De 14 dingen waarmee je als leider het beste direct mee kunt stoppen

Stoppen is misschien wel de meest onderschatte gedragsinterventie die je kunt doen om vooruit te komen. Als we willen leren dan ligt ‘verbeteren’ of ‘iets nieuws leren’ nu eenmaal meer voor de hand. Stoppen is dan ook een radicale actie. Je neemt afscheid van een gewoonte, die vanzelfsprekend bij je hoort. Het kan aanvoelen als een verlies, terwijl het juist een geweldig voordeel oplevert. Je creëert namelijk ruimte.  Wil je bijvoorbeeld meer verbindend leiden, dan maak je direct grote stappen als je stopt met gewoontes die bij managerial leiden vaak vanzelfsprekend zijn. 

Eén waarheid of meer waarheden

Bij managerial leiden zet je situaties naar je hand. Je dwingt af dat het gaat, zoals jij wilt dat het gaat. Je gaat uit van één waarheid. Dat is de waarheid, zoals jij die ziet. Bij verbindend leiden wil je daarentegen de kracht van mensen optimaal tot zijn recht laten komen. Je verbindt jouw belangen en behoeftes met die van de mensen om je heen. Je komt samen tot een meerwaarde. 

Toenemende complexiteit

Als je leiding geeft dan is het een ‘must’ dat je stappen zet in de richting van verbindend leiden. Tenminste als ook voor jouw organisatie geldt dat er sprake is van toenemende complexiteit. Zolang je wereld nog voorspelbaar en overzichtelijk is, kun je volstaan met managerial leiden. Maar met managerial leiden red je het niet meer, zodra je te maken hebt met onvoorspelbaarheid, snelle veranderingen, onzekerheid en een veelheid aan krachten.

Stoppen met deze 14 gewoontes

Dit zijn veertien gewoontes waar je het beste direct mee kunt stoppen, als je stappen wilt zetten in de richting van verbindend leiden: 

1. Snel oordelen

Zodra je oordeelt, stop je met luisteren.

Als je met je auto op de ring van Parijs zit, dan moet je als bestuurder snel oordelen. Maar die kwaliteit helpt je niet als verbindend leider. Zodra je oordeelt, stop je met luisteren. Je laat na om de kwaliteiten van de mensen om je heen in te zetten. Eerst begrijpen, dan oordelen’, zit in de rugzak van elke verbindend leider.  

2. Denken in winnen of verliezen

Wil je het grootste deel van de koek of wil je samen de koek vergroten? Dat is een cruciale vraag. Denken dat je verliest, als de ander wint is een grote handicap. Je komt tot meerwaarde door belangen en behoeftes met elkaar te verbinden. 

3. De ander onderbreken

Als je de ander laat uitpraten, ontstaat al direct een heel ander gesprek. De ander voelt zich meer serieus genomen. Zelf probeer je de ander beter te begrijpen. Je bent veel rustiger, zodra jij aan het woord bent. Wil je je oefenen in verbindend leiden, begin dan hier. Dit is laaghangend fruit. Je zit direct anders in een gesprek. 

4. Snel met oplossingen moet komen

Dit is een klassieker. Als ik tijdens masterclasses of workshops vraag wat de favoriete verbindingsvalkuil is van de deelnemers, dan gaan de meeste handen omhoog bij deze actie. Je komt zelf met de oplossing nog voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Medewerkers stellen een vraag aan je en je geeft een antwoord. Probleem opgelost. Verder. Intussen bereik je precies het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken. In plaats van eigenaarschap te stimuleren, haal je het weg doordat je overneemt.  

5. Drammen

Je ziet een kritische vraag als een uitnodiging om je standpunt nog eens te onderstrepen en uitgebreid toe te lichten. Je gaat drammen. Weg verbinding. Vraag door naar wat de ander bedoelt en je krijgt een heel ander gesprek. 

6. Kaatsen

Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.

Je spuit kritiek, als de ander jou iets verwijt. ‘Je luistert niet!’, zegt je collega. Als door een wesp gestoken reageer je met ‘je luistert zélf niet’. Je verliest verbinding en je leert niets.  Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.  

7. Naar anderen wijzen

Het is prima als je prachtige beschouwingen maakt over welke beweging je graag met je organisatie wilt maken. Een visie als wenkend perspectief kan een geweldige stimulans zijn. Maar elke organisatieverandering vraagt een veelheid aan persoonlijke veranderingen. Je krijgt beweging door het goede voorbeeld te geven en bij jezelf te beginnen; niet door aan anderen te trekken en te duwen. 

8. Weerstand willen overwinnen

Zodra je weerstand bij een ander ziet, ervaart die waarschijnlijk weerstand bij jou. Maar die weerstand die hij ziet, is jouw energie. Zo is ook de weerstand van de ander zijn energie. Als je die overwint, doe je die teniet. Je verspilt krachten. Krachten die je beter inzet om de waarde van de energie van de ander te benutten. 

9. Alles zien als dilemma’s

Is er meer controle nodig of meer vertrouwen? Moet je meer richting geven of meer ruimte? Het zijn vragen, waarmee je een dilemma oproept. Het lijkt dat je moet kiezen tussen het één of het ander. Je komt uit het dilemma door de of-vraag te vangen door de en-vraag. Hoe krijg ik meer vertrouwen en blijven we beter in controle? Hoe kan ik meer richting geven en tegelijkertijd meer ruimte bieden?

10. Boos worden

Wil je dat je medewerkers boos worden op klanten, cliënten of patiënten? Nee, natuurlijk niet. Waarom zou jezelf dan boos zijn op je medewerkers? Het is een impulsieve reactie, waarbij je alleen je reptielenbrein inzet. Je laat je menselijk brein ongebruikt.

11. Meelopen

Door je ergens bij neer te leggen, bewaar je pais en vree. Dat kan soms heel handig zijn. Je hoeft de confrontatie niet aan te gaan. Maar je eigen kracht, jouw belang en jouw behoeftes sneeuwen onder. Verbinden gaat niet alleen over wat de ander wil, maar bovenal over hoe je dat verbindt met je eigen energie.

12. Blijven doen wat je altijd al deed

Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten.

De bekende slogan van Einstein is zo duidelijk. Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten. Wil je naar ander gedrag, dan moet je daar iets voor doen. Dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt dat je oefent.

13. Je irriteren aan jezelf

Persoonlijke groei gaat met vallen en opstaan. Het hoort er dus bij, dat van alles niet lukt. Je kunt je daar wel over irriteren, maar dat helpt je niet. ‘Sometimes you win, sometimes you learn’, is het motto dat je dan houvast kan geven.

14. Perfectie van jezelf verwachten

Natuurlijk mag je perfectie nastreven. Het gaat verkeerd, als je denkt dat je perfect kunt worden. Als je oefent ga je ervaren dat je heel vaak prachtige interacties meemaakt met uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen dromen. Maar, elke volgende interactie begint weer vooraf aan. Topvorm is geen constante toestand. Ben daarom mild over jezelf, als het even niet gaat zoals je eigenlijk wilt. 

