Leiderschapsdomeinen I Opleidingen in verbindend leiderschap

Loslaten én sturen – een handig stappenplan voor elke leider

Facebook
Twitter
LinkedIn
(Leestijd 6 minuten)

Hoe kun je loslaten zonder de sturing te verliezen? Als leidinggevende kun je niet om die vraag heen. Laat je te veel los dan kan het alle kanten opvliegen. Geef je te veel sturing dan gebruik je onvoldoende de waardevolle inbreng van elke medewerker. Hoe geef je zowel richting als ruimte?

Als je je dat afvraagt, dan heb ik zo dadelijk een hulpmiddel voor je, dat echt geweldig helpt en waarmee je direct praktisch aan de slag kunt. Zo ziet het eruit:

  1. Hoe je criteria als houvast gebruikt
  2. Welke drie randvoorwaarden echt helpen
  3. Een praktisch stappenplan

Kan loslaten en sturen wel samengaan?

Laat ik eerst een misverstand uit de wereld helpen. Het misverstand dat loslaten en sturen niet goed met elkaar samen kunnen gaan.

  • Als je meer loslaat, verlies je dan niet vanzelf sturing?
  • Gaat meer aandacht voor je medewerkers niet ten koste van doelgerichtheid?
  • Leidt meer ruimte voor medewerkers niet vanzelf tot minder richting?

Natuurlijk wil je niet dat het één ten koste gaat van het ander. Als je als leidinggevende te maken hebt met toenemende complexiteit, dan is het namelijk je opdracht als leidinggevende om beide te versterken.

Je wilt:

  • meer loslaten én meer sturen
  • meer aandacht én meer structuur
  • meer ruimte geven én meer richting geven

Een voorbeeld: Stel je moet bezuinigen

Ik neem je mee naar een eenvoudig voorbeeld. Je ziet je genoodzaakt om een bezuiniging door te voeren. Je zou ervoor kunnen kiezen om zélf een analyse te maken en de bezuinigingen concreet aan je team voor te leggen. Het is duidelijk dat je daarmee sturing geeft. Tegelijkertijd is het geven van ruimte zo ver te zoeken. De voordelen van de combinatie van sturen en loslaten gaan aan je neus voorbij. Je brengt medewerkers niet in positie om zelf verantwoordelijkheid te nemen, je stimuleert hen niet in hun ontwikkeling en je bent bovenal zelf hard aan het werk.

Een alternatief zou kunnen zijn, dat je het team alle vrijheid geeft. Je deelt hen de bezuiniging mee en geeft hen de ruimte om zelf met oplossingen te komen. Die aanpak is weer het andere uiterste. Je geeft heel veel ruimte, maar geen richting mee. Ja, je legt het bedrag van de bezuiniging aan hen op, maar dat is dan ook de enige toegevoegde waarde die je hebt. Het brengt je in het vervolg in een lastig parket. Het risico is namelijk groot dat het team met voorstellen komt die voor jou onaanvaardbaar zijn. Dan moet je plots aan de noodrem trekken. De vreugde over de ruimte die ze in het begin hebben ervaren, maakt dan al snel plaats voor onvrede.

Zo combineer je loslaten en sturen

Daarom is het cruciaal om niet alleen ruimte te geven, maar óók richting. Dat doe je door helder te zijn over waaraan de oplossingen dienen te voldoen. Je geeft dus het team de vrijheid om zelf met oplossingen te komen, maar je stelt grenzen aan die ruimte. Je bent niet alleen duidelijk over de omvang van het bezuinigingsbedrag, maar je zegt ook waar de voorstellen aan moeten voldoen. Je benoemt wat wel en wat niet.
Je voelt wel aan dat dat in elke situatie anders kan zijn. Misschien wil je dat het team de efficiency vergroot. Mogelijk wil je dat klanten er niets van merken. Het kan ook zijn, dat je juist wilt inzetten op het vergroten van inkomsten. Het is aan jou om dat te bepalen. Door daar duidelijk over te zijn, geef je met je bezuinigingsopdracht zowel ruimte als richting.

Meer eigenaarschap en samenwerking vragen om loslaten én sturen

Dit speelt natuurlijk niet alleen bij een bezuinigingsopdracht. Er zijn tal van vraagstukken, waarbij je als leidinggevende ‘loslaat binnen grenzen’. Sterker nog, hoe meer je eigenaarschap en samenwerking van je teams wilt bevorderen, des te vaker is dit voor jou een dagelijkse actie.

