Alles over verbindend leiderschap

Hoe herken je effectief leiderschap?

Inhoud:

• Wat is effectief leiderschap?
• Hoe ziet effectief leiderschap eruit?
• Hoe kun je effectief leiderschap in je organisatie herkennen?
• Samenvatting van Hoe je effectief leiderschap in je organisatie herkent

Wat is effectief leiderschap? Hoe ziet dat effectieve leiderschap eruit? Hoe kun je dat effectieve leiderschap in je organisatie herkennen?

In dit artikel geef ik een antwoord op deze vragen, zodat je

• eenvoudiger analyses kunt maken van je eigen leiderschap,
• sneller signalen kunt zien waaraan je je eigen leiderschap kunt herkennen en
• waarmee je nog beter zelf kunt focussen op leiderschap dat nu nodig is.

Wat veel leiders en professionals niet weten, is dat de theorie over leiderschap eigenlijk heel eenvoudig is. De moeilijkheid zit hem in het toepassen ervan, in de praktijk van alle dag. Maar de theorie zélf die is eigenlijk heel eenvoudig en dat maakt ook dat we die in deze aflevering al kunnen tackelen zodat we in de komende aflevering ons helemaal kunnen richten op de uitdaging die we hebben om het in de praktijk ook te laten zien.

Oké zou je kunnen zeggen dat is mooi, maar hoe komt het dan dat er zoveel boeken elke dag nog opnieuw uitkomen over leiderschap? Boeken die iedere keer opnieuw een soort nieuwe dimensie in dat leiderschap lijken aan te duiden.

Nu, dat heb ik ook gedacht, dat elk nieuw boek ons misschien weer een stuk dichter bij de heilige graal brengt. Maar ik kan op dit moment niet anders concluderen, dan dat de hoofdlijn is dat leiderschap uiteindelijk maar op twee dingen neerkomt…

Die twee dingen leg ik zo dadelijk aan je voor, maar eerst geef ik je een overzicht van de stappen die we in deze aflevering zetten

We hebben in dit artikel namelijk drie onderdelen die we achtereenvolgens doorlopen.

1. Wat is effectief leiderschap?
2. Hoe ziet dat effectieve leiderschap er dan uit?
3. Hoe kun je dat effectieve leiderschap in je organisatie herkennen?

Zodra we straks deze onderdelen besproken hebben, ben je in staat om

• sneller de signalen te zien waaraan je je leiderschap kunt herkennen
• eenvoudiger een analyse te maken van je eigen leiderschap en
• je bent beter in staat om zelf te focussen op het leiderschap dat nu nodig is.

Ik sta te popelen om je zo dadelijk om aan de slag te gaan en de drie onderdelen op te pakken. Maar ik wil je eerst nog even melden dat ik heel goed nieuws voor je heb, We hebben namelijk een quickscan samengesteld waarmee je straks heel gemakkelijk zelf een analyse kunt maken van je eigen organisatie. Hoe je die kunt downloaden, daar kom ik straks op terug.

We beginnen met de eerste stap door een antwoord te geven op de vraag wat nu effectief leiderschap is.

1. Wat is effectief leiderschap?

Zo dadelijk geef ik je de visie van de wetenschap, maar eerst neem ik je graag mee naar mijn eigen ervaring.

Mijn persoonlijke ervaring

Het mooiste cadeau wat ik op mijn 16e verjaardag kreeg was dat ik leider werd van de voetbalpupillen. En ik vond het fantastisch om die jongens te trainen en te coachen. En de vraag die ik had was, wat kan ik doen om deze jongens steeds opnieuw het beste uit zichzelf en uit hun team te laten halen. En dat motiveerde me enorm. Ik verdiepte me erin en volgde vervolgens het Cios, behaalde het voetbaltrainersdiploma en ik was zo geboeid over die vraag dat ik ook verder doorgeleerd heb en eerste graads gymnastiekleraar ben geworden. Na die opleiding begon ik te werken bij de sportraad voor de provincie Limburg. Daar werd ik afdelingshoofd en adjunct-directeur. En net als bij voetbal was ik ook nu weer gepassioneerd over die ene vraag: Wat kan ik als leidinggevende doen om mijn medewerkers het beste van zichzelf te laten geven en uit hun team te halen?