Wat jezelf kunt doen

Met welke gewoonte zou jij graag willen stoppen? Dat is de eerste vraag die je je kunt stellen. Het kan zijn dat je meerdere gewoontes wilt beëindigen. Dat is natuurlijk prima, maar oefen steeds met één gewoonte. Als je dus  met meerdere gewoontes wilt stoppen, dan doe je dat dus achterelkaar. Gemiddeld heb je twee tot drie maanden nodig om één gewoonte achter je te laten. Gedurende een jaar kun je er dus vier tot vijf tackelen. 

Hoe je stopt

Stoppen doe je het effectiefst met een 8-stappen plan. De kern daarvan is dat je een als…dan…actie’ formuleert, die je helpt om je valkuil te vermijden. Stel je wilt stoppen met snel met oplossingen komen. Je ‘als…dan…actie’ kan er dan als volgt uit zien: 

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan: 

  • Houd ik me in/ stop ik daar mee 
  • Verken ik het probleem door door te vragen 
  • Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

In he Trainingsprogramma verbindend leiderschap komen deze veertien gewoontes allemaal aan bod. Je krijgt inzicht in welke mate deze bij jou spelen en ruimt ze één voor één op. Als je belangstelling hebt voor het programma dan kun je je hier oriënteren en eventueel aanmelden: 

Ja, ik wil meer informatie over het trainingsprogramma verbindend leiderschap

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Hoe je vaardigheden aanleert in 8 stappen
Zo kun je als leider meer jezelf – 4 bijzondere stappen
Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdelen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert 

 

Foto: Brake Buffer 

Zo is ‘out of the box’ gemakkelijk en effectief

Out of the box lijkt moeilijk. Je moet buiten je comfortzone gaan. Extreme omstandigheden opzoeken. Niet meer steeds dezelfde rondjes in de vissenkom zwemmen. Het beeld is, dat je voor een uiterste opgave staat. Gelukkig is dat onzin. Out of the box gaan is gemakkelijk

Out of the box = outside the box

Laat ik eerst een misverstand uit de wereld helpen. Als we out-of-the-box zeggen, bedoelen we outsidethebox. Letterlijk betekent out-of-the-box dat je iets uit een doos pakt, dat klaar is voor gebruik. Dat is dus precies het tegenovergestelde van wat we bedoelen! We willen juist dat je búiten de doos kijkt.  Daarom is het eigenlijk outsidethe-box. Inmiddels is out-of-the-box zo ingeburgerd, dat dat niet meer hindert. We begrijpen direct wat iemand wil zeggen.

Goudvis

Het idee van de vissenkom helpt niet

De metafoor van de vissenkom gebruik ik zelf vaak. ‘Als je steeds dezelfde rondjes in de kom blijft zwemmen, leer je niets en kom je niet tot nieuwe ideeën of gedrag.’ Maar die metafoor kan ons ook op het verkeerde pad brengen. Het beeld van de rondjes zwemmende vis helpt goed om in te zien, dat je platgetrapte paden moet durven te verlaten. Maar daardoor lijkt het een vrijwel onmogelijke opgave. Hoe moet je als vis overleven, als je uit de kom springt?

Outside the box is eigenlijk inside the box

Door outsidethebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op.

Zelfs de term outside-the box brengt ons zo op verkeerde gedachten. We gaan namelijk niet outsidethebox, maar insidethebox. Je maakt namelijk krachten in jezelf vrij. Dat is de essentie. Je gaat iets nieuws ontdekken of doen, dat in de kern er al is. Door outside-thebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op. Het is als die man die zijn sleutels verloren is en onder een lantaarnpaal aan het zoeken is. Niet omdat hij zeker is, dat hij daar zijn sleutels heeft verloren, maar omdat hij alleen dáár iets kan zien. Met een zaklamp verricht je dan wonderen.  

Geen kamikaze nodig

Eigenlijk is outsidethebox dus gemakkelijk. Je hoeft geen kamikaze sprong te maken, zoals de vis in de vissenkom. Je gaat gewoon op zoek naar krachten bij jezelf die er al zijn.

Patroon doorbreken

Dat doe je door een verandering aan te brengen in je denken, je doen of je context. Je doorbreekt dan een patroon. Je verlaat het bekende pad en stelt je open voor anderen wegen. Je gaat op avontuur, want je weet niet wat je te wachten staat

Irene Wust

Het jaarthema van Irene Wüst

Je kunt outsidethebox gaan door anders te denken, anders te doen of door de omstandigheden te veranderen. 

Schaatster Irene Wüst vertelt erover, als ze bij het Nederlands Kampioenschap van 2018 voor de zoveelste keer op de hoogste trede belandt. Out-of-your-comfortzone was haar jaarthema. Ze tokkelt van een berg, terwijl ze hoogtevrees heeft. Ze stapt in nieuwe schaatsschoenen met andere buizen. Ze loopt lover horden en schaatst shorttrack. Allemaal acties die haar outsidethebox brachten. Ze kwam ermee terug aan de top. 

Anders denken

Anders denken over weerstand bij anderen bijvoorbeeld. Mijn wereld zag er direct anders uit op het moment dat ik inzag dat weerstand eigenlijk een gedachte is. Een idee dat in mijn hoofd zit. Ik zie weerstand bij de ander. Maar wat als ik in de schoenen van de ander ga staan? Dan zit de weerstand ineens bij mij. Weerstand overwinnen of omarmen is dan niet nuttig. Je spreekt het beste van jezelf en van de mensen om je heen aan, als je bij iedereen de kracht ziet in plaats van de weerstand.

Anders doen

Bij anders doen is de oefening om anderen te laten uitpraten mijn favoriete voorbeeld. Ik was daar eerst helemaal niet zo mee bezig. Ik ging een beetje mee in de dynamiek van het moment. Totdat ik bewust ging oefenen. Olivia Fox Cabane zette me op het spoor met haar boek Het geheim van charisma. Ik had allerlei bedenkingen. Dat gesprekken daardoor langer zouden duren. Dat ik zelf onvoldoende aan bod zou komen. Maar niets van dit alles gebeurde. Het tegendeel bleek het geval. Ik had daarnaast ook nog een bijvangst. Alleen al mijn voornemen om anderen te laten uitpraten, maakte dat ik meer open in een gesprek was.

Andere omstandigheden

Als derde kan een verandering van omstandigheden helpen. In mijn tijd bij Radar heb ik zoveel positiefs ervaren door de vergaderingen te splitsen, die ik als bestuurder samen met het managementteam had. We maakten een onderscheid in een besluitvormend deel en een verkennend – en meningsvormend deel. Om de week kwam één van deze delen aan bod. In het besluitvormend deel komen alleen kwesties aan de orde, waarvan de verkenning en meningsvorming met alle betrokken afgerond is. Het is helder hoe het ervoor staat. Er is alleen nog een besluit van de bestuurder nodig. De focus ligt hier op goede besluitvorming.  

