aan het eind van de dag consequent een aantal dezelfde vragen stellen, is zo’n actie. Vragen die beginnen met: ‘Heb je vandaag je best gedaan om…’ . Bijvoorbeeld: ‘Heb je vandaag je best gedaan om in gesprekken echt naar de mensen om je heen te luisteren?’  

Heel simpel, uiterst effectief, maar nog niet zo gemakkelijk in de praktijk te brengen. Dus moet je vaak nog een stap verderzetten en zorgen dat je ook daadwerkelijk deze actie volhoudt. Goldsmidt geeft zelf het goede voorbeeld. Hij laat zich elke avond door dezelfde persoon bellen, die hem iedere keer dezelfde reflectievragen stelt over de afgelopen dag.

Boek bekijken

6. The coaching habit, Michael Bungay Stanier, 2016

The coaching habit‘Wat minder advies, wat meer nieuwsgierig. Praat minder, vraag meer’. Daarmee vat Bungay Stanier zijn eigen boek treffend samen. Met een verbluffende eenvoud creëert hij een alternatieve weg voor misschien wel de grootste valkuil van elke leidinggevende: zelf met oplossingen komen. Die weg bestaat uit deze zeven coachingsvragen: 

  • Wat houd je bezig? 
  • En wat nog meer? 
  • Wat is de echte uitdaging hier voor jou? 
  • Wat wil je? 
  • Hoe kan ik helpen? 
  • Als je hier ‘ja’ tegen zegt, waar zeg je ‘nee’ tegen? 
  • Wat was het meest bruikbaar voor je? 
Boek bekijken

7. Geweldloze communicatie, Marshall Rosenberg, 2011

Geweldloze communicatieEen standaardwerk voor leiderschap in het presentiedomein op individueel niveau. Rosenberg laat zien hoe snel we met ons denken en onze woordkeuze uit het presentiedomein gaan. Tegelijkertijd geeft hij concreet aan hoe het wel kan en biedt hij daarvoor een praktisch handvat. Hij maakt duidelijk hoe anders conflicten eruit kunnen zien, zodra je ieders behoeftes en verwachtingen onbevooroordeeld op tafel krijgt.  

Boek bekijken

8. Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 2002

Leren veranderenDe Caluwé en Vermaak introduceren vijf verschillende vensters om naar organisaties en naar organisatieverandering te kijken.  Dit symboliseren ze met vijf verschillende kleuren. Ze maken vervolgens duidelijk hoe belangrijk het is om te onderkennen in welke denkkleur je uitkomsten verwacht. Dit heeft consequenties voor de weg die je als veranderaar gaat bewandelen. De weg die je kiest dient in overeenstemming te zijn met de uitkomst die je wilt hebben. Een lerende organisatie (groen denken) kun je bijvoorbeeld niet bereiken door een van bovenaf van a tot z geregisseerd plan (blauw denken). Het vraagt ook van je om je eigen favoriete manier van kijken te onderkennen en je af te vragen of die in de situatie, waarin je bent, wel adequaat is.  

Boek bekijken

9. Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014

Reinventing organizationsLaloux geeft perspectief aan de ontwikkeling van organisaties. Hij benoemt vijf typeringen, van autoritair naar zelf-organiserend. Hij doet verslag van zijn verkenning van organisaties, waar zelforganisatie centraal staat, zoals Buurtzorg Nederland. Hij laat zien wat de spelregels zijn in deze organisaties en hoe zeer die afwijken van het hiërarchische managementdenken, dat wereldwijd nog altijd dominant is. Het leest als een page-turner. Zó goed laat hij praktisch zien hoe deze andere wereld eruitziet. In het voorwoord maakt Ken Wilber duidelijk dat het aantal organisaties dat hiertoe behoort wereldwijd nog te verwaarlozen is. Juist daarom is het boek van Laloux een klassieker. Hij maakt duidelijk dat je met succes anders kunt organiseren in een netwerksamenleving, waarin de complexiteit alsmaar toeneemt.  

Boek bekijken

10. Veranderen van maatschappelijke organisatie, Boonstra e.a. 2017

Veranderen van maatschappelijke organisatiesEén plaatje brengt dit boek in mijn top 10, omdat het geweldig helpt om in te zien welke veranderstrategieën je nodig hebt. Is er sprake van een lage betrokkenheid en heb je weinig speelruimte? Dan helpen de machts-, onderhandelings- en de rationeel-planmatige strategie. Heb je hoge betrokkenheid nodig en is er voor iedereen veel speelruimte? Dan loop je met die strategieën vast. Een cultuurverandering, zoals op weg gaan naar meer zelforganisatie, kun je nu eenmaal niet uitrollen (rationeel-planmatig) of opleggen (macht). Je wilt dat het iets van de medewerkers zelf wordt. Dat vraagt een hoge betrokkenheid, terwijl tegelijkertijd de speelruimte groot is. Sterker nog; als je op weg gaat naar meer zelforganisatie wordt die speelruimte alleen maar groter. Dan heb je drie andere strategieën nodig: de dialoog, motivatie en leer- en ontwikkelstrategie. Met acht praktische praktijkcasussen illustreert Boonstra zijn theoretische verkenningen.   

Boek bekijken

Fundament

Deze toppers vormen mij een geweldige inspiratiebron, die ik vaak nog dagelijks voel. Het zijn inspiraties die je zó kunt terug herkennen in mijn eigen boek Groeien in leiderschap. Ze vormen het fundament voor het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Twee pracht artikelen
Er zijn twee inspiraties die in dit rijtje eigenlijk niet kunnen ontbreken. Ze staan niet in de lijst, omdat het geen boeken zijn. Het zijn artikelen. Kanjers van artikelen.

Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen.

  1. Reframing resistance to organizational change, in Scandinavian Journal of Management, Robyn Thomas, Cynthia Hardy, 2011
    Moet je weerstand overwinnen of omarmen? Thomas en Hardy maken duidelijk dat het een misverstand is om te denken dat je een keuze moet maken uit overwinnen of omarmen. In beide gevallen kijk je namelijk alléén vanuit je eigen perspectief. De wereld ziet er namelijk heel anders uit vanuit het perspectief van de ander. Die ziet bij jou weerstand en bij zichzelf kracht. Weerstand is niets anders dan een vorm van kracht. Die kracht is er altijd en overal in een netwerksamenleving. Je moet die niet willen overwinnen of omarmen. Dan redeneer je alleen vanuit je eigen perspectief. Ga je erboven hangen vanuit de helikopter, dan zie je een netwerk van actoren die allemaal kracht inbrengen. Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen. Via verbinding kun je een meerwaarde realiseren.  
  2. Managerial Behavior: een kwestie van moed, Mariëlle Heiltjes, 2008
    In haar inaugurale rede stelt hoogleraar Heiltjes vast, dat effectief gedrag van managers twee fundamentele zaken vereist:  
  • Mensen in staat stellen om hun werk goed te doen, zodat ze zelf vooruitgang kunnen boeken in hun taak en  
  • Ze met respect als mens behandelen. 

