'We kunnen problemen niet oplossen met het gedachtegoed dat ze heeft gecreëerd'
Waarom dit artikel er is
Soms lees je iets dat je niet meer loslaat. Voor mij was dat het nieuwste artikel van Otto Scharmer. Het raakte me omdat hij precies verwoordt waarom oude leiderschapsrecepten niet meer werken : en wat dat van ons vraagt als leiders. Scharmer is de man van Theory U, een denker die mij al jaren inspireert. Hij weet als geen ander de grote bewegingen in de wereld te duiden én te vertalen naar wat dat vraagt van leiders en professionals die vanuit menselijkheid en mét resultaatgerichtheid beweging willen realiseren.
Zijn nieuwste tweeluik heet: The Fourth Horizon: A Mountain Meditation.
Het is geen standaard managementtekst, maar een verhalend essay over onze tijd. Toch raakt het precies de kern van waar we allemaal mee worstelen: oude systemen werken niet meer. De structuren, recepten en reflexen waar we jarenlang op hebben vertrouwd, lopen vast.
En eerlijk: dat voelen we allemaal. Kijk naar hoe vaak beoogde veranderingen niet het gewenste effect hebben. Hoe vaak KPI-sturing leidt tot meer druk en minder betrokkenheid. Hoe regels en protocollen bedoeld zijn om kwaliteit te verbeteren, maar in de praktijk juist verstikkend werken.
Het beeld is: hoe meer we grijpen naar controle, des te minder grip we hebben.
Dit artikel schrijf ik om drie redenen:
- Omdat Scharmer zo helder verwoordt wat er op het spel staat.
- Omdat ik wil laten zien dat zijn analyse niet alleen gaat over de grote vraagstukken in de wereld, maar óók over leiderschap in jouw team of organisatie.
- En omdat ik geloof dat er een concreet alternatief is: verbindend leiderschap.
Maar eerst: wat ziet Scharmer gebeuren?
Wat Otto Scharmer ziet: De vier horizonnen
Stel je een bergwandeling voor. Hoe hoger je komt, hoe verder je kunt kijken. Scharmer gebruikt dat beeld om onze tijd te duiden. Hij spreekt over vier horizonnen.
Horizon 1 : Instortende systemen
Beneden in het dal zien we chaos. Klimaatverandering, oorlogen, polarisatie, economische ongelijkheid. De systemen waar we op vertrouwden : energie, voedsel, gezondheid, politiek : wankelen of storten in. Het oude werkt niet meer.
Horizon 2 : Maatschappelijke crisis
Klim iets hoger, en je ziet hoe diep de scheuren lopen. Niet alleen systemen, ook instituties verliezen legitimiteit. Burgers vertrouwen overheid, bedrijven en media niet meer. Onzekerheid groeit. Boosheid ook.
Horizon 3 : Paradigmashift
Nog hoger zie je de wortel van het probleem: ons denken. Ons dominante verhaal : dat alles draait om groei, controle en competitie : werkt niet meer. De wereld is te complex voor dat oude model. Het roept een fundamentele vraag op: welk nieuw verhaal hebben we nodig?
Horizon 4 : Kans op beschavingstransformatie
Op de top opent zich een nog bredere horizon. We staan niet alleen voor een systeemcrisis, maar voor een omslag in ons bewustzijn. Scharmer noemt dit een nieuwe Axiale Tijd : vergelijkbaar met 2500 jaar geleden, toen denkers als Boeddha en Socrates een nieuw mensbeeld brachten.
Zijn kernzin: “We kunnen problemen niet oplossen met het gedachtegoed dat ze heeft gecreëerd.”
Met andere woorden: meer van hetzelfde helpt niet. We moeten op een ander niveau leren kijken, luisteren en handelen.
Waarom oude leiderschapsrecepten niet meer werken
Wanneer we kijken naar de dagelijkse praktijk van organisaties, valt iets op: telkens wanneer er spanning ontstaat, is de neiging groot om terug te grijpen op wat je kent. Vaak betekent dat: meer top-down, meer structuur, meer controle. Deze aanpak heeft ons decennia lang geholpen om orde te scheppen en richting te geven. Maar in de huidige tijd zien we dat deze recepten steeds minder effectief zijn. In plaats van rust en duidelijkheid brengen ze vaak nog meer druk, complexiteit en frustratie. Laten we dit stap voor stap ontrafelen.