Ik werd daarna directeur van de Sportstichting Landgraaf. Ik heb die functie ook vervuld  bij de Sector Maatschappelijke Diensten in de gemeente Venray en ik werd burgemeester in Maasbracht.

Toen volgde ik de opleiding executive change management bij het Sioo. Ik kreeg er een opdracht die mijn kijk op leidinggeven compleet veranderde.

Gedurende enkele dagen moest ik mijn gesprekken methodisch monitoren. Zodra ik terugkeek op deze gesprekken drong langzaam maar zeker tot me door dat er iets heel ernstigs aan de hand was. Ik was in het geheel geen verbindende leider.

Als burgemeester wilde ik het goede voorbeeld geven voor wethouders en medewerkers. Ik zou willen dat zij in al hun contacten en gesprekken, de expertise en ervaring van inwoners, collega’s en partners echt serieus zouden nemen. Maar zelf bleek ik het tegenovergestelde te doen. Want wat was mijn conclusie uit deze gesprekken? Was ik inderdaad iemand die ruimte gaf aan anderen, die geïnteresseerd was in anderen en ook daaraan aandacht besteedde?

Nee, dat was niet het geval. Ik concludeerde dat ik mijn gesprekken heel goed voorbereidde en wel zodanig dat ik op voorhand al wist wat het resultaat moest zijn en dat ik dat resultaat veelal kreeg als uitkomst van die gesprekken.

Nu, die ervaring, die analyse was voor mij een moment waarop heel veel veranderde. Vanaf dat moment ben ik anders gaan werken aan mijn leiderschap.

Datgene wat ik vandaag ook in deze aflevering vertel is mede gebaseerd op datgene wat ik daarna hierover geleerd heb. Na mijn periode als Burgemeester bij Maasbracht en Maasgouw werd ik bestuurder bij Radar, een zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in Zuid-Limburg.

Mijn inspirator

Een van mijn belangrijkste inspiratoren was en is Mariëlle Heiltjes. Ze is hoogleraar managerial behavior bij de universiteit Maastricht. In 2008 hield ze haar inaugurale reden.

Dat is een, naar mijn idee, voortreffelijk uiteenzetting over datgene wat leiders te doen staan en wat de essentie is van het leidinggeven.

Ze zegt, kijk, het leidinggeven is in essentie een sociale activiteit. In een organisatie is er een veelheid aan sociale relaties tussen managers en medewerkers, tussen managers onderling, tussen medewerkers onderling, in relatie met klanten, met partners enzovoort.

Effectief leiderschap is dan dat je als leidinggevende voldoet aan de verwachtingen die anderen hebben van je rol.

• Dat kan dan natuurlijk je eigen leidinggevende zijn, die bijvoorbeeld van je verwacht dat je doelen realiseert.
• Dat kunnen je medewerkers zijn, die van je vragen dat je aandacht en respect voor hen hebt.
• Het kunnen ook je directe collega’s in een team zijn die van jou collegialiteit vragen.

Ik denk niet dat ik hier iets nieuws mee zeg, je zult het als leider en professional zelf zo vaak ervaren: de essentie is dit: je hebt steeds opnieuw te maken hebt met een diversiteit aan belangen.

En dus gaat het leidinggeven per definitie om het kunnen omgaan met een diversiteit aan belangen.

En let op, dit is nu echt heel belangrijk:

Dit is géén balanceer act!

Het is niet zo dat het een kwestie is van, oh ja, ik moet een beetje toegeven aan de belangen van mijn leidinggevende, zodat ik de doelen van mijn organisatie realiseer. En als ik daar meer aan toegeef, dan kan ik minder respect hebben voor mijn medewerkers of kan ik minder collegiaal zijn met mijn team. Nee, het is geen balanceer act tussen die diversiteit aan belangen.

Nee, de essentie is dit.

Het gaat erom dat je steeds opnieuw in diverse omstandigheden, situatief, afdoende aandacht geeft aan alle belangen die aan de orde zijn. En dat betekent feitelijk dat leidinggeven uiteindelijk neerkomt op twee componenten, zo zegt Mariëlle Heijltjes.

• De eerste component is dat je mensen in staat stelt om hun werk goed te doen, zodat ze zelf voortgang kunnen boeken in hun taak.
• En het tweede element is heel eenvoudig, dat je mensen met respect als mens benadert.