In het verkennend – en meningsvormend deel is er een heel andere focus. Daar vraagt het van alle betrokkenen om samen goed de verschillende perspectieven in beeld te krijgen en af te wegen. Door de splitsing creëerden we bij elk overleg een andere energie.

Met trainingsprogramma ga je outside-the-box

Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ is eigenlijk een grote outsidethebox ervaring. Door anders te kijken, anders te denken en anders te doen creëer je ruimte om het beste in jezelf boven te halen. Dat is ook heel logisch. Verbindend leiderschap vormt (nog!) niet de hoofdstroom. Dat is het managerial leiderschap. Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Dat is dan ook de essentie van outsidethebox gaan. Bewust een vast patroon verlaten, dat disfunctioneel is, waardoor je onvermoede krachten in jezelf losmaakt.

 

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
In het moeras? – Kies een van deze 4 upstreaminterventies
De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider 

Foto: Shani Mor

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?

Welk leiderschap is nu nodig? Voor een antwoord kun je naar congressen gaan, het internet afstruinen en boeken lezen. Maar wat als je het klip en klaar binnen 10 minuten kunt krijgen? Hoogleraar Mariëlle Heijltjes gaf het antwoord onlangs in een webtalk op facebook. De Universiteit Maastricht heeft er één minuut video’s van gemaakt. 9 Stuks. Een feest aan inspiratie.

Leiderschap, een kwestie van moed

Mariëlle is hoogleraar managerial behaviour aan de Universiteit Maastricht. Haar inaugurale rede heb ik onlangs nog geroemd bij mijn managementboek top 10. Daarin maakt ze duidelijk waarom leiderschap een kwestie van moed is. Ze doet dat met een verbluffende eenvoud. Nu is ze even helder over de vraag, wat het leiderschap is dat we nú nodig hebben.  

Lees, kijk en geniet. Ga er even voor zitten, want je hebt de beste plaats in het theater. Met een enorme impact, als je de betekenis ervan tot je laat doordringen.

Eerst nog een voorgerecht

Mariëlle maakt een onderscheid tussen traditioneel – en nieuw leiderschap. Ze geeft dus niet echt een naam aan dat nieuwe leiderschap. Hoogleraren Janka Stoker en Harry Garretsen zetten transactioneel en transformationeel leiderschap naast elkaar in hun boek ‘Goede leiders zweven niet’. Wat Mariëlle traditioneel noemt, komt bij hen neer op transactioneel leiderschap. Het nieuwe leiderschap wordt bij hen transformationele leiderschap. Zelf gebruik ik de term managerial voor het traditionele leiderschap en de term verbindend voor het nieuwe leiderschap.

Transformationeel leiderschap

Of je het nu ‘nieuw leiderschap’, transformationeel leiderschap’ of ‘verbindend leiderschap’ noemt, de essentie is dit: 

  • De vraag naar welk leiderschap nodig is, hangt af van de context. Er is niet één beste manier. 
  • In een overzichtelijke, voorspelbare werkomgeving is het traditionele (Heijltjes), transactionele (Stoker/Garretsen) of managerial (Leiderschapsdomeinen) uitstekend op zijn plaats.  
  • Bij toenemende complexiteit red je het daar niet meer mee. Dan heb je het nieuwe (Heijltjes), transformationele (Stoker/Garretsen) of verbindende leiderschap (Leiderschapsdomeinen) nodig.  
  • Managen blijft van belang. Ook bij het nieuwe, transformationele of verbindende leiderschap blijven elementen van het traditionele, transactionele of managerial leiderschap bestaan. Je managet echter vanuit een volstrekt ander perspectief.  

Op naar het hoofdgerecht: 9 inspirerende gangen. 

Je ziet steeds de vraag die centraal staat, gevolgd door de video en een beknopte samenvatting van het antwoord.

1. Wat betekent de toenemende complexiteit voor leiderschap?

Organisaties hebben te maken met toenemende complexiteit, waardoor de onvoorspelbaarheid toeneemt en de traditionele manier van managen niet meer werkt.

2. Wat is de essentie van nieuw leiderschap?

De essentie is het vermogen om los te laten binnen grenzen.

3. Wat vraagt de toenemende complexiteit van leiders en medewerkers

De toenemende complexiteit vraagt van zowel leiders als medewerkers een

  1. Een open ‘mind’ (‘je eigen waarheid los kunnen laten’)
  2. Cognitieve flexibiliteit (‘je kunnen verplaatsen in de ander’) en
  3. Empathie/ compassie (‘begaan zijn met de ander en met zijn perspectief’)

4. Wat is op organisatieniveau nodig om nieuw  leiderschap te realiseren?

Op organisatieniveau is het cruciaal dat het topmanagement meedoet en dat je systemen en werkwijzen hebt die de gewenste gedragsverandering ondersteunen.

5. Wat is de grootste uitdaging voor leiders?

Als leider moet je nederig zijn. Het gaat niet om jou maar om de mensen die je faciliteert. Je moet ruimte geven aan je medewerkers en tegelijkertijd zorgen dat zaken efficiënt worden gemanaged. Dat heeft veel weg van een balanceer act.

6. Hoe ga je met stakeholders om?

Je stelt je open voor de perspectieven van interne en externe stakeholders, verbindt die met je eigen perspectief en komt via gezamenlijke co-creatie tot de volgende stap of oplossing.

7. Hoe start nieuw leiderschap in een traditionele organisatie?

Als je in een traditionele organisatie bent, dan is het aan te raden om de vernieuwing te starten door de eigen ’taal’ van de traditionele organisatie te gebruiken. Je maakt een businessplan en gaat aan de slag met pilots.

8. Zijn medewerkers wel klaar voor het nieuwe leiderschap?

Vaak denken topmanagers dat medewerkers er niet klaar voor zijn, maar er zijn al tal van voorbeelden waar medewerkers op basis van zelforganisatie tot prachtige uitkomsten komen. Er zijn dan nog altijd regels maar binnen die regels hebben medewerkers veel autonomie om zelf hun eigen keuzes te maken.

9. Kun je dit nieuwe leiderschap leren?

Je kunt leren om de verschillende perspectieven van mensen om je heen te onderkennen. Maar daarmee ben je er nog niet. Het is méér dan alleen maar het leren van een vaardigheid. Het gaat om je attitude, want je bepaalt zelf of je echt iets met die andere perspectieven doet of wilt doen.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

De beste managementboeken allertijden – 13 tip’s van je collega’s

Managementboeken. Daar zijn er zóveel van. Waar moet je beginnen? Welk boek gaat je écht verder brengen? Het zijn vragen die ik mezelf ook stel. Meestal krijg ik het antwoord van een collega. ‘Frans, dat boek is echt iets voor jou’. Meestal komt dat ook uit. Wat je collega’s je aanraden, is vaak heel welkom. Welke boeken hebben jou geïnspireerd?’, heb ik dan ook aan de lezers van dit blog gevraagd. 

Managementboeken top 10

Enige tijd terug plaatste ik mijn eigen top 10 allertijden. Het was natuurlijk een prachtige kans om aan lezers te vragen om deze aan te vullen. Die aanvullingen zijn de tips van nu: dertien prachtige managementboeken met toelichting, zodat jezelf kunt bepalen of het boek juist nu bij je past.