De context is complexer dan ooit
De vraagstukken waar organisaties mee te maken hebben, zijn zogenoemde wicked problems. Dat zijn problemen die niet netjes in stukjes te hakken zijn en waarvoor geen standaardoplossingen bestaan. Denk aan de krapte op de arbeidsmarkt , duurzaamheidsvraagstukken of digitalisering. Alles hangt met alles samen. Een extra regel of protocol kan zelfs averechts werken, omdat het de illusie wekt dat er een eenvoudige oplossing bestaat. Het gevolg? Frustratie bij medewerkers die ervaren dat de kern van het probleem niet geraakt wordt.
Mensen willen eigenaarschap, geen micromanagement
Waar medewerkers vroeger genoegen namen met een duidelijke taakomschrijving en strak toezicht, willen professionals tegenwoordig meedenken, meedoen en hun eigen vakmanschap inbrengen. Zij zoeken betekenis in hun werk en willen ervaren dat hun bijdrage ertoe doet. Wanneer leiders in zo’n context grijpen naar méér controle en micromanagement, werkt dat verstikkend. Het leidt tot minder motivatie, meer afstand en soms zelfs tot vertrek van talentvolle medewerkers. Het oude recept van ‘ik bepaal en jij voert uit’ sluit niet meer aan bij hoe mensen vandaag de dag willen werken.
Het tempo van verandering is te hoog voor rigide plannen
Beleidsplannen zijn vaak maanden of zelfs jaren in de maak. Tegen de tijd dat ze klaar zijn, is de werkelijkheid alweer veranderd. Dat geldt bijvoorbeeld voor digitaliseringsprojecten die ingehaald worden door technologische ontwikkelingen, of voor reorganisaties die tijdens hun uitvoering alweer achterhaald zijn door nieuwe marktdynamiek. Leiders die blijven vertrouwen op dikke plannen en langdurige A-Z-trajecten ontdekken dat de wereld hen simpelweg voorbijloopt. Wat gisteren zekerheid leek te bieden, is vandaag alweer achterhaald.
Een praktijkvoorbeeld
Stel je een organisatie voor die kampt met dalende resultaten en groeiende interne spanningen. Het bestuur besluit tot een reorganisatie: nieuwe afdelingen, nieuwe functies, nieuwe lagen in de hiërarchie. In de eerste maanden lijkt het even rust te brengen, maar al snel komt dezelfde onrust terug. Medewerkers voelen zich niet gehoord, de cultuur van wantrouwen is niet veranderd en de energie zakt verder weg. De reflex van het bestuur is: nog een plan, nog een reorganisatie. Het resultaat: vermoeidheid, cynisme en wantrouwen. Het probleem zit niet in de structuur, maar in de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Toch blijft de reflex gericht op het schuiven met hokjes en lijntjes.
De kern: van controle naar verbinding
Oude leiderschapsrecepten blijven zo steken in symptoombestrijding. Ze proberen grip te krijgen door méér van hetzelfde te doen: controleren, rapporteren, plannen. Maar de vraagstukken van nu vragen niet om méér controle, maar om meer creatie en verbinding. Het vraagt om leiders die durven vertragen, luisteren en samen met hun mensen onderzoeken wat er werkelijk nodig is. Leiders die niet alleen sturen op cijfers en structuren, maar vooral aandacht hebben voor de interactie en de betekenis die mensen ervaren in hun werk.
Daarmee wordt duidelijk waarom Scharmer’s analyse zo herkenbaar is. Wat hij op wereldschaal beschrijft : het vastlopen van oude systemen : zien we terug in onze organisaties. De reflex om méér van hetzelfde te doen werkt niet meer. We moeten leren anders te kijken, anders te luisteren en anders te handelen. Precies dáár begint de omslag naar verbindend leiderschap.
Wat Scharmer ons aanreikt: Van ego naar eco
Wanneer systemen instorten en oude manieren van werken hun kracht verliezen, ontstaat er vaak paniek. De eerste reflex is: harder werken, meer sturen, nog meer controle. Maar Otto Scharmer laat zien dat deze weg doodloopt. Volgens hem is er een andere route die wél perspectief biedt: hij noemt het de weg van het ego-systeem naar het eco-systeem. Dat betekent: niet langer handelen vanuit ‘wat is goed voor mij of mijn afdeling?’, maar vanuit ‘wat dient het geheel?’.
Dit vraagt om een omslag in hoe we kijken naar leiderschap en besluitvorming. Het gaat niet om korte termijnsuccessen of het beschermen van eigen belangen, maar om het creëren van duurzame waarde voor het geheel: team, organisatie, samenleving. Scharmer geeft ons met Theory U een routekaart om dit pad te bewandelen.