Denk maar eens aan de volgende vraagstukken:

  • Tot overeenstemming komen met een medezeggenschapsorgaan
  • Werk opnieuw organiseren
  • Een gemeenschappelijke strategie opstellen
  • Een conflict tussen mensen uit de wereld helpen
  • Teams integraler laten samenwerken
  • Samenwerking tot stand brengen
  • Formatie op orde brengen en/of houden

Maar buiten deze wat stevigere vraagstukken, krijg je in tal van je gesprekken met je medewerkers te maken met de vraag hoe je in je handelen loslaten en sturen krachtig combineert.

Meer samenwerking en eigenaarschap vragen om loslaten én sturen

Kortom: er is alle reden om naar het hulpmiddel te gaan waarmee je direct praktisch aan de slag kunt om zowel richting als ruimte te geven.

Dit zijn de drie onderdelen van het hulpmiddel:

  1. Hoe je criteria als houvast gebruikt
  2. Welke drie randvoorwaarden echt helpen
  3. Een praktisch stappenplan

Ik diep ze graag een voor een met je.

1. Hoe je criteria als houvast gebruikt

Je voelt wel al aan dat de kneep zit in het formuleren van wat voor jou niet-onderhandelbaar is. Daarmee geef je grenzen aan, waarbinnen je loslaat. In het voorbeeld zie je dat dit verder gaat dan het benoemen van een stip op de horizon, of van de kaders, van de koers of van de visie.

Wat je doet is dit:

Je formuleert criteria, waarmee je jouw behoeftes en belangen concretiseert.

Met deze criteria bepaal je de richting én geef je ruimte.

2. Welke drie randvoorwaarden echt helpen

Maar wat zijn nu goede criteria?

Mijn ervaring is dat je het beste effect hebt, als je criteria voldoen aan de volgende voorwaarden:

  1. Ze zijn toetsbaar
    Je kunt de uitkomst zien, merken of horen. Ze zijn duidelijk in geld, in tijd, in acties of in gedrag zichtbaar.
  2. Ze zijn niet te vaag
    Er is duidelijk wat de richting is en helder welke uitkomst of aanpak je niet op zijn plek vindt.
  3. Ze zijn niet te concreet
    Er is nog de nodige ruimte waarbinnen de medewerkers zelf keuzes kunnen maken.

De criteria die je inzet, moet je steeds opnieuw formuleren. Natuurlijk zijn er altijd weer overeenkomsten, maar het basisidee is dat je in iedere situatie weer kijkt wat die op dat moment van je vraagt. De essentie is dat je bij iedere nieuwe situatie weer opnieuw een afweging maakt.

3. Een praktisch stappenplan

Dit is het stappenplan dat je als hulpmiddel daarvoor kunt gebruiken:

  1. Brainstorm over de criteria die bij je opkomen.
  2. Kies nu de voor jou cruciale criteria uit.
  3. Stel jezelf deze drie kritische reflectie vragen:
    a. Zijn criteria toetsbaar?
    (Kun je de uitkomst zien, merken of horen?)
    b. Zijn criteria te vaag?
    (Is bijvoorbeeld duidelijk welke uitkomst je niet wilt?)
    Zijn criteria te concreet?
    (Ga je op de stoel van je (team van) medewerkers zitten?)
  4. Formuleer nu de definitieve criteria, die je gaat hanteren.

Samenvatting

Daarmee is je hulpmiddel klaar, waarmee je direct praktisch aan de slag kunt om zowel richting als ruimte te geven. Je laat los binnen grenzen door:

  • Criteria te gebruiken waarin je je belangen en behoeftes concretiseert.
  • Jezelf drie kritische reflectie vragen te stellen (toetsbaar? Vaag? Concreet?)
  • Gebruik te maken van het praktische stappenplan.

Zelf aan de slag

Je helpt jezelf enorm, als je tijdig over deze criteria nadenkt. Je zult merken dat als je dat vaker doet, het je steeds gemakkelijker afgaat en je ook tijdens een gesprek helder criteria weet te formuleren. Je oefent het beste met concrete casussen die zich bij je aandienen. Kijk eens naar je afspraken van komende week. Waar liggen bijzondere vraagstukken, waaraan je een impuls kunt geven door je medewerkers in positie te brengen? Waarschijnlijk is dat een uitstekende plek om te starten!

Lees meer

Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U

Ontvang gratis tips om vanuit verbinding te leiden

Voel je elke week geïnspireerd in je leidinggeven met mijn praktische donderdagmorgen succestip!

Meer dan 1000 bestuurders, managers en teamleiders gingen je voor!

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Hoe verbindend ben jij als leider?

Ontdek in 12 vragen hoe verbindend jij bent als leider.