De Kleine Covey - Jan Kuipers

‘Is niet zo’n dikke pil en biedt met name handvatten als je het ook in de praktijk wil brengen. Dun boekje, maar ik heb er bijna mijn hele eerste jaar als leidinggevende bij Radar mee gedaan.’ (Jeroen Bossers)

Tao van Poeh

Een prachtige metafoor over dat niet alles te plannen is. (Marly de Wolff)

Het licht en de korenmaat

‘Het beschrijft hoe je het verschil kunt maken wanneer je als leidinggevende je persoonlijke spiritualiteit kunt verbinden met werk met als gevolg dat je het verband kunt zien tussen persoonlijke ontwikkeling naast organisatieontwikkeling.’ (Ingrid Urlings)

Diepgaand veranderen, Robert Quinn
Start with a why, Simon Sinek

Het gaat bij beide boeken over keuzes maken en daarin wat jij wilt uitdragen om daarmee juist mensen te inspireren.(Gabriela van Gemert)

The Fifth Discipline
Organisatiedynamica
Doorbreek de cirkel

De grote lijn is hoe systemen reageren en hoe je daar als adviseur nooit buiten kunt staan maar onderdeel van bent. (Kevin de Haas)

Herverdaelen van eigenaarschap

De essentie die ik uit elk van de boeken haal, is dat een organisatie een systemisch geheel ofwel een samenhangende context is waarbij je in het kleinste geheel het grootste goed van een organisatie kan lezen. Elke organisatie heeft een reden voor haar bestaan en dat degenen die het dichtste bij die reden staan, volgens mij altijd de uitvoerenden, het best kunnen aangeven hoe je kwaliteit merkbaar vormgeeft. Het uitgangspunt van de schrijvers verschilt. Zo schrijft Roland Vermeylen vanuit een persoonlijke existentiële vraag en ontdekt Waarden vanuit zijn gesprekken met mensen uit de circuswereld. Een bijzonder aangenaam boek. Het boek van Jaap is erg inspirerend en aanstekelijk. Wierdsma en Swieringa bieden een meer theoretisch kader op een helder manier. Amy Edmonson is bijzonder in die zin dat team geen statisch begrip is maar feitelijk een werkwoord: teaming. (Walter Teunissen) 

Dank je wel Jeroen, Marly, Ingrid, Gabriela, Kevin en Walter! Heel fijn dat jullie dit met ons delen. Het levert een prachtige lijst aan inspiraties op!

 

Wat je zelf kunt doen

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Zo maken we de lijst aan inspiratiebronnen voor iedereen nog groter!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden
Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?
10 Leiderschapslessen- en vragen
9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen

 

Foto: Adolfo Felix

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden

‘Welk managementboek raad je me aan?’, is een vraag die ik vaak krijg. Het antwoord hangt ervan af. Ik vraag eerst naar wat de grootste uitdaging van de vragensteller van dit moment is. Die uitdagingen kunnen nogal verschillen. Wil je aan jezelf werken of een beweging in je organisatie realiseren? Of misschien wel allebei? Wil je beter begrijpen of wil je gericht gaan oefenen?

Managementboek top 10

Bij het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap maak ik het gemakkelijk. Ik heb een overzicht gemaakt van alle boeken en artikelen, waar het programma op gebaseerd is. Deelnemers kunnen dan zelf precies dát boek of artikel uitzoeken, als ze een verdieping willen doen. Uit dat overzicht heb ik mijn managementboek top 10 allertijden samengesteld. Dit zijn mijn tien toppers:

1. De 7 effectieve eigenschappen van leiderschap, Stephen Covey, 1989

De zeven eigenschappen van effectief leiderschapCovey laat zien hoe je het motto: ‘Verandering begint bij jezelf’ in de praktijk kunt brengen; in je werk, thuis of in de vereniging. Dit zijn de zeven eigenschappen: 

  • Wees proactief 
  • Begin met het einde voor ogen 
  • Belangrijke zaken eerst 
  • Denk win-win
  • Eerst begrijpen, dan begrepen worden 
  • Synergie 
  • Hou de zaag scherp 

Met anekdotes uit zijn eigen leven en dat van anderen maakt hij de eigenschappen levend. Ik ging ze zelfbewust toepassen en merkte hoeveel inspiratie ze geven. Het werkt, als je als manager aan jezelf werkt. Dat gevoel gaf Covey me. Het is een basis, die onmiskenbaar bij me is terug te herkennen. Het boek is uit 1989. Covey is daarmee een van de grondleggers van managementdenkers die niet eerst naar de systeemwereld kijkt, maar naar de mensenwereld en die helpt om als leidinggevende bij jezelf te beginnen.

Boek bekijken

2. Theory U, Otto Scharmer, 2009

Theorie UMet de Theory U voegt Scharmer voor mij een nieuwe dimensie toe aan het gedachtengoed van Covey. Hij laat zien hoe een nieuwe werkelijkheid voor je ontstaat als je je gevoel meeneemt. Met hem ga je voorbij verbinding naar presentie. Met de analogie over het afdalen en weer opstijgen uit de U helpt hij je om in te zien, wat je eigenlijk aan het doen bent. De vier leiderschapsdomeinen (autoritair, strijdend, verbindend en presentie) heb ik ontleend aan de inzichten van Scharmer. Je kunt er zó gemakkelijk mee onderkennen, wat er nu werkelijk aan de hand is én wat je te doen staat. 

Boek bekijken

3. Level Three Leadership, James Clawson, 2003

Level three leadershipClawson laat zien, waarom je als leider aandacht moet hebben voor je denken, je doen én je zijn. En ook waarom het zo van belang is dat je denken, je doen en je zijn in overeenstemming is met elkaar. Wanneer vraagstukken complex en chaotisch zijn kun je niet alleen maar kijken naar uiterlijk gedrag of de argumenten die worden uitgewisseld. Dan zie je alleen maar de top van de ijsberg die boven water is. Het gaat er juist om dat je ook ónder water kijkt. Dat vraagt dat je aandacht hebt voor de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van alle betrokkenen, die aan dat gedrag en die argumenten ten grondslag liggen. Doe je dat niet dan zie je de mensen om je heen als pionnen, die moeten doen wat jij zegt. Dan lukt het nooit dat ze zichzelf eigenaar voelen. Wanneer je als leider wilt beïnvloeden dat anderen vrijwillig initiatief nemen en tot actie overgaan, dan kan dat alleen wanneer je aandacht hebt voor hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen. 

Boek bekijken

4. Loving what is, Byron Katie, 2002 

Vier vragen die je leven veranderenEigenlijk weet je na het eerste hoofdstuk al genoeg. Je leven ziet er heel anders uit, wanneer je houdt van de situatie die zich voordoet en van daaruit handelt. Katy brengt positief denken’ terug tot vier indringende vragen die je jezelf stelt of waarmee je de ander kunt helpen. Om zo uit de gevangenis te komen, die je met je eigen gedachten maakt.