De drie bewegingen van Theory U
- Loslaten : Het begint met het durven loslaten van oude zekerheden en reflexen. Dat kan spannend zijn, want je geeft iets op wat ooit houvast bood. Denk aan het loslaten van hiërarchische controle of het idee dat jij als leider altijd de antwoorden moet hebben. Loslaten is in de huidige complexe wereld geen teken van zwakte, maar een voorwaarde om ruimte te maken voor iets nieuws.
- Presencing : Dit is het hart van de U. Presencing betekent vertragen, stil worden en contact maken met wat er werkelijk speelt. Het gaat om diep luisteren : niet alleen naar je team of de cijfers, maar ook naar jezelf en naar het geheel van mogelijkheden. Pas als je durft te vertragen, zie je wat zich echt aandient.
- Laten ontstaan : Vanuit die plek van presencing kun je nieuwe ideeën en oplossingen laten ontstaan. Het is niet het doordrukken van je eigen plan, maar het samen ontdekken van wat de toekomst vraagt en dit vertalen naar concrete stappen. In organisaties betekent dit: experimenteren, pilots doen, en kleine successen boeken die energie geven voor verdere verandering.
De sleutel: luisteren
Scharmer benadrukt dat de kwaliteit van het luisteren de kwaliteit van het resultaat bepaalt. Hij onderscheidt vier niveaus van luisteren:
- Downloading: Je hoort alleen wat je al kent. Alles wat nieuw is, filter je weg.
- Feitelijk luisteren: Je staat open voor feiten en signalen die je aannames doorbreken.
- Empathisch luisteren: Je verplaatst je in de ander en voelt mee met zijn of haar beleving.
- Generatief luisteren: Je luistert voorbij het hier en nu, naar wat nog niet zichtbaar is maar wel mogelijk wil worden.
In de praktijk betekent dit dat je als leider bewust kunt kiezen op welk niveau je luistert. Blijf je hangen in downloaden, dan zie je niets nieuws. Kies je voor empathisch of generatief luisteren, dan open je de deur naar verbinding en vernieuwing.
Een nieuw kompas voor leiderschap
Scharmer vat dit samen in één zin die blijft hangen: ‘De toekomst komt niet van buiten : zij komt door ons heen.’
Leiderschap is dan geen kwestie van reageren op externe druk of wachten op instructies van bovenaf. Integendeel, het is een innerlijk proces van aandacht, aanwezigheid en moed om samen de toekomst vorm te geven. Voor de praktijk betekent dit dat leiderschap steeds minder draait om antwoorden hebben, en steeds meer om goede vragen stellen. Vragen die ruimte geven voor reflectie, dialoog en creatie. Vragen zoals: Wat wil hier eigenlijk ontstaan? Welke bijdrage kunnen wij leveren aan het geheel? Hoe kunnen we luisteren naar de signalen die zich nu al aandienen?
Wie deze weg durft te gaan, ontdekt dat er voorbij de chaos en onzekerheid een veld van creativiteit en samenwerking ligt. Dat is de belofte van de beweging van ego naar eco.
De brug naar Verbindend Leiderschap
Wat Otto Scharmer op wereldschaal beschrijft : het instorten van oude systemen en de noodzaak van een nieuw bewustzijn : herkennen we in het klein in organisaties. Daar zien we dezelfde patronen: leiders die blijven sturen op controle, regels en hiërarchie, terwijl de werkelijkheid vraagt om dialoog, samenwerking en vertrouwen. De vraag is: hoe vertaal je die grote inzichten naar het dagelijkse handelen van leiders?
Hier komt Verbindend Leiderschap in beeld.
Verbindend Leiderschap is geen abstract idee, maar een concreet handelingsperspectief. Het helpt leiders om dagelijks keuzes te maken die niet gebaseerd zijn op angst, maar op verbinding met zichzelf, met hun mensen en met de opgave waarvoor ze staan.
Die verbinding vatten we samen in de gouden driehoek van Verbindend Leiderschap.
Overtuigingen: het fundament onder je leiderschap
- Begin bij jezelf. Je kunt anderen niet meenemen in verandering als je zelf niet bereid bent om te reflecteren en te groeien.
- Zie weerstand als energie. Achter weerstand zitten zorgen, maar vaak ook goede ideeën. Wie dit begrijpt, gebruikt weerstand als brandstof voor ontwikkeling.
