Ineens gaat het fout. Twee ziekenhuizen failliet op één dag. Plotse overplaatsing van patiënten in Lelystad en Amsterdam, alsof er instortingsgevaar is. Ik schrik ervan. Maar nog meer verbaas ik me over de reactie van de Minister van Volksgezondheid. Hij houdt zich afzijdig. Als je op een afstand staat, trek je snel de conclusie: hoe kan hij zo dom zijn? Toch is zijn fout helemaal niet zo vreemd. Die ligt voor elke leidinggevende op de loer. Laten we eens kijken wat je van de Minister kunt leren.
Kijken vanuit leiderschapsperspectief
Minister Bruins weet dat er grote problemen zijn, maar blijft op afstand. Het in standhouden van individuele ziekenhuizen is immers niet de taak van de overheid, zo redeneert hij. Vette krantenkoppen en een protest op het Malieveld zijn het gevolg. De discussie over marktwerking laait weer op. Heel begrijpelijk, maar wat zie je, als je vanuit leiderschapsperspectief naar het gedrag van de Minister kijkt?
Een overzichtelijke wereld
Hij kiest voor managerial leiderschap. Je zorgt dan dat je wereld overzichtelijk is. De hiërarchische ordening is daarvoor heel behulpzaam. Dat doe je door heldere regels, taken, rollen en prestatiekengetallen vast te stellen. Via plan-do-check-act stuur je bij. Je bent rolvast en houd je aan je eigen verantwoordelijkheid.
Met managerial leiderschap gaat het fout
Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.
In een overzichtelijke wereld is dit denkkader heel bruikbaar. Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak. De context van een Ministerie is buitengewoon complex. Je hebt met een veelheid aan belanghebbenden te maken. Individuele excessen in de gezondheidszorg kunnen zo maar ineens onderdeel zijn van debat in de Tweede Kamer. Je bent onderdeel van een netwerk en hebt te maken met een grote diversiteit aan actoren. Met managerial leiderschap gaat het dan fout. Je loopt dan vast. Compleet vast.
Drie onontbeerlijke kwaliteiten
Je hebt leiderschap nodig, waarbij je in staat bent om met een veelheid aan perspectieven om te gaan en te zorgen dat je die met elkaar weet te verbinden. Ik noem het verbindend leiderschap. Mariëlle Heijltjes schetst de drie kwaliteiten die dan onontbeerlijk zijn:
- Openstaan voor andere perspectieven;
- Je verplaatsen in de ander;
- Naast de ander gaan staan met compassie en empathie.
Zó is de tekortkoming van de Minister ineens klip en klaar.
Je kunt je niet verschuilen
In de complexe netwerksamenleving kun je als leider niet achter je bureau blijven zitten. Je kunt je niet verschuilen achter de hiërarchie, je taken, rollen of bevoegdheden. Alles is met alles verbonden. Je ben zélf onderdeel van het netwerk. Als er zich dus een probleem of uitdaging aandient dan doe jíj er ook toe. Wat voor de Minister geldt, geldt ook voor jou en mij.
Voorbeelden
- Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom vinken jullie dan?’
- Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie.
- Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. ‘Ik ga desnoods bij de ingang van het kantoor de directeur opwachten’, heeft hij tegen je managementassistent gezegd. Je kent zijn problematiek nauwelijks. Je verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider.
Je aanpak beredeneren
Je aanpak kun je heel goed beredeneren. Die is net zo begrijpelijk als de reactie van de Minister, dat hij niet over individuele ziekenhuizen gaat. Je stimuleert het eigen denken van het team door de waaromvraag te stellen. Je doet een appél op de eigen verantwoordelijkheid van de teamleider door hem het budgetprobleem zelf te laten oplossen. Je houdt de verantwoordelijke accountmanager in positie door naar hem te verwijzen en niet zelf de klant te woord te staan.
Anders vasthouden
Wegkijken is geen optie.
Het probleem is dat je doet alsof de netwerksamenleving niet bestaat. Je verschanst je achter je eigen rol en verantwoordelijkheid. Wegkijken is geen optie. ‘Ja, maar’, zou je kunnen zeggen, ‘ik moet toch loslaten’. Jazeker! Maar dat is een déél van het verhaal.