Boek bekijken

5. Triggers, Marshall Goldsmith, 2015

TriggersHet is de omgeving die wél of niet het beste in ons naar boven haalt. Maar, die omgeving verwaarlozen we vaak. We vallen terug in gedrag dat we niet willen. Ga op zoek naar wat je triggert en zet acties in om te zorgen dat die trigger zich niet bij je voordoet. Jezelf aan het eind van de dag consequent een aantal dezelfde vragen stellen, is zo’n actie. Vragen die beginnen met: ‘Heb je vandaag je best gedaan om…’ . Bijvoorbeeld: ‘Heb je vandaag je best gedaan om in gesprekken echt naar de mensen om je heen te luisteren?’  

Heel simpel, uiterst effectief, maar nog niet zo gemakkelijk in de praktijk te brengen. Dus moet je vaak nog een stap verderzetten en zorgen dat je ook daadwerkelijk deze actie volhoudt. Goldsmidt geeft zelf het goede voorbeeld. Hij laat zich elke avond door dezelfde persoon bellen, die hem iedere keer dezelfde reflectievragen stelt over de afgelopen dag.

Boek bekijken

6. The coaching habit, Michael Bungay Stanier, 2016

The coaching habit‘Wat minder advies, wat meer nieuwsgierig. Praat minder, vraag meer’. Daarmee vat Bungay Stanier zijn eigen boek treffend samen. Met een verbluffende eenvoud creëert hij een alternatieve weg voor misschien wel de grootste valkuil van elke leidinggevende: zelf met oplossingen komen. Die weg bestaat uit deze zeven coachingsvragen: 

  • Wat houd je bezig? 
  • En wat nog meer? 
  • Wat is de echte uitdaging hier voor jou? 
  • Wat wil je? 
  • Hoe kan ik helpen? 
  • Als je hier ‘ja’ tegen zegt, waar zeg je ‘nee’ tegen? 
  • Wat was het meest bruikbaar voor je? 
Boek bekijken

7. Geweldloze communicatie, Marshall Rosenberg, 2011

Geweldloze communicatieEen standaardwerk voor leiderschap in het presentiedomein op individueel niveau. Rosenberg laat zien hoe snel we met ons denken en onze woordkeuze uit het presentiedomein gaan. Tegelijkertijd geeft hij concreet aan hoe het wel kan en biedt hij daarvoor een praktisch handvat. Hij maakt duidelijk hoe anders conflicten eruit kunnen zien, zodra je ieders behoeftes en verwachtingen onbevooroordeeld op tafel krijgt.  

Boek bekijken

8. Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 2002

Leren veranderenDe Caluwé en Vermaak introduceren vijf verschillende vensters om naar organisaties en naar organisatieverandering te kijken.  Dit symboliseren ze met vijf verschillende kleuren. Ze maken vervolgens duidelijk hoe belangrijk het is om te onderkennen in welke denkkleur je uitkomsten verwacht. Dit heeft consequenties voor de weg die je als veranderaar gaat bewandelen. De weg die je kiest dient in overeenstemming te zijn met de uitkomst die je wilt hebben. Een lerende organisatie (groen denken) kun je bijvoorbeeld niet bereiken door een van bovenaf van a tot z geregisseerd plan (blauw denken). Het vraagt ook van je om je eigen favoriete manier van kijken te onderkennen en je af te vragen of die in de situatie, waarin je bent, wel adequaat is.  

Boek bekijken

9. Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014

Reinventing organizationsLaloux geeft perspectief aan de ontwikkeling van organisaties. Hij benoemt vijf typeringen, van autoritair naar zelf-organiserend. Hij doet verslag van zijn verkenning van organisaties, waar zelforganisatie centraal staat, zoals Buurtzorg Nederland. Hij laat zien wat de spelregels zijn in deze organisaties en hoe zeer die afwijken van het hiërarchische managementdenken, dat wereldwijd nog altijd dominant is. Het leest als een page-turner. Zó goed laat hij praktisch zien hoe deze andere wereld eruitziet. In het voorwoord maakt Ken Wilber duidelijk dat het aantal organisaties dat hiertoe behoort wereldwijd nog te verwaarlozen is. Juist daarom is het boek van Laloux een klassieker. Hij maakt duidelijk dat je met succes anders kunt organiseren in een netwerksamenleving, waarin de complexiteit alsmaar toeneemt.  

Boek bekijken

10. Veranderen van maatschappelijke organisatie, Boonstra e.a. 2017

Veranderen van maatschappelijke organisatiesEén plaatje brengt dit boek in mijn top 10, omdat het geweldig helpt om in te zien welke veranderstrategieën je nodig hebt. Is er sprake van een lage betrokkenheid en heb je weinig speelruimte? Dan helpen de machts-, onderhandelings- en de rationeel-planmatige strategie. Heb je hoge betrokkenheid nodig en is er voor iedereen veel speelruimte? Dan loop je met die strategieën vast. Een cultuurverandering, zoals op weg gaan naar meer zelforganisatie, kun je nu eenmaal niet uitrollen (rationeel-planmatig) of opleggen (macht). Je wilt dat het iets van de medewerkers zelf wordt. Dat vraagt een hoge betrokkenheid, terwijl tegelijkertijd de speelruimte groot is. Sterker nog; als je op weg gaat naar meer zelforganisatie wordt die speelruimte alleen maar groter. Dan heb je drie andere strategieën nodig: de dialoog, motivatie en leer- en ontwikkelstrategie. Met acht praktische praktijkcasussen illustreert Boonstra zijn theoretische verkenningen.   

Boek bekijken

Fundament

Deze toppers vormen mij een geweldige inspiratiebron, die ik vaak nog dagelijks voel. Het zijn inspiraties die je zó kunt terug herkennen in mijn eigen boek Groeien in leiderschap. Ze vormen het fundament voor het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Twee pracht artikelen
Er zijn twee inspiraties die in dit rijtje eigenlijk niet kunnen ontbreken. Ze staan niet in de lijst, omdat het geen boeken zijn. Het zijn artikelen. Kanjers van artikelen.

Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen.

  1. Reframing resistance to organizational change, in Scandinavian Journal of Management, Robyn Thomas, Cynthia Hardy, 2011
    Moet je weerstand overwinnen of omarmen? Thomas en Hardy maken duidelijk dat het een misverstand is om te denken dat je een keuze moet maken uit overwinnen of omarmen. In beide gevallen kijk je namelijk alléén vanuit je eigen perspectief. De wereld ziet er namelijk heel anders uit vanuit het perspectief van de ander. Die ziet bij jou weerstand en bij zichzelf kracht. Weerstand is niets anders dan een vorm van kracht. Die kracht is er altijd en overal in een netwerksamenleving. Je moet die niet willen overwinnen of omarmen. Dan redeneer je alleen vanuit je eigen perspectief. Ga je erboven hangen vanuit de helikopter, dan zie je een netwerk van actoren die allemaal kracht inbrengen. Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen. Via verbinding kun je een meerwaarde realiseren.  
  2. Managerial Behavior: een kwestie van moed, Mariëlle Heiltjes, 2008
    In haar inaugurale rede stelt hoogleraar Heiltjes vast, dat effectief gedrag van managers twee fundamentele zaken vereist:  
  • Mensen in staat stellen om hun werk goed te doen, zodat ze zelf vooruitgang kunnen boeken in hun taak en  
  • Ze met respect als mens behandelen. 