Ze vraagt zich vervolgens af, waarom het voor managers zo ontzettend moeilijk lijkt om dit bewezen effectief gedrag te gebruiken als basis voor hun managementstijl. 

Ze geeft hiervoor een drietal verklaringen 

  • Managers hebben te maken met een structurele onzekerheid. Medewerkers voeren activiteiten uit, waar zij verantwoordelijk voor zijn. Daar hebben ze maar beperkt grip op. Om die onzekerheid te verminderen gaat de managers gedrag vertonen, dat binnen het systeem als legitiem en wenselijk geldt. De manager vertoont gedrag dat van hem verwacht wordt, ook al is dat niet echt effectief.  
  • De manager met het bewezen effectief gedrag en daarbij behorende succes blijkt niet het beste loopbaanperspectief te maken. Voor de loopbaanontwikkeling blijkt netwerken veel belangrijker.  
  • Het vraagt van de manager om het vermogen om kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken, daarop open feedback te vragen en hulp in te schakelen bij zijn leerproces. Dat vraagt om open en kwetsbaar te zijn over je eigen tekortkomingen.  

Heiltjes concludeert, dat er juist daarom moed nodig is: je moet buiten de gebruikelijke paden durven stappen, primair dienstbaar zijn voor je mensen in plaats van bezig te zijn met je eigen carrière en bescheiden zijn met je eigen ego… 

Wat staat in jouw managementboek top 10?

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: https://www.leiderschapsdomeinen.nl/inspiratiebrief/ 

Meer lezen

Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze 3 illusies vermijdt

In 2004 prikte ik bij mezelf één van de illusies over gedragsverandering door. Dat is het idee dat ik de verandering bij anderen moet zoeken en niet bij mezelf. Het gebeurt op het moment dat ik erachter kom dat ik iets heel anders doe, dan ik eigenlijk wil zijn. Ik analyseerde de gesprekken die ik de afgelopen drie dagen had gevoerd. Ik viel bijna van mijn stoel. Ik bleek uitstekend in staat te zijn om de uitkomsten van de gesprekken te realiseren, zoals ik die van tevoren bedacht had. Maar, dat wilde ik helemaal niet!

Wat voor een voorbeeld ben ik?

Ik was toen burgemeester en wilde stimuleren dat onze medewerkers bij vraagstukken samen met onze inwoners zouden optrekken. Dat ze zouden luisteren en open staan voor andere ideeën. Dat ze zo in staat zouden zijn om tot uitkomsten te komen die ze op voorhand niet zouden kunnen bedenken. Zo zou een meerwaarde ontstaan. Maar, hoe zou ik dat van de medewerkers kunnen vragen, als ik dat zelf niet eens tot uitvoering wist te brengen in mijn contact met hen? Wat voor een voorbeeld was ik eigenlijk…?

Mijn eigen gedragsverandering

Die analyse voelt dan als een koude douche

Het is ook het begin van een leer- en ontwikkeltraject. Mijn eigen gedragsverandering op weg naar verbindend leiderschap. Ik merkte al gauw dat er de nodige valkuilen zijn, die ik maar beter kan voorkomen. Er zijn ook de nodige triggers bij mezelf die er zo maar ineens voor kunnen zorgen, dat ik uit verbinding raak. Ik ontdekte ook hoe belangrijk het is om wat ik voel in mijn eigen lichaam niet te negeren, maar juist te gebruiken.

Drie illusies

Bovenal ontdekte ik deze drie illusies.

1. Verandering bij anderen zoeken

De eerste illusie is dat je de beweging in je organisatie gaat maken door scholing van teams en medewerkers. (Natuurlijk is dat nodig, maar je komt er echt niet als je als leiding niet vooral ook aan jezélf werkt.)

2. Inspirerende bijeenkomsten als interventie

De tweede illusie is dat je er komt met enkele masterclasses, intervisies, inspiratiebijeenkomsten of enkele dagen op de hei in het kader van een managementdevelopmentprogramma. (Hoe inspirerend deze acties voor bewustwording kunnen zijn, je gedrag verandert er niet door. Je gedrag verandert pas door gerichte oefening.)

3. Managerial uitrollen

Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen

De derde illusie is dat je meer eigenaarschap en samenwerking in je organisatie managerial kunt uitrollen. (Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen. Die moet jezelf als leidinggevende als voorbeeld laten zien.)

Drie uitgangspunten voor gedragsverandering

Ik schreef het boek ‘Groeien in leiderschap’ over mijn traject van proberen, vallen, opnieuw beginnen en succes hebben. Nu heb ik mijn ervaringen omgezet in het trainingsprogramma verbindend leiderschap, waarin ik deze illusies tackel met deze uitgangspunten :

  • je werkt op de eerste plaats aan jezelf
  • je oefent methodisch en
  • met je voorbeeld ben je een stimulans voor de mensen om je heen.

Ook zonder dat je dit trainingsprogramma volgt, kan het inzicht in deze drie illusies buitengewoon waardevol zijn.

Wat jezelf kunt doen

Op de eerste plaats kun je vaststellen dat je de beweging die je in je organisatie wilt maken zélf in de hand hebt. Je hoeft het namelijk niet bij anderen te zoeken, maar bij jezelf. Daarnaast heb je kansen genoeg om te oefenen. Als leidinggevende heb je immers elke dag een veelheid aan interacties: een-op-een gesprekken, teamvergaderingen, groepsbijeenkomsten, gesprekken bij de koffieautomaat, correspondentie via de e-mail. En als je dat doet, dan werkt het ook nog….