- Focus op interacties. Uiteindelijk gaat het er niet om welke structuren je bedenkt, maar om de kwaliteit van de gesprekken die je voert.
Houding : hoe je aanwezig bent
- Heb een open mind. Laat ruimte voor andere perspectieven.
- Wees flexibel. Durf je te verplaatsen in de ander. Dat betekent niet dat je altijd mee moet gaan, maar wel dat je kunt schakelen tussen invalshoeken.
- Toon empathie en compassie. Echte verbinding ontstaat pas als mensen voelen dat je hen ziet en serieus neemt.
Gedrag : wat je laat zien in de praktijk
- Sluit aan bij de ander. Laat zien dat je de ander serieus neemt door je af te stemmen op diens perspectief.
- Breng jezelf passend in. Deel je eigen waarheid, maar op een manier die past bij het gesprek en de situatie.
- Creëer meerwaarde. Zorg dat de interactie niet alleen prettig is, maar ook iets oplevert: inzicht, besluitvorming, energie, samenwerking.
De spiegel met Scharmer
Wanneer je deze driehoek legt naast Scharmer’s analyse, zie je de parallellen direct. Zijn oproep om van ego naar eco te gaan, betekent in de praktijk dat je je overtuigingen moet onderzoeken, je houding moet openen en je gedrag moet richten op samen meerwaarde creëren.
Zijn nadruk op luisteren op niveau 3 en 4 sluit naadloos aan bij het idee dat je weerstand kunt zien als energie en interacties als bron van vernieuwing.
Een voorbeeld: stel, er is spanning in je team over een nieuwe koers. De oude reflex zou zijn: “Ik leg het gewoon uit en dan moet iedereen mee.” Verbindend leiderschap zegt: luister naar de weerstand, vraag wat erachter zit, breng je eigen perspectief in, en zoek samen naar een volgende stap. Zo ontstaan niet alleen creatieve nieuwe oplossingen, die je vooraf niet had kunnen bedenken. Want eigenaarschap en draagvlak krijg je er gratis bij.
Van theorie naar praktijk
Daarmee biedt Verbindend Leiderschap precies wat veel leiders zoeken: een manier om de grote theorieën : zoals die van Scharmer : concreet te maken voor hun eigen werk. Het maakt helder dat je niet hoeft te wachten tot de wereld verandert, maar dat je morgen al kunt beginnen door anders in je overtuigingen, houding en gedrag te staan.
Samengevat: Scharmer schetst de noodzaak, Verbindend Leiderschap biedt het handelingsperspectief. Samen vormen ze een krachtig antwoord op de vraag hoe we als leiders kunnen werken in een wereld waar oude recepten niet meer werken.
Wat betekent dit morgen in jouw praktijk?
De inzichten van Otto Scharmer en het perspectief van Verbindend Leiderschap zijn inspirerend, maar de cruciale vraag blijft: wat kun jij er morgen mee in je eigen praktijk als leider? Het gevaar van grote theorieën is dat ze abstract blijven. Daarom is het van belang om deze inzichten concreet te vertalen naar de dagelijkse werkelijkheid van teams, overleggen en de beslissingen die jij neemt.
Vertraag voordat je beslist
De eerste reflex van veel leiders is handelen. Problemen roepen om actie, en actie geeft een gevoel van controle. Maar juist in complexe situaties is snelheid niet altijd de beste vriend. Vertraag eerst. Stel jezelf de vraag: “Wat speelt er hier eigenlijk echt?”
Een voorbeeld: er is onrust in het team omdat een project achterloopt. De reflex: meer druk zetten, extra deadlines, strakker controleren. Maar wat gebeurt er als je eerst vertraagt? Je ontdekt misschien dat het probleem niet bij de planning ligt, maar bij een gebrek aan samenwerking tussen twee afdelingen. Of dat mensen zich onvoldoende gehoord voelen in de keuzes die zijn gemaakt. Door te vertragen, kun je beter zien wat er werkelijk nodig is. Het besluit dat je daarna neemt, heeft dan veel meer kans van slagen.
Oefen met luisteren op niveau 3 en 4
Scharmer’s vier niveaus van luisteren bieden een praktische kapstok om jezelf te trainen. Vaak blijven we hangen in downloaden (niveau 1) of feitelijk luisteren (niveau 2). Dat is nuttig, maar niet genoeg voor vernieuwing. Juist empathisch (niveau 3) en generatief luisteren (niveau 4) maken het verschil.