Ze vraagt zich vervolgens af, waarom het voor managers zo ontzettend moeilijk lijkt om dit bewezen effectief gedrag te gebruiken als basis voor hun managementstijl. 

Ze geeft hiervoor een drietal verklaringen 

  • Managers hebben te maken met een structurele onzekerheid. Medewerkers voeren activiteiten uit, waar zij verantwoordelijk voor zijn. Daar hebben ze maar beperkt grip op. Om die onzekerheid te verminderen gaat de managers gedrag vertonen, dat binnen het systeem als legitiem en wenselijk geldt. De manager vertoont gedrag dat van hem verwacht wordt, ook al is dat niet echt effectief.  
  • De manager met het bewezen effectief gedrag en daarbij behorende succes blijkt niet het beste loopbaanperspectief te maken. Voor de loopbaanontwikkeling blijkt netwerken veel belangrijker.  
  • Het vraagt van de manager om het vermogen om kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken, daarop open feedback te vragen en hulp in te schakelen bij zijn leerproces. Dat vraagt om open en kwetsbaar te zijn over je eigen tekortkomingen.  

Heiltjes concludeert, dat er juist daarom moed nodig is: je moet buiten de gebruikelijke paden durven stappen, primair dienstbaar zijn voor je mensen in plaats van bezig te zijn met je eigen carrière en bescheiden zijn met je eigen ego… 

Wat staat in jouw managementboek top 10?

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: https://www.leiderschapsdomeinen.nl/inspiratiebrief/ 

Meer lezen

Vijf leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap

Wat is de grootste uitdaging voor directeuren en managers die kiezen voor verbindend leiderschap? Die vraag heb ik voorgelegd aan ruim vijfenzeventig mensen. Ze zijn zelf directeur of manager, of hebben in hun werk veel met hen te maken. Ik kreeg meer dan vijfentwintig reacties. Super! Ik heb alle bijdrages geanalyseerd, met elkaar in verband gebracht en vervolgens samengevat.

Dit zijn de vijf leidende uitdagingen, die ik in al deze reacties meen te onderkennen:

  1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet
  2. Je eigen gelijk los durven laten
  3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen
  4. Responsief omgaan met moeilijke situaties
  5. Vertrouwen houden bij toenemende druk

Dit geeft een geweldige boost aan het trainingsprogramma dat ik aan het maken ben. Want met het programma wil ik natuurlijk deze uitdagingen ‘tackelen’. Dit programma rond ik deze zomer af. Het wordt een combinatie van e-learning en coaching. Vanaf 1 oktober is het beschikbaar.

Hier volgt de uitwerking van de uitdagingen:

1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet

Je gaat het pas zien, als je het door hebt. Deze Cruyffiaanse wijsheid is oh zo van toepassing op verbindend leiderschap. Je kunt heel gemakkelijk denken, dat je al echt een verbinder bent. Totdat je echt gaat kijken naar wat je aan het doen bent. Dan blijkt verbindend leiden een camouflage. Je gaat voor je eigen gelijk en doet dat op een vriendelijke empathische manier. Het lijkt op verbindend leiden, maar het is dat niet. Kijk je naar wat er echt gebeurt dan zie je dat jij je zin krijgt. Je komt niet tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunt bedenken, omdat je nalaat om met gespreksdeelnemers gelijkwaardig opvattingen te delen. Ergens in je handelen is je eigen idee over hoe het moet steeds leidend. Zodra je dat ziet, heb je de eerste uitdaging te pakken. Je voelt dat er werk aan de winkel is. Dat je nog veel wilt leren. Je gaat op pad.

2. Je eigen gelijk los durven laten

Je wilt aansluiten bij wat bij de ander leeft en speelt. Je wilt opvattingen met elkaar delen en stimuleren om samen te komen tot een meerwaarde. Maar willen, is nog geen doen. Het vraagt van je dat je de inhoud loslaat. Of beter gezegd: dat je jouw inhoud loslaat. Diverse valkuilen staan voor je klaar. Dat jezelf met oplossingen komt. Dat je even snel alles zelf regelt. Dat je gaat overtuigen, zodra je een vraag krijgt. Dat je de ander bekritiseert als reactie op een verwijt. Het zijn deze valkuilen die maken dat je weer teruggrijpt op je eigen gelijk. Dat is hier dan ook de uitdaging: de onzekerheid aandurven, als je op voorhand niet weet waar je gaat uitkomen. Ruimte geven aan mensen om je heen en de medewerkers in de teams. Bereid zijn om controle los te laten. Om regels te bekijken vanuit de bedoeling ervan. En ook: om op weg te gaan naar een groter gemeenschappelijk belang zonder dat je eigen belang ondersneeuwt.

3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen

Hoe gemakkelijker je door de tweede uitdaging komt, des te groter is de derde. Je dreigt door te schieten. Je bent zo gericht op de ander, dat je de juiste maat verliest. Je ziet het terug aan de neiging om alles en iedereen er steeds te willen bijhalen. Je ziet het ook terug bij jezelf. Dat je terughoudend bent met jezelf in te brengen. Met het aangeven van je eigen grenzen. Afspreken en gepast aanspreken blijft in de schaduw. Op zichzelf zijn de impulsen die je volgt positief: anderen erbij halen en jezelf niet op de voorgrond plaatsen. Prima. Het wordt een probleem als je dit gaat overdrijven. Dat is de derde uitdaging: gepaste maathouden tussen ruimte geven en grenzen stellen.

4. Responsief omgaan met moeilijke situaties

Je hebt nu drie uitdagingen grotendeels onder de knie. Je voelt direct aan, zodra je uit verbinding raakt. Je geniet ervan als het juist wél lukt om in verbinding te zijn. Meestal lukt dat ook. Maar, als het moeilijk wordt, val je vaak weer terug in je oude patroon. Dan ineens zie je weer weerstand in plaats van energie bij de ander. Je laat je beïnvloeden door beelden van negatieve aard. Soms gebeurt dat omdat je je om welke reden dan ook getriggerd voelt. Dan weer ligt het aan de ander, die niet wil en de strijd op zoekt. Je voelt je dan vastlopen. Het moeras zuigt je op. Je zult je aan je eigen haren omhoog moeten trekken. Dat is hier de uitdaging. Aan moeilijke situaties een gepast vervolg geven. Dat vraagt responsiviteit. Je weet een antwoord te geven dat gepast is bij de ontstane situatie. Je doet dat doordat je een rijk gevulde toolbox hebt, die je kunt inzetten afgestemd op de situatie.