Zelf illusies vermijden

Daarnaast kun je in de praktijk van alledag zélf deze illusies doorprikken. Het begint met in te zien dat heel veel van je activiteiten leiden tot bewustwording en niet tot verandering van gedrag. Ik denk aan:

  • Een intervisiegesprek waarin je casussen bespreekt
  • Een teamvergadering waarin je besluiten neemt
  • Een dialoogbijeenkomst waarin je samen beelden deelt over de toekomst
  • Een functioneringsgesprek, waarin je afspraken maakt, die je pas na een jaar evalueert
  • Een inspiratie-avond met sprekers en presentatie van prachtige voorbeelden

Begrijp me goed: deze activiteiten kunnen buitengewoon waardevol zijn, maar leiden niet tot gedragsverandering.  

Van meerkampster naar sprintster

Verandering van gedrag ontstaat pas als je daar zelf methodisch aan werkt. Het vraagt oefening, oefening en nog eens oefening

Gouden medaillewinnares Daphe Schippers was eerst meerkampster. Denk je dat ze op dezelfde manier is blijven trainen toen ze overschakelde op de 100 en 200 meter sprint? Natuurlijk niet. Als je dus meer verbindend wilt leiden, kun je niet blijven vertrouwen op wat je altijd al deed.

Daphne Schippers

Acht stappen plan

Die oefening komt niet vanzelf. Die moet je organiseren. Dat kan goed met een acht stappen plan. De kern daarvan is dat je op voorhand je realiseert hoe iets fout kan gaan. Vervolgens formuleer je je als-dan-actie:

  • Als ik kritiek krijg (en de neiging heb mezelf te gaan verdedigen) dan luister ik ernaar en zeg ik ‘dank je wel’.
  • Als ik voel dat ik getriggerd raak, dan ga ik even met dat gevoel in mijn lichaam mee en reageer ik relaxed.
  • Als iemand oordeelt, dan vraag ik door en probeer hem te begrijpen (in plaats van direct mijn oordeel er tegenover te stellen). 
  • Als ik de neiging heb iemand te onderbreken, dan (doe ik dat niet en) vat ik zijn woorden samen en vraag of ik hem goed begrepen heb. 
  • Als ik in een bijeenkomst een bepaald onderwerp erg belangrijk vindt, dan meld ik dat bij het begin van de bijeenkomst (en nodig anderen uit om hetzelfde te doen). 

66 dagen volhouden

Wat je aandacht geeft groeit

Kies de als-dan-acties die juist nu bij je past en zet deze dagelijks in. Houd dat 66 dagen vol. Geniet vervolgens van het resultaat. Ik heb het zo vaak gedaan en doe het nog. Mijn ervaring is dat je gedrag op dit punt niet alleen verandert, maar dat er ook iets in je hoofd gebeurt. Je dagelijkse aandacht voor verbinding maakt dat je veel alerter bent voor wat er in ontmoetingen gebeurt en hoe je zelf een positieve rol kunt vervullen. Wat je aandacht geeft groeit. Wat je oefent verbeter je.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider

De ander wil niet samenwerken. Wat doe je dan? Je staat open voor de ander. Je wilt echt aansluiting krijgen. Je doet je best, maar zonder resultaat. De ander blokkeert je inzet tot verbinding. Hij wil per se het grootste deel van de koek. Hij wil helemaal niet kijken naar mogelijkheden om de koek te vergroten. Geef je dan de ander zijn zin omwille van de lieve vrede?

Nee, natuurlijk niet.

Er zijn drie effectieve stappen die je kunt zetten.

De ander wil niet samenwerken

Mijn ervaring is, dat een uitnodigende houding van jezelf aanstekelijk is. De ander voelt zich onbewust uitgenodigd om hetzelfde te doen en gaat erin mee. Maar, dat is geen wet van Meden en Perzen. Je kunt te maken krijgen met mensen, die hardnekkig alles als een wedstrijd zien. Die per se willen winnen ten koste van de overige deelnemers. Ze handelen vanuit het principe dat je moet eten, omdat je anders zelf opgegeten wordt.

Dan pas je deze drie stappenmethode toe.

1e Stap: Tit for tat

De start is Tit for Tat. Wanneer iemand jouw open houding niet overneemt en daar misbruik van maakt, dan kopieer je het gedrag van je onderhandelingspartner. Je geeft hem ‘Tit for Tat’. Je kiest eenzelfde positie en laat je de kaas niet van het brood eten. Je markeert je dwingende positie net zoals de ander dat doet. Wanneer je dit blijft volhouden, dan is het niet moeilijk om in te zien dat je dan helemaal uit verbinding bent. Eigenlijk gaat het van kwaad tot erger. Je gaat elkaar steeds opnieuw proberen de loef af te vangen. Tot het bittere einde. Je raakt volstrekt uit verbinding.

2e Stap: Generous tit for tat

Daarom heb je nog een tweede stap nodig. Dat is Generous Tit for Tat. Je neemt dan af en toe een open houding aan en kijkt of de ander hier niet alsnog in volgt.

Deze stappen zijn in tal van situaties getest. Volgens deze tests zou je ongeveer één op de tien keer voor deze genereuze positie moeten kiezen, wil je de beste resultaten krijgen.

De praktijk van alledag is geen laboratorium waarin je dergelijke spelsituaties kunt simuleren. Ik maak ook niet mee dat ik maar liefst tien keer achter elkaar in een onderhandelingssituatie zit met dezelfde persoon. De waarde van deze test zou ik dan ook niet al te letterlijk willen nemen. De insteek is vooral van praktische betekenis. Wanneer de ander misbruik maakt van jouw open uitnodiging, dan kan de methode generous tit for tat perspectief bieden. Je kopieert eerst diens egocentrische gedrag. Daarna bied je weer een open houding aan.

Indien dan de ander volhardt, dan kom je ook met Generous Tit for tat niet verder. Dan resteert opstroommanagement.

3e Stap: Upstreammanagement

Bij opstroommanagement maak je een analyse waar de kwestie vast zit.

Je hebt vier mogelijke stromen:

  • Je bent het inhoudelijk oneens
  • Het proces werkt averechts
  • De personen die erbij betrokken zijn, houden het probleem in stand of
  • Het patroon van omgaan met elkaar houdt iedereen vast op de plaats

Opstromen doe je nu door een andere stroom te kiezen, dan waar het vast zit. Loop je inhoudelijk vast, dan kan het handig zijn om te kijken of je niet beter andere personen erbij kunt betrekken. Houden ingeslopen patronen alles vast dan kan een inhoudelijke verdieping wellicht ruimte bieden. Als je blijft doen wat je altijd deed, moet je geen andere uitkomsten verwachten. Die wijsheid van Einstein vormt de kern van opstromen. Door een andere stroom te kiezen maak je ruimte. Eerder heb ik hier dit artikel over gemaakt:

In het moeras? Kies een van deze 4 upstreaminterventies!