Wat betekent dat concreet? In een overleg kun je oefenen door niet meteen te reageren, maar door door te vragen: “Kun je uitleggen wat dit voor jou betekent?” Of door stil te zijn en te wachten tot iemand zijn verhaal echt afmaakt. Bij generatief luisteren komen dan vragen als “Wat zien we hier ontstaan?’ en ‘Wat vraagt dit gesprek van ons allemaal?’ Zulke vragen openen een ruimte die vaak leidt tot onverwachte inzichten of oplossingen.
Maak van weerstand een bron
Weerstand wordt vaak gezien als lastig. Maar zoals eerder gezegd: weerstand is energie. Het laat zien dat mensen betrokken zijn, dat iets hen raakt. Het is een signaal dat er iets op tafel moet komen. In plaats van weerstand te bestrijden of weg te duwen, kun je die nieuwsgierig onderzoeken.
Praktijkvoorbeeld: je kondigt een verandering aan en een medewerker zegt fel: “Dit gaat nooit werken.” De reflex is verdedigen of corrigeren. Maar wat als je vraagt: “Vertel eens, wat maakt dat je dit zo zegt?” Vaak blijkt daar een zorg achter te zitten die waardevolle informatie oplevert. Misschien ziet die medewerker een risico dat nog niemand anders zag. Misschien wijst hij op een factor die de kans van slagen bepaalt. Door weerstand als bron te gebruiken, maak je het gesprek rijker en het plan sterker.
Van theorie naar dagelijkse gewoonte
Deze drie stappen : vertragen, luisteren, weerstand benutten : lijken eenvoudig, maar zijn in de praktijk uitdagend. Ze vragen om discipline en om bewustzijn. Het helpt om kleine rituelen in te bouwen. Je kunt daarbij aan deze voorbeelden denken:
- Begin elk overleg met de vraag: “Wat speelt er écht voor ons vandaag?”
- Bouw standaard een stilte van een paar seconden in na een opmerking, voordat je reageert.
- Vraag bij weerstand altijd door naar de onderliggende zorg of energie.
Door dit consequent te doen, ontstaat er een andere dynamiek. Teams voelen zich gehoord en gezien. Besluiten worden beter gedragen. Innovatie en creativiteit krijgen ruimte. En als leider ontdek je dat je minder energie kwijt bent aan brandjes blussen, omdat je vanaf het begin dieper hebt gekeken en geluisterd.
Leiderschap in de praktijk van alledag
Kortom, de weg van ego naar eco, van oude recepten naar nieuwe verbinding, begint niet met een groot plan of een dikke beleidsnotitie. Het begint op maandag om 9 uur, in dat ene teamoverleg. Het begint bij de vraag die jij stelt, de manier waarop jij luistert, en hoe jij omgaat met weerstand. Daar, in die kleine momenten, maak je het verschil. Daar wordt zichtbaar of je kiest voor controle en herhaling, of voor verbinding en vernieuwing.
Wat maakt Scharmer’s verhaal hoopvol?
Wanneer je Scharmer’s analyse leest, zou je je zomaar kunnen laten ontmoedigen. Hij schetst immers een wereld waarin systemen instorten, instituties hun legitimiteit verliezen en ons oude denken niet meer werkt. Toch is de toon van zijn verhaal niet somber, maar juist hoopvol. Dat is bijzonder, en het verdient uitleg. Want waarom zou je hoop putten uit een tijd waarin zoveel oude zekerheden verdwijnen? En wat betekent die hoop mogelijk concreet voor jou?
Crisis als poort naar vernieuwing
Scharmer ziet de huidige chaos niet als eindpunt, maar als een overgangsfase. Instorting betekent dat er ruimte ontstaat voor iets nieuws. Dat geldt op wereldschaal, maar net zo goed in organisaties. Als een verandering vastloopt of een reorganisatie mislukt, voelt dat als een mislukking. Maar je kunt er ook anders naar kijken: het is een signaal dat de oude manier niet meer werkt. Juist dáár ligt de kans om iets nieuws te creëren. Voor leiders betekent dit dat je niet bang hoeft te zijn voor instorting, maar kunt leren die momenten te zien als openingen. In plaats van: “het gaat mis”, kun je denken: “hier ontstaat ruimte voor iets anders.”