Mariëlle Heijltjes is er klip en klaar over. De opdracht van de leidinggevende in de huidige dynamische wereld is om ‘los te laten binnen grenzen’. Wouter Hart noemt het ‘anders vasthouden’.
Ernaast gaan staan
Waar het om gaat is, dat je naast je team, je teamleider of de klant gaat staan en compassie en empathie toont. Zodra je dat doet, ben je in een andere wereld: Die andere wereld kan er dan zo uitzien:
De Minister van Volksgezondheid
Twee ziekenhuizen dreigen failliet te gaan. Als Minister ga je niet over individuele ziekenhuizen. De spelregels zijn helder. Het bestuur van een ziekenhuis gaat over de bedrijfsvoering. De zorgverzekeraar over de zorginkoop. Die afspraak ga je niet doorkruisen.
Je blijft op afstand en doet niets.
Je maakt als Minister verschil door actie te ondernemen. Je neemt contact op met de zorgverzekeraar. Je praat met het bestuur van het ziekenhuis. Je realiseert je dat deze problemen een grote impact kunnen hebben voor de patiënten van deze ziekenhuizen. Je weet ook dat er negatieve uitstraling kan zijn naar het vertrouwen van mensen in de gezondheidszorg en de overheid. Je gaat naast de zorgverzekeraar en het ziekenhuis staan. Je spreekt hen aan op hun verantwoordelijkheid. Zo nodig creëer je een noodoplossing.
Het team, dat baalt van het afvinken
Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom doen jullie het dan?’ Met zo’n reactie stimuleer je eigenaarschap, zou je kunnen denken. Tegelijkertijd duw je het van jezelf af. Jij bent hun leidinggevende. Dan is dat afvinksysteem er dus ook dankzij jou. Het heeft ongetwijfeld een reden.
Je maakt als leidinggevende het verschil door naast je team te gaan staan. Je begint bijvoorbeeld met de vraag; ‘vertel eens, wat maakt dat jullie van het afvinksysteem balen’. Vervolgens verken je samen met hen verder. Je legt een relatie tussen de bedoeling en de praktijk van alledag. Je maakt afspraken over wat zij en wat jij gaat doen.
Je teamleider, die het budget overschrijdt
Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie. Ook hier kun je redeneren dat je eigenaarschap stimuleert. Maar welke meerwaarde creëer je dan eigenlijk? Welke waarde voeg jij dan toe? Ga naast je teamleider staan. Vraag en vraag door. Gids hem zo mogelijk tot een oplossing die van hemzelf is. Markeer het leereffect. Je pakt op, wat bij jouw rol hoort.
Een opstandige klant
Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. Als het moet, dan komt hij gewoon zonder afspraak zelf naar het kantoor, zo maakt hij duidelijk. Als directeur ken je zijn problematiek nauwelijks. Je houdt de deur dicht en verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider.
Natuurlijk, zo hebben jullie dat afgesproken. Rationeel is het heel logisch dat je verwijst. In negentig van de honderd gevallen werkt dat. Maar wat als de emotie zo hoog oploopt? Houd je dan je automatische piloot in stand?
Je maakt een bel afspraak met de klant. Je hoort zijn verhaal aan. Je toont empathie. Vervolgens verken je wat kan helpen. Je brengt daarbij de verantwoordelijke accountmanager of begeleider weer terug in positie.
Compassie en empathie
Compassie en empathie is nodig.
Vasthouden aan schotten en wegkijken werkt niet in de netwerksamenleving. Compassie en empathie is nodig. Je bent betrokken zonder dat je overneemt; je gaat naast de ander staan en kijkt hoe je hem op weg kunt helpen. Zo nodig steun je hem.
Wat je zelf kunt doen om deze fout te vermijden?
De Minister is echt geen uitzondering. De kans is groot dat het jou ook gebeurt. Dat je als leidinggevende denkt dat je moet loslaten, maar dat je in werkelijkheid wegkijkt, je eigen stoep schoonhoudt en de ander aan zijn lot overlaat. Kijk eens naar de komende week. Waar zou jij verschil kunnen maken door naast iemand te gaan staan met compassie en empathie?
Wat je verder kunt doen
Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