Twee componenten van leiderschap

Wanneer je deze twee aspecten wat nader analyseert, dan zou je kunnen zeggen dat het feitelijk erop neerkomt dat je als leidinggevende twee rollen vervult.

1. De leidende rol, die inhoudt dat je stuurt, dat je richting geeft, dat je mensen in hun taak helpt in plaats van dat je ze hindert, dat je middelen en tijd beschikbaar stelt, dat je duidelijk bent over de doelen en het waarom. Kortom, dat is die leidende component.
2. De tweede component, Mariëlle Heiltjes zei het al, betekent dat je in staat bent om aan te sluiten bij de ander, dat je begrip kunt tonen, empathie kunt tonen, dat je mede-eigenaarschap kunt creëren en dat je op succes en falen reageert met een houding die leren mogelijk maakt.

Dus uiteindelijk kun je zeggen dat het bij leiderschap gaat over deze twee dingen.

Over de leidende component en de verbindende component.

En het gaat dus om beide componenten. Daar ga je dus niet mee balanceren, een beetje meer van het een, betekent een beetje minder voor het ander. Nee, het gaat erom dat je beide doet. Dus zowel respectvol voor de mening van de ander zijn, als helder zijn over je eigen doelen. Zowel openstaan voor de opvatting van anderen, als ook je eigen ideeën afdoende inbrengen.

En deze conclusie is dus cruciaal, dat leiderschap feitelijk betekent dat je een leidende en een verbindende rol hebt, dat je daar niet mee gaat balanceren, maar dat je beide rollen tegelijkertijd, iedere keer opnieuw aandacht geeft.

Ik voeg daar nog een element aan toe, dat je niet wilt en kunt missen. En dat is het idee van de congruentie.

Want wat is namelijk aan de hand? In tal van organisaties vragen we van medewerkers dat ze in alle interacties met hun collega’s, met de partners, met de cliënten, de klanten, de patiënten, het maakt niet uit met wie, maar met alle mensen met wie ze betrokken zijn bij de opdracht die ze hebben, dat ze daarbij goed contact hebben. Dat ze daarmee in overleg zijn op een dusdanige manier, dat ze natuurlijk hun eigen ideeën, hun eigen professionaliteit doen gelden, maar tegelijkertijd dat ze openstaan voor die ideeën van de ander. Dat ze daar ruimte voor bieden. Dat ze daar ook naar kijken. En zo samen tot en meerwaarde komen.

Kijk maar bijvoorbeeld naar de gemeentelijke overheid. Waar we dat bij de omgevingswet bijvoorbeeld perfect zien terugkomen. Als medewerker van publieke ruimte was vroeger je opdracht bij de ruimtelijke ordening er vooral op gericht om alle vragen van burgers of van ondernemingen te toetsen aan de wetgeving. Nu is die toets er natuurlijk altijd nog, maar de eerste opdracht is vooral ook om naast de inwoner te gaan staan en te kijken wat die wil. Om van daaruit vooral ook te kijken naar de mogelijkheden en niet op voorhand direct alleen maar naar wat er niet kan volgens wet en regels.

Of kijk naar de leraar in het onderwijs. Als die in gesprek gaat met ouders over een leerling, dan kan het natuurlijk nooit zo zijn dat hij alleen maar dat wat hij ervan vindt gaat inbrengen. Nee, het is van belang om juist dan die connectie te vinden en te kijken wat er bij die ouders speelt en die inbreng te gebruiken en te verbinden met de inzichten van de leraar zelf.

Of neem de projectmanager in een fabriek. Het is natuurlijk ondoenlijk en volstrekt ineffectief wanneer hij alleen maar met zijn eigen wijsheid aan de slag gaat. Nee, die heeft het ook nodig dat hij juist de wijsheid bij de medewerkers op de werkvloer ophaalt en dat hij daar iets mee doet.

Of wat dacht je van medewerkers bij woningcoöperaties? Als er bij de overdracht van een woning een conflict is tussen de oude en de nieuwe huurder, ja dan is het duidelijk dat je naar beide belangen moet kijken. En natuurlijk ook naar datgene wat bij de woningcoöperatie als beleid, als uitgangspunt geldt.

En tot slot een voorbeeld wat we ons allemaal kunnen voorstellen. Een medewerker in de zorg. Natuurlijk neemt hij altijd zijn expertise, altijd zijn professionaliteit mee. Maar het kan niet zonder aansluiting vinden, contact hebben met de ervaringen, met de kennis die bij de betrokken cliënten en patiënten zelf leeft.