De drie stappen op een rij:

Als de ander in de weerstand blijft, dan ziet het stappenplan er dus als volgt uit:

  1. Kopieer het weerstandgedrag van de ander (en laat je de kaas niet van de boterham eten).
  2. Biedt vervolgens af en toe een open houding en nodig opnieuw uit tot verbinding (en geef de ander weer een kans om uit de weerstand te komen).
  3. Leidt dat niet tot verbinding, kijk dan op welke stroom het vast zit (inhoud, proces, personen of patroon) en doe een interventie binnen een andere stroom.

De drie stappen zelf toepassen

Kijk eens naar de afgelopen week. Zie je een of meerdere situaties waar je meemaakt dat de ander geen verbinding wil? Juist dan is het ideaal om deze drie stappen toe te passen. Ik weet dat dat in het begin best onwennig kan zijn. Dat is geen enkel probleem. Dat hoort erbij. Pas het stappenplan toe, kijk terug hoe het gegaan is, leer ervan en pas het weer opnieuw toe. Zo wordt het steeds meer van jezelf en lukt het je om toch verder te komen met mensen die geen verbinding willen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

Vijf leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap

Wat is de grootste uitdaging voor directeuren en managers die kiezen voor verbindend leiderschap? Die vraag heb ik voorgelegd aan ruim vijfenzeventig mensen. Ze zijn zelf directeur of manager, of hebben in hun werk veel met hen te maken. Ik kreeg meer dan vijfentwintig reacties. Super! Ik heb alle bijdrages geanalyseerd, met elkaar in verband gebracht en vervolgens samengevat.

Dit zijn de vijf leidende uitdagingen, die ik in al deze reacties meen te onderkennen:

  1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet
  2. Je eigen gelijk los durven laten
  3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen
  4. Responsief omgaan met moeilijke situaties
  5. Vertrouwen houden bij toenemende druk

Dit geeft een geweldige boost aan het trainingsprogramma dat ik aan het maken ben. Want met het programma wil ik natuurlijk deze uitdagingen ‘tackelen’. Dit programma rond ik deze zomer af. Het wordt een combinatie van e-learning en coaching. Vanaf 1 oktober is het beschikbaar.

Hier volgt de uitwerking van de uitdagingen:

1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet

Je gaat het pas zien, als je het door hebt. Deze Cruyffiaanse wijsheid is oh zo van toepassing op verbindend leiderschap. Je kunt heel gemakkelijk denken, dat je al echt een verbinder bent. Totdat je echt gaat kijken naar wat je aan het doen bent. Dan blijkt verbindend leiden een camouflage. Je gaat voor je eigen gelijk en doet dat op een vriendelijke empathische manier. Het lijkt op verbindend leiden, maar het is dat niet. Kijk je naar wat er echt gebeurt dan zie je dat jij je zin krijgt. Je komt niet tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunt bedenken, omdat je nalaat om met gespreksdeelnemers gelijkwaardig opvattingen te delen. Ergens in je handelen is je eigen idee over hoe het moet steeds leidend. Zodra je dat ziet, heb je de eerste uitdaging te pakken. Je voelt dat er werk aan de winkel is. Dat je nog veel wilt leren. Je gaat op pad.

2. Je eigen gelijk los durven laten

Je wilt aansluiten bij wat bij de ander leeft en speelt. Je wilt opvattingen met elkaar delen en stimuleren om samen te komen tot een meerwaarde. Maar willen, is nog geen doen. Het vraagt van je dat je de inhoud loslaat. Of beter gezegd: dat je jouw inhoud loslaat. Diverse valkuilen staan voor je klaar. Dat jezelf met oplossingen komt. Dat je even snel alles zelf regelt. Dat je gaat overtuigen, zodra je een vraag krijgt. Dat je de ander bekritiseert als reactie op een verwijt. Het zijn deze valkuilen die maken dat je weer teruggrijpt op je eigen gelijk. Dat is hier dan ook de uitdaging: de onzekerheid aandurven, als je op voorhand niet weet waar je gaat uitkomen. Ruimte geven aan mensen om je heen en de medewerkers in de teams. Bereid zijn om controle los te laten. Om regels te bekijken vanuit de bedoeling ervan. En ook: om op weg te gaan naar een groter gemeenschappelijk belang zonder dat je eigen belang ondersneeuwt.

3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen

Hoe gemakkelijker je door de tweede uitdaging komt, des te groter is de derde. Je dreigt door te schieten. Je bent zo gericht op de ander, dat je de juiste maat verliest. Je ziet het terug aan de neiging om alles en iedereen er steeds te willen bijhalen. Je ziet het ook terug bij jezelf. Dat je terughoudend bent met jezelf in te brengen. Met het aangeven van je eigen grenzen. Afspreken en gepast aanspreken blijft in de schaduw. Op zichzelf zijn de impulsen die je volgt positief: anderen erbij halen en jezelf niet op de voorgrond plaatsen. Prima. Het wordt een probleem als je dit gaat overdrijven. Dat is de derde uitdaging: gepaste maathouden tussen ruimte geven en grenzen stellen.

4. Responsief omgaan met moeilijke situaties

Je hebt nu drie uitdagingen grotendeels onder de knie. Je voelt direct aan, zodra je uit verbinding raakt. Je geniet ervan als het juist wél lukt om in verbinding te zijn. Meestal lukt dat ook. Maar, als het moeilijk wordt, val je vaak weer terug in je oude patroon. Dan ineens zie je weer weerstand in plaats van energie bij de ander. Je laat je beïnvloeden door beelden van negatieve aard. Soms gebeurt dat omdat je je om welke reden dan ook getriggerd voelt. Dan weer ligt het aan de ander, die niet wil en de strijd op zoekt. Je voelt je dan vastlopen. Het moeras zuigt je op. Je zult je aan je eigen haren omhoog moeten trekken. Dat is hier de uitdaging. Aan moeilijke situaties een gepast vervolg geven. Dat vraagt responsiviteit. Je weet een antwoord te geven dat gepast is bij de ontstane situatie. Je doet dat doordat je een rijk gevulde toolbox hebt, die je kunt inzetten afgestemd op de situatie.