5. Zelfvertrouwen houden bij toenemende druk

Verbindend leiderschap is nu als vanzelfsprekend je moreel kompas. Je ziet het, je doet het. Soms loop je nog in een valkuil, waar je vervolgens met een glimlach weer uitkomt. Je weet dat perfectie niet mogelijk is. Je bent dan ook mild voor jezelf. Je weet ook steeds opnieuw een goede balans te vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen. Je hebt een rijk repertoire aan mogelijkheden, die je helpen in moeilijke omstandigheden. Dat is dus allemaal voor elkaar. De uitdaging hier is, hoe je omgaat met toenemende druk. Dan komt ineens de factor tijd prominent in beeld. Druk van buiten of van binnen vertaalt zich voor je in tijdsdruk. Je krijgt de angst om de controle te verliezen te midden van alle complexiteit. Misschien wel zelfs de angst om afgerekend te worden.Je weet wel dat juist bij een crisis verbindend leiderschap gewenst is (in heel Nederland leren we bestuurders in crisissituaties vanuit verbinding te leiden…) maar de neiging is groot om top-down in te grijpen. Het is dan de uitdaging om je moreel kompas leidend te laten zijn en niet te vervallen in het klassieke command & control leiderschap. Een doorleefde persoonlijke missie, zelfvertrouwen en als maar toenemende leerervaringen zijn dan je ankers.

Interesse in trainingsprogramma?

Het trainingsprogramma begint op 1 oktober met een kleine groep. Het aantal plaatsen is dus beperkt. Heb je interesse, laat het dan snel weten en stuur me een e-mail: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Test downloaden 

Wil je je jezelf aan de hand van vijf klassieke vragen eenvoudig op verbindend leiderschap toetsen? Download dan deze test:

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

 

 

 

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap?

Is er een test om te bepalen hoe verbindend je als leider bent? Hoe kun je weten of je goed op weg bent? Mijn ervaring is, dat je dan het beste kunt teruggaan naar wat verbindend leiderschap juist niet is: handig manoeuvreren om te zorgen dat jij je zin krijgt. Bij verbindend leiderschap ga je juist niet de strijd aan, maar zoek je de energie van ieders waarheid op. Je bent erop uit om elkaars kracht te versterken om zo flow te creëren. Aan de hand van vijf vragen kun je dat snel en eenvoudig testen.

Hoe ik mezelf toetste

Ik herinner me nog goed dat ik schrok, toen ik mijn eigen mate van verbindend leiderschap voor het eerst toetste. In het kader van de studie Executive Change Management had ik de opdracht gekregen om gedurende drie dagen mijn gesprekken te analyseren. Die analyse diende ik te baseren op de boeken ‘Beelden van organisatie’ en ‘Leren veranderen’.

Verschillende brillen van waaruit je kunt kijken

Beide boeken reiken verschillende brillen aan van waaruit je kunt kijken naar wat er in organisaties gebeurt. Dan is al gauw duidelijk dat het uitmaakt welke bril je opzet. Als je naar een organisatie kijkt, terwijl je een gestroomlijnde machine voor ogen hebt, dan focus je bijna vanzelf op de processen en de efficiency. Je ziet daarentegen heel iets anders als je de organisatie ziet als een cultuur, waarin mensen zich houden aan allerlei geschreven en ongeschreven regels.

Ik viel van mijn stoel

 Ik deed heel iets anders dan dat wat ik wilde dat ik deed… 

Aan de hand van de boeken had ik een kader gemaakt waarmee ik mijn gesprekken ging analyseren. Toen ik dat na drie dagen deed, viel ik bijna van mijn stoel. Wat bleek?

Mijn analyse was dat ik heel goed in staat was om een uitkomst van de gesprekken te krijgen die in overeenstemming was met wat ik zelf van tevoren bedacht had. Nu kun je zeggen, dat dat een compliment waard is. Het lukt me immers om mijn zin te krijgen.

Op weg naar de beste uitkomst

Maar mijn conclusie was een hele andere. Ik wilde de kennis en ervaring van de mensen om me heen op tafel krijgen en die verbinden met mijn eigen expertise en opvattingen. Door dát te doen zouden we in staat zijn om de beste uitkomst voor dat moment te realiseren. Het zou een uitkomst zijn, die ik van tevoren niet zou kunnen bedenken, omdat die juist het gevolg zou zijn van het samenspel dat plaatsvindt tussen de deelnemers aan de gesprekken. 

Niet geslaagd 

Ik slaagde dus niet voor deze eerste test, maar heb er wel ontzettend veel van geleerd. ‘Sometimes you win, sometimes you learn. De analyse markeerde voor mij het begin van een ontwikkeling, waarbij ik me heel bewust inzette om daadwerkelijk de kracht van alle betrokkenen aan gesprekken tot zijn recht te laten komen. 

Vijf klassieke keuzes 

De twee boeken zie ik als meesterwerken, omdat ze zo goed helpen om verschillende perspectieven te onderkennen. Maar om jezelf te testen is het niet nodig dat je ook eerst deze boeken leest. Door de jaren heen heb ik ervaren, dat het onderscheid tussen wel of niet in verbinding zijn herkenbaar is aan een vijftal klassieke keuzes die je maakt.  

Dit zijn die vijf klassieke keuzes: 

  1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 
  2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 
  3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 
  4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 
  5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Het zijn vragen, die je jezelf kunt stellen. Ik zet de essentie van elke kernvraag steeds beknopt op een rij. Wil je meer lezen? Gebruik dan de links, maar om de test te doen is dat niet per se nodig. Je kunt ook de artikelen later nog nalezen. Ik zet ze aan het einde van dit bericht op een rij. 

1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 

Iemand komt bij je met een probleem en je geeft direct een oplossing. In sommige situaties kan dat buitengewoon handig zijn. ‘Het Tv-scherm doet het niet…’ en je doet de suggestie om eerst even te kijken of het stopcontact is ingestoken.  

Maar vaak ligt het niet zo eenvoudig en zijn er meerdere mensen bij een probleem betrokken. Dan is het goed om die meerdere invalshoeken ook een plek te geven en die te verkennen. ‘Hoe ziet het probleem eruit als je het vanuit verschillende perspectieven, kan dan bijvoorbeeld je vraag zijn in plaats van dat je direct voor een oplossing gaat.   

2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 

Iemand maakt je een verwijt. Wat doe je dan? Ga je jezelf verdedigen of vraag je door en vraag je wat de ander bedoelt. In het eerste geval kun je het verwijt nog van je afhouden. Zorgen dat het je niets doet. Hoe beter dat je dat doet, des te minder dat je ervan leert. Door door te vragen leg je verbinding. Je krijgt boven tafel wat de ander bedoelt. Hij voelt zich gehoord en jij leert ervan. Een win-winsituatie.  

3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 

Iemand stelt een vraag. Je geeft direct een antwoord en zet je verhaal kracht bij. Hoe voor de hand liggend dit ook lijkt, zo trap je vaak in de valkuil. Dat komt omdat je een interpretatie maakt van wat de ander bedoelt. Je gaat dan een antwoord geven dat helemaal in de lijn past van je eigen denkkader. Je bent aan het overtuigen en loopt het risico dat je voorbij gaat aan wat de ander echt bedoelt. Eerst doorvragen, voordat je antwoord geeft, is het devies. 