Goed, het is dus duidelijk.

1. Leiderschap gaat over leiden en verbinden.
2. Je balanceert hier niet mee, maar je doet het allebei tegelijkertijd.
3. En daarbij ben je congruent aan datgene wat je van medewerkers zelf ook verwacht.

Het begint bij jezelf

Maar hoe krijg je dat nu als leidinggevende voor elkaar?

Het antwoord is heel eenvoudig en tegelijkertijd ook zo moeilijk, zo is mijn eigen ervaring. En dat antwoord is: je moet zelf het goede voorbeeld geven.

Als je wilt dat iemand anders beter naar je luistert, kun je natuurlijk proberen dat uit te schreeuwen, maar je snapt al, dat dat niet gaat werken. Hoe meer je schreeuwt naar een ander dat hij moet luisteren, des te minder kun je verwachten dat hij dit gaat doen. Nee, het gaat erom dat je zélf het voorbeeld geeft, dat medewerkers zelf ervaren dat jij hun serieus neemt, dat je naar hun luistert, dat je met hun meerwaarde creëert en dat je dus openstaat voor die andere opvattingen. Je doet het voor en nodigt zo anderen uit om hetzelfde te doen.

Kortom, we hebben een antwoord op de vraag wat effectief leiderschap is:

• het leiderschap dat effectief is, gaat over twee componenten. Je moet leiden, je moet verbinden.
• Dat doe je niet balancerend, maar je moet aan allebei beide componenten continu situatief aandacht geven.
• En daarmee ben je congruent met datgene wat je ook van medewerkers zelf verwacht.

Het verhaal van de smokkelaar

Een verhaal dat zo haarscherp typeert wat eigenlijk de essentie is van alles wat we tot nu besproken hebben, is het verhaal over Nasrhudin.

Nasrhudin was een handelaar in het Midden-Oosten, in de middeleeuwen. Hij ging elke dag met zijn ezel, ging over de grens, volgepakt met balen stro. Hij smokkelde. En de douane onderzocht het stro elke dag opnieuw en vroeg zich af wat hij smokkelde. Want eerst had hij een klein huisje en vervolgens werd het een groot huis, een villa, een landhuis en uiteindelijk had hij een kasteel bij elkaar vergaard. Ze wisten dat hij smokkelde, maar hadden geen idee wat en hoe. Iedere keer opnieuw werd hij gecontroleerd en ze konden maar niet vinden wat het nu was dat hij eigenlijk aan het smokkelen was; hoe ze ook die balen met stro onderzochten.

Jaren later, Nasrhudin was toen al aan het rentenieren, zat hij op een terras en toevallig zag het hoofd van de douane van destijds, die nu met pensioen was, hem daar zitten en vroeg: ‘Nasrhudin, we hebben je bepakking zo vaak overhoopgehaald en nooit ook maar iets gevonden. Je kunt het me nu toch wel vertellen, wat is het wat je smokkelde?’

Waarop Nasrhudin bedachtzaam maar met een glimlach zei, ‘het waren de ezels’.

Voor ons is nu dit belangrijk.

We moeten ons realiseren dat dat wat voor Nasrhudin de ezels zijn, dat zijn voor ons, voor alle leiders en professionals, alle interacties die je elke dag hebt.

In die interacties is er altijd sprake van twee componenten, van leiden én van verbinden. En het is juist in al deze interacties dat je deze rol waarmaakt.

2. Hoe ziet effectief leiderschap eruit?

Oké, als dat dat zo is, hoe ziet dat verbindend leiderschap er dan uit? Nu, dat is de vraag die we vastpakken in de tweede stap die we nu nemen.

Nu ja, ik kan natuurlijk al direct antwoord geven op de vraag wat je dan niet ziet…

Daar zijn we immers mee begonnen met het voorbeeld dat ik zelf gaf over mijn analyse toen ik burgemeester van Maasbracht was.

Wat ik toen deed was feitelijk uitgaan van het idee dat ik het wel weet en dat als iedereen maar doet wat ik vooraf bedacht hebt, dat het dan allemaal goed komt.

Dat is natuurlijk geen goed uitgangspunt in een organisatie waarin professionals werken die inhoudelijke uitstekend in staat zijn om juist hun expertise in te brengen en hun werk te kunnen doen.