5. Zelfvertrouwen houden bij toenemende druk

Verbindend leiderschap is nu als vanzelfsprekend je moreel kompas. Je ziet het, je doet het. Soms loop je nog in een valkuil, waar je vervolgens met een glimlach weer uitkomt. Je weet dat perfectie niet mogelijk is. Je bent dan ook mild voor jezelf. Je weet ook steeds opnieuw een goede balans te vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen. Je hebt een rijk repertoire aan mogelijkheden, die je helpen in moeilijke omstandigheden. Dat is dus allemaal voor elkaar. De uitdaging hier is, hoe je omgaat met toenemende druk. Dan komt ineens de factor tijd prominent in beeld. Druk van buiten of van binnen vertaalt zich voor je in tijdsdruk. Je krijgt de angst om de controle te verliezen te midden van alle complexiteit. Misschien wel zelfs de angst om afgerekend te worden.Je weet wel dat juist bij een crisis verbindend leiderschap gewenst is (in heel Nederland leren we bestuurders in crisissituaties vanuit verbinding te leiden…) maar de neiging is groot om top-down in te grijpen. Het is dan de uitdaging om je moreel kompas leidend te laten zijn en niet te vervallen in het klassieke command & control leiderschap. Een doorleefde persoonlijke missie, zelfvertrouwen en als maar toenemende leerervaringen zijn dan je ankers.

Interesse in trainingsprogramma?

Het trainingsprogramma begint op 1 oktober met een kleine groep. Het aantal plaatsen is dus beperkt. Heb je interesse, laat het dan snel weten en stuur me een e-mail: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Test downloaden 

Wil je je jezelf aan de hand van vijf klassieke vragen eenvoudig op verbindend leiderschap toetsen? Download dan deze test:

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

 

 

 

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap?

Is er een test om te bepalen hoe verbindend je als leider bent? Hoe kun je weten of je goed op weg bent? Mijn ervaring is, dat je dan het beste kunt teruggaan naar wat verbindend leiderschap juist niet is: handig manoeuvreren om te zorgen dat jij je zin krijgt. Bij verbindend leiderschap ga je juist niet de strijd aan, maar zoek je de energie van ieders waarheid op. Je bent erop uit om elkaars kracht te versterken om zo flow te creëren. Aan de hand van vijf vragen kun je dat snel en eenvoudig testen.

Hoe ik mezelf toetste

Ik herinner me nog goed dat ik schrok, toen ik mijn eigen mate van verbindend leiderschap voor het eerst toetste. In het kader van de studie Executive Change Management had ik de opdracht gekregen om gedurende drie dagen mijn gesprekken te analyseren. Die analyse diende ik te baseren op de boeken ‘Beelden van organisatie’ en ‘Leren veranderen’.

Verschillende brillen van waaruit je kunt kijken

Beide boeken reiken verschillende brillen aan van waaruit je kunt kijken naar wat er in organisaties gebeurt. Dan is al gauw duidelijk dat het uitmaakt welke bril je opzet. Als je naar een organisatie kijkt, terwijl je een gestroomlijnde machine voor ogen hebt, dan focus je bijna vanzelf op de processen en de efficiency. Je ziet daarentegen heel iets anders als je de organisatie ziet als een cultuur, waarin mensen zich houden aan allerlei geschreven en ongeschreven regels.

Ik viel van mijn stoel

 Ik deed heel iets anders dan dat wat ik wilde dat ik deed… 

Aan de hand van de boeken had ik een kader gemaakt waarmee ik mijn gesprekken ging analyseren. Toen ik dat na drie dagen deed, viel ik bijna van mijn stoel. Wat bleek?

Mijn analyse was dat ik heel goed in staat was om een uitkomst van de gesprekken te krijgen die in overeenstemming was met wat ik zelf van tevoren bedacht had. Nu kun je zeggen, dat dat een compliment waard is. Het lukt me immers om mijn zin te krijgen.

Op weg naar de beste uitkomst

Maar mijn conclusie was een hele andere. Ik wilde de kennis en ervaring van de mensen om me heen op tafel krijgen en die verbinden met mijn eigen expertise en opvattingen. Door dát te doen zouden we in staat zijn om de beste uitkomst voor dat moment te realiseren. Het zou een uitkomst zijn, die ik van tevoren niet zou kunnen bedenken, omdat die juist het gevolg zou zijn van het samenspel dat plaatsvindt tussen de deelnemers aan de gesprekken. 

Niet geslaagd 

Ik slaagde dus niet voor deze eerste test, maar heb er wel ontzettend veel van geleerd. ‘Sometimes you win, sometimes you learn. De analyse markeerde voor mij het begin van een ontwikkeling, waarbij ik me heel bewust inzette om daadwerkelijk de kracht van alle betrokkenen aan gesprekken tot zijn recht te laten komen. 

Vijf klassieke keuzes 

De twee boeken zie ik als meesterwerken, omdat ze zo goed helpen om verschillende perspectieven te onderkennen. Maar om jezelf te testen is het niet nodig dat je ook eerst deze boeken leest. Door de jaren heen heb ik ervaren, dat het onderscheid tussen wel of niet in verbinding zijn herkenbaar is aan een vijftal klassieke keuzes die je maakt.  

Dit zijn die vijf klassieke keuzes: 

  1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 
  2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 
  3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 
  4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 
  5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Het zijn vragen, die je jezelf kunt stellen. Ik zet de essentie van elke kernvraag steeds beknopt op een rij. Wil je meer lezen? Gebruik dan de links, maar om de test te doen is dat niet per se nodig. Je kunt ook de artikelen later nog nalezen. Ik zet ze aan het einde van dit bericht op een rij. 

1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 

Iemand komt bij je met een probleem en je geeft direct een oplossing. In sommige situaties kan dat buitengewoon handig zijn. ‘Het Tv-scherm doet het niet…’ en je doet de suggestie om eerst even te kijken of het stopcontact is ingestoken.  

Maar vaak ligt het niet zo eenvoudig en zijn er meerdere mensen bij een probleem betrokken. Dan is het goed om die meerdere invalshoeken ook een plek te geven en die te verkennen. ‘Hoe ziet het probleem eruit als je het vanuit verschillende perspectieven, kan dan bijvoorbeeld je vraag zijn in plaats van dat je direct voor een oplossing gaat.   