We hebben dit eerder gedaan
Scharmer verwijst naar de zogenaamde Axiale Tijd, ruim 2500 jaar geleden, toen wereldwijd een omslag plaatsvond in mens- en wereldbeeld. Denkers als Confucius, Boeddha en Socrates brachten nieuwe manieren van leven en denken. Dat laat zien: zulke sprongen in bewustzijn zijn niet uniek voor onze tijd. Ze zijn eerder gebeurd. Dat maakt hoopvol, omdat het ons laat zien dat verandering van deze omvang mogelijk is. Voor leiders vandaag betekent dit: jij hoeft het niet alleen te bedenken. Je staat in een lange traditie van mensen die telkens opnieuw nieuwe vormen van samenleven en samenwerken hebben gecreëerd.
Iedereen kan bijdragen
Wat hoopvol is in Scharmer’s verhaal, is dat deze verandering niet alleen in handen ligt van wereldleiders of grote instituten. De kern van Theory U is dat ieder mens, in elk team of organisatie, kan leren om dieper te luisteren, te reflecteren en te handelen vanuit verbinding. Dat betekent dat ook jij, als leider van een team van tien mensen of een afdeling in een ziekenhuis, verschil kunt maken. Hoop zit dus niet in wachten op een grote verandering van bovenaf, maar in het besef dat je zelf : met jouw keuzes in overtuiging, houding en gedrag : een bron van vernieuwing kunt zijn.
Innerlijk werk als bron van kracht
Scharmer benadrukt dat de belangrijkste transformatie begint in onszelf. Niet in structuren, niet in systemen, maar in de manier waarop wij kijken, luisteren en aanwezig zijn. Dat is hoopvol, omdat het laat zien dat je niet afhankelijk bent van omstandigheden om verandering mogelijk te maken.
Je hebt altijd invloed, want je kunt altijd kiezen hoe je zelf aanwezig bent.
Voor leiders betekent dit dat hoop niet passief is, maar actief: hoop wordt zichtbaar in de keuze om elke dag opnieuw bewust aanwezig te zijn, om empathisch te luisteren en om verbinding te zoeken.
Het kind als symbool van creatiekracht
Scharmer gebruikt Nietzsche’s beeld van de drie metamorfoses: kameel, leeuw en kind. Het kind staat voor de fase waarin we niet alleen losbreken van het oude (de leeuw), maar ook ja zeggen tegen het nieuwe. Het kind is nieuwsgierig, creatief en speels. Dat maakt hoopvol: zelfs in een wereld vol onzekerheid is er altijd de mogelijkheid om opnieuw te beginnen, om iets nieuws te scheppen. Voor leiders betekent dit dat je niet hoeft vast te houden aan perfectie of zekerheid. Je mag experimenteren, proberen, spelen. Hoop zit in de ruimte om telkens opnieuw te leren en te creëren.
Kleine stappen doen ertoe
Een andere reden dat Scharmer’s verhaal hoopvol is: je hoeft het niet groots en meeslepend te doen. Kleine stappen hebben betekenis. In je team een overleg anders aanpakken, een stilte laten vallen, een vraag stellen in plaats van direct een antwoord geven : het zijn misschien kleine interventies, maar ze hebben een groot effect. Omdat ze de dynamiek veranderen en ruimte scheppen voor verbinding en creativiteit.
Hoop betekent dus ook: elke dag is er een kans om met kleine keuzes verschil te maken.
De rode draad: hoop als leiderschapspraktijk
Alles bij elkaar maakt dit duidelijk dat hoop in Scharmer’s verhaal niet naïef is. Het is geen wensdenken of het negeren van de problemen. Het is een bewuste keuze om in de chaos de kiemen van vernieuwing te zien. Dit betekent dat je hoop niet alleen hebt, maar dat je hoop geeft. Door anders te kijken, anders te luisteren en anders te handelen, ben je een bron van energie en vertrouwen voor de mensen om je heen.
Of zoals Scharmer zelf zegt:
“Wanneer systemen instorten, opent zich het veld van creatie.”
Voor jou en mij betekent dit: juist in de momenten dat het moeilijk of chaotisch is, kunnen we de opening zien en benutten. Door verbinding te maken, door ruimte te geven aan creativiteit, door met anderen samen te zoeken naar wat wil ontstaan. Dat is de hoopvolle uitnodiging van Scharmer : en het dagelijkse werk van verbindend leiderschap.
Lees hier Scharmer’s originele artikel: The Fourth Horizon
Leeswijzer: het artikel bestaat uit twee delen. De link naar het tweede deel vind je aan het einde van het eerste deel van het artikel.