Het gaat er uiteindelijk om, zoals Mariëlle Heiltjes ons al voorhield,  dat je hen in staat stelt om hun taak zo goed mogelijk te volbrengen. En dat vraagt dus een ander leiderschap en dat is dan een leiderschap waarbij je tegelijkertijd leidt en tegelijkertijd verbindt.

Nu, ik geef je dadelijk een overzicht van de kenmerken waaraan je dit leiderschap kunt herkennen.

Maar weet – zoals ik in het begin gezegd heb – dat er een quickscan beschikbaar is, waarvan ik aan het einde van de aflevering aangeef hoe je die verder kunt bestellen. Dus je hoeft geen aantekeningen te maken, maar laat het maar even tot je komen zodat je er later gemakkelijk zelf op terug kunt komen.

Eén principe, meerdere benamingen

Ik geef je zo dadelijk de kenmerken van verbindend leiderschap, die je in je organisatie terug zou kunnen zien.

Ja, maar, zo zou je kunnen zeggen, er zijn zoveel andere benamingen van leiderschap, wat moet ik daar nu mee?

Mijn antwoord daarop is heel eenvoudig: kijk naar de essentie en niet naar de woorden. En als je dat doet, dan zie je steeds vrijwel hetzelfde. Namelijk dat het gaat om die combinatie van verbinden en leiden.

Mariëlle Heijltjes zelf noemt het nieuw leiderschap. Ze heeft niet echt een bijzonder woord, maar wil daarmee onderstrepen dat je afstand neemt van het eenrichtingverkeer dat zo centraal staat in het traditionele leiderschap.

We vinden ook geweldige overeenkomst met het Rijnlandse denken. Mijn collega’s  Jaap van der Meij en Ine Bimbergen en andere schrijvers hebben daar fantastische dingen over geschreven waarbij vakmanschap, verbinding, vertrouwen uitgangspunt zijn, waarbij we dus afstappen van de Angelsaksische manier van werken waarbij de hiërarchie centraal staat. Ook in het Rijnlandse zie je dus die oproep om verbindend te leiden.

Je ziet het ook terug bij hoogleraar Paul Verhaegh, die spreekt over horizontaal leiderschap waarbij hij het juist onderscheidt van het top-down leiderschap.

Wouter Hart en Maurice Buiting spreken over uitgaan van de bedoeling.

En zo zou ik nog wel even kunnen doorgaan. Denk bijvoorbeeld aan termen als dienend leiderschap of mensgerecht leiderschap.

Steeds opnieuw komen die twee componenten terug. Het gaat om leiden én het gaat om verbinden.

Kenmerken van verbindend leiderschap

Goed, zul je misschien denken. Dat punt is nu wel duidelijk. Maar hoe kun je dat nu in een organisatie herkennen?

Ik geef je zo dadelijk een aantal kenmerkende eigenschappen van organisaties waarbij er sprake is van verbindend leiden.

Hier komen ze.

• Je ziet aandacht voor meerdere waarheden in plaats van uitgaan van één waarheid.
• De leefwereld krijgt aandacht, natuurlijk is er ook aandacht voor de systeemwereld, maar vooral op de vraag hoe die echt dienend kan zijn aan de leefwereld
• Er is een focus op vakmanschap en vertrouwen en op horizontaal met elkaar contact hebben en samenwerken;  in plaats van de verticale command and control.
• De inzet is erop gericht om te delen en af te stemmen in plaats van een dominante communicatie via de hiërarchische lijn.
• Present zijn en in verbinding zijn is vanzelfsprekend. Natuurlijk neem je altijd je eigen opdracht en doelen mee en je brengt die in. Maar je doet dat, terwijl je echt aansluiting hebt met je collega of collega’s.
• Het gaat om samenwerken en een gemeenschappelijke agenda in plaats van concurrentie en afzonderlijke agenda’s.
• Je ziet dialoog en samenspraak met het doel om ieders inbreng mee te wegen in plaats van debat en inspraak, waarbij ieder probeert zo veel als kan zijn eigen zin door te drijven
• PDCA (plan, do, check, act) is primair een hulpmiddel voor managers, teams en medewerkers om zelf te monitoren, te leren en (bij) te sturen in plaats van een instrument van de top om (bij) te sturen
• En er is een focus op leren; op wat al goed gaat en wat – nog – niet lukt in plaats van een focus op het oordelen aan de hand van wat fout gaat.