2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 

Iemand maakt je een verwijt. Wat doe je dan? Ga je jezelf verdedigen of vraag je door en vraag je wat de ander bedoelt. In het eerste geval kun je het verwijt nog van je afhouden. Zorgen dat het je niets doet. Hoe beter dat je dat doet, des te minder dat je ervan leert. Door door te vragen leg je verbinding. Je krijgt boven tafel wat de ander bedoelt. Hij voelt zich gehoord en jij leert ervan. Een win-winsituatie.  

3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 

Iemand stelt een vraag. Je geeft direct een antwoord en zet je verhaal kracht bij. Hoe voor de hand liggend dit ook lijkt, zo trap je vaak in de valkuil. Dat komt omdat je een interpretatie maakt van wat de ander bedoelt. Je gaat dan een antwoord geven dat helemaal in de lijn past van je eigen denkkader. Je bent aan het overtuigen en loopt het risico dat je voorbij gaat aan wat de ander echt bedoelt. Eerst doorvragen, voordat je antwoord geeft, is het devies. 

4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 

Ben je vriendelijk naar je gespreksdeelnemers, maar weet jezelf al helemaal hoe zit en wat de uitkomst moet zijn? Dan kom je in een vergelijkbare situatie terecht als die ik ervaren heb, toen ik na drie dagen mijn gesprekken analyseerde. Je laat na om de expertise en kennis in te zetten van de mensen aan tafel. Je laat belangen liggen. Je krijgt wel je zin, maar laat kansen voorbij gaan om een meerwaarde te bereiken. 

5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Zie je wat de ander anders moet doen? Dat is prima. Je wordt echter zelf het probleem, als je dat alléén maar ziet. Je laat namelijk de interventie liggen, waarmee je de grootste impact kunt hebben. Dat is door zélf te veranderen. Daarmee vergroot je niet alleen je eigen professionaliteit. Je hebt er ook de grootste invloed mee op de mensen om je heen. Mahatma Ghandi drukte dit uitgangspunt prachtig uit met: ‘Be the change, you wish to see in the world’. 

Verbindend leiden test-big

Verbinding is nog de onderstroom 

Zo, dat zijn ze. De vijf klassiekers die helpen om te zien hoe verbindend dat je bent. Hoe zien deze klassieke keuzes er bij jou uit? Bij welke ben je verbindend en waar lukt dat minder? Laat ik direct een geruststelling doen. Naar verwachting is er slechts in 20% van alle organisaties in de wereld een cultuur waarin verbinding centraal staat. De kans is dus groot, dat je in je organisatie en bij jezelf meer strijd ziet dan verbinding…

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap? Klik om te Tweeten

Test downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
Hoe krijg ik anderen mee is de verkeerde vraag
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap

Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord op gegeven. Mijn analyse legt één gedeeld verlangen bloot en negen robuuste hulpvragen.

Op weg naar synergie leiderschap

In het nieuwe leiderschap maken we een beweging van managerial – naar synergie leiderschap. Niet de systeemwereld staat centraal, maar de leefwereld. Je wilt gezamenlijk meerwaarde realiseren. Je richt je niet op de uitkomsten die jij vooraf al voor anderen bepaald hebt, maar versterkt elkaars kracht. Om zo meerwaarde tot stand te brengen. Van Managerial naar synergie leiderschap

Drie categorieën hulpvragen

Waar ligt nu de belangrijkste hulpvraag op weg naar nieuw leiderschap? Ligt die bij jezelf, bij je contacten met anderen of bij je organisatie? Aan de deelnemers aan mijn boekpresentatie heb ik gevraagd om hun prioriteit aan te geven:

  • Ik-vragen: hoe je werkt aan jezelf; aan je focus; aan je zelfmanagement.
  • Ik-jij-vragen: hoe je in gesprekken dialoog en co-creatie realiseert.
  • Wij vragen: hoe je beweging krijgt in je organisatie en hoe je kunt samenwerken met collega-organisaties.

Vragen op weg naar nieuw leiderschap

Ruim 40% van de vragen heeft betrekking op organisatievraagstukken. Ik-jij-vragen krijgen een derde deel. Ruim een kwart heeft betrekking op eigen focus en zelfmanagement.

De uitkomst van de woordenverzamelaar

Vervolgens heb ik doorgevraagd naar wat hen op dit moment bezighoudt. Wat is de concrete opgave of uitdaging waaraan jij op dit moment wilt werken, was mijn vervolgvraag. Alle antwoorden heb ik een woordenverzamelaar gezet, die de meest genoemde woorden het grootst afbeeldt.

Het grootste verlangen: energie krijgen

Mensen willen energie krijgen van wat ze doen. Dat is de rode draad. Misschien is dit wel het grootste verlangen van het nieuwe leiderschap. Deelnemers maken het als volgt concreet:

  • ‘Ik wil energie geven en krijgen die in de hele organisatie voelbaar en zichtbaar is.’
  • ‘Hoe kom ik van verbinding naar energie?’
  • ‘Hoe krijg ik meer energie in mijn werk in plaats van dat deze wegvloeit?’
  • ‘Hoe organiseer ik weerstand naar energie.’
  • ‘Ik wil het team meekrijgen zonder veel energie in de weerstand te moeten steken.’
  • ‘Ik wil meerwaarde creëren en door samenwerken positieve energie uit anderen halen.’

De negen robuuste vragen

De analyse van de uitdagingen en opgaves die mensen voor zichzelf zien, kan ik samenvatten in negen robuuste vragen. Per categorie zijn er steeds drie.

Categorie ‘ik’

1. Hoe houd ik focus op waar ik echt voor wil gaan (… en zorg ik dat ik niet geleefd wordt)?
2.Hoe breng (en houd) ik balans tussen mijn uiteenlopende verlangens en opgaves?
3. Hoe geef ik zelf het goede voorbeeld?

Categorie ik-jij 

4. Hoe creëer ik ruimte voor dialoog (… ook als de ander in zijn eigen waarheid zit)?
5. Hoe kan ik beter luisteren, vragen stellen en mijn eigen gevoel en behoeftes inbrengen?
6. Hoe zorgen we dat bijeenkomsten energie geven (… en komen we af van de energievretende vergaderrituelen)?

Categorie wij

7. Hoe komen we tot doelen die door iedereen gedragen worden?
8. Hoe krijgen we mensen in mijn organisatie mee (… en gaan we om met weerstand)?
9. Hoe krijgen we meerwaarde en vertrouwen in samenwerking met andere organisaties (en halen we vrijblijvendheid en concurrentie weg)?