4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 

Ben je vriendelijk naar je gespreksdeelnemers, maar weet jezelf al helemaal hoe zit en wat de uitkomst moet zijn? Dan kom je in een vergelijkbare situatie terecht als die ik ervaren heb, toen ik na drie dagen mijn gesprekken analyseerde. Je laat na om de expertise en kennis in te zetten van de mensen aan tafel. Je laat belangen liggen. Je krijgt wel je zin, maar laat kansen voorbij gaan om een meerwaarde te bereiken. 

5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Zie je wat de ander anders moet doen? Dat is prima. Je wordt echter zelf het probleem, als je dat alléén maar ziet. Je laat namelijk de interventie liggen, waarmee je de grootste impact kunt hebben. Dat is door zélf te veranderen. Daarmee vergroot je niet alleen je eigen professionaliteit. Je hebt er ook de grootste invloed mee op de mensen om je heen. Mahatma Ghandi drukte dit uitgangspunt prachtig uit met: ‘Be the change, you wish to see in the world’. 

Verbindend leiden test-big

Verbinding is nog de onderstroom 

Zo, dat zijn ze. De vijf klassiekers die helpen om te zien hoe verbindend dat je bent. Hoe zien deze klassieke keuzes er bij jou uit? Bij welke ben je verbindend en waar lukt dat minder? Laat ik direct een geruststelling doen. Naar verwachting is er slechts in 20% van alle organisaties in de wereld een cultuur waarin verbinding centraal staat. De kans is dus groot, dat je in je organisatie en bij jezelf meer strijd ziet dan verbinding…

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap? Klik om te Tweeten

Test downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
Hoe krijg ik anderen mee is de verkeerde vraag
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap

Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord op gegeven. Mijn analyse legt één gedeeld verlangen bloot en negen robuuste hulpvragen.

Op weg naar synergie leiderschap

In het nieuwe leiderschap maken we een beweging van managerial – naar synergie leiderschap. Niet de systeemwereld staat centraal, maar de leefwereld. Je wilt gezamenlijk meerwaarde realiseren. Je richt je niet op de uitkomsten die jij vooraf al voor anderen bepaald hebt, maar versterkt elkaars kracht. Om zo meerwaarde tot stand te brengen. Van Managerial naar synergie leiderschap

Drie categorieën hulpvragen

Waar ligt nu de belangrijkste hulpvraag op weg naar nieuw leiderschap? Ligt die bij jezelf, bij je contacten met anderen of bij je organisatie? Aan de deelnemers aan mijn boekpresentatie heb ik gevraagd om hun prioriteit aan te geven:

  • Ik-vragen: hoe je werkt aan jezelf; aan je focus; aan je zelfmanagement.
  • Ik-jij-vragen: hoe je in gesprekken dialoog en co-creatie realiseert.
  • Wij vragen: hoe je beweging krijgt in je organisatie en hoe je kunt samenwerken met collega-organisaties.

Vragen op weg naar nieuw leiderschap

Ruim 40% van de vragen heeft betrekking op organisatievraagstukken. Ik-jij-vragen krijgen een derde deel. Ruim een kwart heeft betrekking op eigen focus en zelfmanagement.

De uitkomst van de woordenverzamelaar

Vervolgens heb ik doorgevraagd naar wat hen op dit moment bezighoudt. Wat is de concrete opgave of uitdaging waaraan jij op dit moment wilt werken, was mijn vervolgvraag. Alle antwoorden heb ik een woordenverzamelaar gezet, die de meest genoemde woorden het grootst afbeeldt.

Het grootste verlangen: energie krijgen

Mensen willen energie krijgen van wat ze doen. Dat is de rode draad. Misschien is dit wel het grootste verlangen van het nieuwe leiderschap. Deelnemers maken het als volgt concreet:

  • ‘Ik wil energie geven en krijgen die in de hele organisatie voelbaar en zichtbaar is.’
  • ‘Hoe kom ik van verbinding naar energie?’
  • ‘Hoe krijg ik meer energie in mijn werk in plaats van dat deze wegvloeit?’
  • ‘Hoe organiseer ik weerstand naar energie.’
  • ‘Ik wil het team meekrijgen zonder veel energie in de weerstand te moeten steken.’
  • ‘Ik wil meerwaarde creëren en door samenwerken positieve energie uit anderen halen.’

De negen robuuste vragen

De analyse van de uitdagingen en opgaves die mensen voor zichzelf zien, kan ik samenvatten in negen robuuste vragen. Per categorie zijn er steeds drie.

Categorie ‘ik’

1. Hoe houd ik focus op waar ik echt voor wil gaan (… en zorg ik dat ik niet geleefd wordt)?
2.Hoe breng (en houd) ik balans tussen mijn uiteenlopende verlangens en opgaves?
3. Hoe geef ik zelf het goede voorbeeld?

Categorie ik-jij 

4. Hoe creëer ik ruimte voor dialoog (… ook als de ander in zijn eigen waarheid zit)?
5. Hoe kan ik beter luisteren, vragen stellen en mijn eigen gevoel en behoeftes inbrengen?
6. Hoe zorgen we dat bijeenkomsten energie geven (… en komen we af van de energievretende vergaderrituelen)?

Categorie wij

7. Hoe komen we tot doelen die door iedereen gedragen worden?
8. Hoe krijgen we mensen in mijn organisatie mee (… en gaan we om met weerstand)?
9. Hoe krijgen we meerwaarde en vertrouwen in samenwerking met andere organisaties (en halen we vrijblijvendheid en concurrentie weg)?

Quickscan downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel verscheen eerder op de website www.lerendeleiders.nl

E-book test leiderschapsdomeinen

In 2013 verwacht ik mijn boek met een leiderschapsdomeinentest uit te brengen. Anders dan andere tests richt deze zich op de vraag in welk domein je je ten opzichte van een van je medewerkers (of ten opzichte van je leidinggevende) veelal bevindt. Door antwoord op de vragen te geven krijg je snel inzicht.

Ik werk hierbij samen met Marielle Heijltjes en Ursula Glunk van de Universiteit Maastricht. We gebruiken James Clawson als inspiratiebron.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

E-book leiderschapsdomeinen

Het boek is verkrijgbaar bij managementboek (€4,95). Het is een epub-document, uitstekend geschikt voor lezen op Ipad en e-reader. Heb je liever een pdf-document? Converteer dan via: http://epub-to-pdf.com. Als je wilt, kun je deze versie printen. Let op! Bij ‘Pagina’s schalen’ dien je dan te kiezen voor de optie: ‘Aanpassen aan afdrukbaar gebied’. Dan print je het document op A4 formaat.

Lees hier recensies:

  • recensie van prof.dr. Marielle Heijltjes
  • recensie van Loet Smeets, Raad van Bestuur Lunet Zorg
  • recensie van Theo Bovens, gouverneur provincie Limburg

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!