Quickscan downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel verscheen eerder op de website www.lerendeleiders.nl

Leiderschapsstijlen: synergie versus managerial leiderschap

Je hoeft maar te googelen en je krijgt een veelvoud aan leiderschapsstijlen. In dit artikel schets ik een eenvoudig houvast om focus te houden te midden van die diversiteit aan verschijningsvormen en benamingen. Tevens schets ik signalen, waaraan je leiderschap kunt herkennen.

Twee hoofdvormen van leiderschapsstijlen

Ik zie twee hoofdvormen van leiderschapsstijlen. De eerste is die waar je uitgaat van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Dit noem ik managerial leiderschap. De andere is die, waar je juist gericht bent op synergie, op het versterken van de kracht van elkaar. Dit noem ik op synergie gericht leiderschap.

Binnen elk van deze leiderschapsvormen onderscheid ik twee domeinen, afhankelijk van waar je vertrekpunt ligt. Vertrek je vanuit jezelf (dimensie ‘ik’) dan zie ik een onderscheid in het autoritaire – en presentiedomein. Ben je op de eerste plaats gericht op de ander (dimensie ‘ik-jij’) dan staan het strijdende en verbindende domein tot je beschikking.

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, managerial, synergie

Je hebt dus vier domeinen van leiderschap ter beschikking. In elk domein kun je instappen en weer uitstappen. Een stap is echter niet vrijblijvend. Je oogst wat je zaait. In overeenstemming met de hoofdwet van verandering zullen de mensen in je organisatie je gedrag als leider gaan overnemen.

1. Managerial leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen waarheid. Die wil je realiseren. Je stuurt via planning en control wat mensen in de uitvoering moeten doen. Je leidt door top-downinterventies op hoofdlijnen en details. Je bent vrijwel voortdurend in een strijd verwikkeld om de eigen waarheid en eigen positie zo goed mogelijk tot uitdrukking te laten komen. Je perspectief is eigenlijk heel eenvoudig: wie een andere mening heeft, zit in de weerstand. En ook: mensen zijn instrumenten om je doelen te bereiken.

Dit is het leiderschap dat gebruikelijk is bij een Angelsaksische kijk op leiderschap. Deze drie C’s staan centraal: ‘Command’, ‘control’ en ‘communication’.

Binnen het managerial leiderschap kun je een onderscheid maken in het autoritaire (jij bent de alleenheerser en legt op) en het strijdende domein (je leidt en zet naar je hand).

Autoritaire domein

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, managerial, autoritairJe bent onafhankelijk. In het dagelijks contact ben je directief en geef je opdrachten. Bij de doorontwikkeling van je organisatie gebruik je je macht en duw je door in de richting van je doel met nauwelijks participatie van medewerkers of stakeholders. In de richting van de buitenwereld werk je aan je imago en bevorder je, dat je geprezen wordt. Daarmee versterk je ook intern je positie. Als je de kans krijgt dan bereid je je imperium uit.

Het autoritaire domein is vooral van grote toegevoegde waarde in acute crisissituaties, waar tijd en ruimte ontbreekt voor overleg. Bijvoorbeeld in situaties wanneer de brandweer uitrukt.

Strijdende domein

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, managerial, strijdendJe bent gericht op de inhoud. De inhoud, zoals jij die ziet. In het dagelijks contact zet je de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Bij de doorontwikkeling van je organisatie doe je voorstellen, die passen binnen wat jij voor ogen hebt. Via inspraak betrek je mensen erbij en zorg je voor draagvlak. In de richting van de buitenwereld zorg je voor een goede pr van je organisatie. Je deelt wat dienstig is en houd je concurrenten in de gaten. Zodra je kansen ziet probeer je het marktaandeel van je organisatie te vergroten.

Het strijdende domein kent zijn waarde in een klimaat, waarin de wet van de jungle heerst (eten of gegeten worden). Het is echter van belang om in te zien, dat je door eraan mee te doen je deze wet bevestigt. Via verbindende acties kun je trachten dit te wijzigen om zo een op synergie gericht klimaat te realiseren dat voor alle betrokkenen tot meerwaarde kan leiden.

2. Op synergie gericht leiderschap

De kern van op synergie gericht leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden. Je realiseert je dat er veel kracht en energie zit bij anderen. Elkaar versterken is het uitgangspunt. Dan ga je uit van vertrouwen en zie je energie in plaats van weerstand. Je wilt niet je eigen waarheid doorduwen, maar de kracht van de mensen om je heen versterken door deze te delen, te verbinden en present te zijn. Je nodigt hen uit om hetzelfde te doen. Zo ontstaat een sneeuwbaleffect, waar mensen elkaar stimuleren en feedback geven om hun werk steeds beter te doen. Het perspectief is dat iedereen anders is, ertoe doet en van daaruit een bijdrage kan leveren. En ook: we werken allen aan doelen die we samen bepalen. Dit is het leiderschap dat gebruikelijk is bij een Rijnlandse kijk op leiderschap. Deze drie V’s staan centraal: Verbinding, Vertrouwen en Vakmanschap.

Binnen het op synergie gericht leiderschap zijn het verbindende en presentiedomein te onderscheiden. In het verbindende domein is de ratio dominant, terwijl in het presentiedomein gevoelens en onderstromen alle aandacht krijgen.

Verbindende domein

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, synergie, verbindendJe bent vol begrip voor de ander. In het dagelijks contact verken je, luister je met empathie, deel je je mening, vraag je om mee te denken, reflecteer je en verbind je. Bij de doorontwikkeling van je organisatie benoem je problemen, die je via een stapsgewijze aanpak verkent en in acties omzet. Participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst dan je op voorhand zelf had kunnen bedenken. In de richting van de buitenwereld ben je coöperatief en collegiaal. Je deelt wat er binnen je organisatie speelt. Je ziet je concurrenten vooral ook als collega’s. Zodra je kansen, ziet ga je samenwerkingsrelaties aan.

Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Presentiedomein

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, synergie, presentieJe bent als persoon aanwezig in het hier en nu. In het dagelijks contact zorg je voor ontmoeting met de ander, je bent dienstbaar, je bent oprecht geïnteresseerd, je voelt aan wat er echt speelt, je benoemt openhartig wat je denkt en voelt als een uitnodiging aan de ander om hetzelfde te doen, je ziet de ander als een bron van inspiratie, je leert door reflectie en meditatie. Bij de doorontwikkeling van je organisatie kies je voor een interactieve aanpak. Je zet een veelheid aan interacties in, die een niet vooraf bepaalde ontdekkingstocht vormen. Door te bespreken wat mensen hier en nu bezighoudt laat je de toekomst als het ware ontstaan. Een toekomst, die je samen creëert. Medewerkers zijn als vanzelfsprekend eigenaar van de uitkomsten. In de richting van de buitenwereld geef je, zonder iets terug te verwachten. Je voegt waarde toe.

Het presentiedomein heeft eenzelfde betekenis als het verbindende domein: het leidt tot synergie. De speciale kracht van dit domein ligt in de aandacht die uitgaat naar onderstromen. Door die zichtbaar te krijgen wordt de beoogde synergie verder versterkt.

Signalen, waaraan je leiderschap kunt herkennen

Welke leiderschap is dominant in je eigen organisatie, in je team, bij jezelf? Je kunt dit gemakkelijk achterhalen aan de hand van een onderscheid in signalen die typisch horen bij managerial en op synergie gericht leiderschap. Hieronder staan ze in vier schema’s op een rij: signalen die je kunt herkennen op organisatieniveau, op het niveau van teams, in gesprekken en bij jezelf.

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, signalen in organisaties

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, signalen in teams

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, signalen in gesprekken

Leiderschapsstijlen, leiderschapsdomeinen, signalen bij jezelf

In 80% van de organisaties in de wereld is het managerial leiderschap dominant. Tegelijkertijd is zo duidelijk dat juist op synergie gericht leiderschap ons veel verder kan brengen. Juist dan zien we elkaar als mens en zetten we ons in om elkaars kracht te versterken.

Stappen zetten van managerial naar op synergie gericht leiderschap gaat niet eenvoudig. Dat vraagt om

Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek ‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’ In het boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van controle naar verbinding en presentie. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en te genieten

Quickscan downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

E-book test leiderschapsdomeinen

In 2013 verwacht ik mijn boek met een leiderschapsdomeinentest uit te brengen. Anders dan andere tests richt deze zich op de vraag in welk domein je je ten opzichte van een van je medewerkers (of ten opzichte van je leidinggevende) veelal bevindt. Door antwoord op de vragen te geven krijg je snel inzicht.

Ik werk hierbij samen met Marielle Heijltjes en Ursula Glunk van de Universiteit Maastricht. We gebruiken James Clawson als inspiratiebron.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

E-book leiderschapsdomeinen

Het boek is verkrijgbaar bij managementboek (€4,95). Het is een epub-document, uitstekend geschikt voor lezen op Ipad en e-reader. Heb je liever een pdf-document? Converteer dan via: http://epub-to-pdf.com. Als je wilt, kun je deze versie printen. Let op! Bij ‘Pagina’s schalen’ dien je dan te kiezen voor de optie: ‘Aanpassen aan afdrukbaar gebied’. Dan print je het document op A4 formaat.

Lees hier recensies:

  • recensie van prof.dr. Marielle Heijltjes
  • recensie van Loet Smeets, Raad van Bestuur Lunet Zorg
  • recensie van Theo Bovens, gouverneur provincie Limburg

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

 

 

 

 

 

 

Bruggen bouwen

Stralen

Iedereen kan waardevol zijn. Wanneer ieder het beste van zichzelf kan geven,boren we een vrijwel onuitputtelijke kracht aan.

Samen

Samen staan we het sterkst. Door bruggen te bouwen naar en met elkaar kunnen we tot resultaten komen, die we op voorhand niet voor mogelijk houden.

Veranderen

Strategie, planning en control, organisatie. Je moet het gewoon op orde hebben. Met tastbare uitvoeringsmaatregelen kun je de doelmatigheid en effectiviteit verbeteren. Steeds weer opnieuw. Maar om substantiële veranderingen tot stand brengen in onze manier van doen, is iets anders nodig. Onderkennen dat er niet één waarheid is. Onderliggende patronen bloot leggen. Verschillen in overtuiging met elkaar delen. De waarde van ieders waarneming waarderen. Maar ook de beperking. Als inspiratiebron voor beklijvende verandering.

Doen

Er is zo vaak een verschil tussen wat we willen en ons feitelijk gedrag. Er zit dan verschil tussen ons denken en ons doen. Wanneer we ons dat realiseren ontstaat er een zee aan ruimte. Van mogelijkheden om echt vooruit te komen.

De strategie is niet het document dat in de la ligt. De echte strategie is dat wat je ziet en voelt in de praktijk van alledag.

Moment

Die praktijk van alledag biedt daarmee een veelheid aan waardevolle momenten. Van aangrijpingspunten, waar problemen nieuwe kansen blijken. Waar schaarste tot overvloed kan worden. Die momenten komen elke dag vaak voorbij. Meerdere keren.

Kan iedereen het beste uit zichzelf geven? Spelen we samen? Benutten we onze verschillen in waarnemen en overtuigingen? Is wat we doen in overeenstemming met onze visie? Dat is waar het volgens mij om gaat, willen we ruimte creëren voor een betekenisvolle meerwaarde. Elke dag opnieuw.

Mijn inzet

Ik zet me in om die meerwaarde te bereiken. Ik wil mensen helpen om die meerwaarde te zien en hen op weg helpen. Ik ga ervoor om mensen als persoon te laten groeien. Om van daaruit bruggen te bouwen naar en met elkaar.

Daarbij wil ik open staan voor wat de ander beweegt. Ik wil kwetsbaar zijn en eigen krachten en tekortkomingen onderkennen. Ik weet, dat ik zo ook zelf als persoon groei. Daardoor begrijp ik steeds beter. Ik ben in staat om steeds meer als vanzelfsprekend in het hier en nu te zijn en tegelijkertijd te zien wat er mogelijk in de interactie gebeurt.

Van de mensen om me heen vraag ik eenzelfde kwetsbaarheid en de bereidheid om mee te denken over consequenties van eigen overtuigingen en handelingen. Ik vraag ook de bereidheid om te proberen om verkregen inzichten in de praktijk te brengen. Ik geniet er van, wanneer dat lukt. Wanneer het lukt om een brug te bouwen naar een nieuwe werkelijkheid. Zo’n succeservaringen geven me een enorme flow.

Mijn streven

Ik geloof, dat we met elkaar een betere wereld maken, wanneer we proberen ieder het beste van zichzelf te laten geven. Mijn benadering kan daarbij helpen. Het is mijn droom om met mijn benadering een sneeuwbaleffect tot stand te brengen en zo mensen in de hele wereld te helpen bruggen te bouwen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!