Goed, dat zijn ze dan een aantal karakteristieke kenmerken van organisaties waarbij verbindend leiden vanzelfsprekend is.

We weten nu dat effectief leiderschap vraagt om zowel te leiden als te verbinden.

We weten ook dat we dat nu, dat we dat niet in balans moeten doen, maar dat we aan allebei die componenten aandacht moeten geven en dat dat congruent is met datgene wat we van medewerkers verwachten.

En we kennen nu de kenmerken waaraan je verbindend leiderschap kunt herkennen.

3. Hoe kun je effectief leiderschap in je organisatie herkennen?

De vraag is dan, oké, hoe kan ik dat nu herkennen in mijn organisatie? En met die vraag zijn we aangekomen bij de derde en laatste stap van deze aflevering. Namelijk bij deze vraag: hoe kun je nu dat verbindend leiderschap herkennen in je organisatie?

En ik heb twee methodes voor je.

Ik zal beginnen met de methode die het meest gebruikt wordt, maar die ik je afraad.

Die methode is dat je dat lijstje wat ik zojuist noemde, van uitgaan van meerdere waarheden, in welke mate de leefwereld aandacht krijgt enz, dat je dat als het ware gaat proberen te scoren. Je gaat dan aan medewerkers of jezelf vragen om te scoren in welke mate jullie in je organisatie daaraan voldoen. Ik wil je vragen om dat niet te doen, omdat je dan niet echt iets vastpakt. Dat is ook niet direct de lerende manier van werken. Eigenlijk is zo’n manier van doen meer een manier die past bij het oude, traditionele leiderschap.

Nee, wil je direct een stap zetten in dit nieuwe leiderschap, in dit verbindend leiderschap, dan is het veel beter om op basis van die kenmerken te gaan kijken naar voorbeelden waarin je terugziet waar je wél vanuit verbinding leidt in een organisatie en voorbeelden waarin dat niet gebeurt. Want uiteindelijk is het je bedoeling dat je ervan leert. En je kunt zoveel meer leren van voorbeelden dan van scorelijstjes.

Maar let op! Je gaat niet alleen negatieve voorbeelden benoemen, maar ook positieve voorbeelden.

Ik heb het nog nooit meegemaakt, dat in een organisatie alleen maar voorbeelden te herkennen zijn van waar het fantastisch vanuit verbinding gaat. Net zo min dat ik meegemaakt heb dat het alleen maar een droevige situatie is waarbij er in het geheel geen sprake is vanuit verbinding leiden. Nee, meestal kun je voorbeelden zien van het één en van het ander. En belangrijk is om op zoek te gaan naar voorbeelden van beide.

Op zoek naar voorbeelden

Dus mijn opdracht, mijn vraag aan je zou zijn, maak eens een lijstje. Een lijstje van de afgelopen periode waarin je vijf voorbeelden benoemt waar er sprake is van verbindend leiden.  Daar is dus aandacht voor meerwaarde creëren, voor de leefwereld, voor vakmanschap, vertrouwen. Daar zijn we horizontaal aan het delen en afstemmen. Je ziet presentie en verbinding, samenwerking en de gemeenschappelijke agenda. Er is dialoog; er zijn samenspraken. Er is sprake van inspireer, plan, doe, evolueer en aandacht voor wat al goed gaat.

Dus ga op zoek naar vijf van zo’n voorbeelden in je organisatie.

Daarnaast zou ik je willen vragen om naar vijf voorbeelden op zoek te gaan waarbij er sprake is van één waarheid, waarbij de systeemwereld toch dominant is, je command en control en verticale ingrepen ziet. Waar communicatie plaatsvindt via hiërarchische lijnen. Waar er sprake is van opleggen, naar je hand zetten, van concurrentie, afzonderlijke agenda’s, van debat en inspraak, en waarbij de plan-doe-check- act een verplicht nummertje is met alleen maar aandacht voor cijfers en voor wat fout gaat.

Ik vraag je om daar ook vijf voorbeelden van te verzamelen.

En helemaal ideaal is het wanneer je beide vijf voorbeelden samen met een collega bespreekt en reflecteert op hoe het bij jou in jouw organisatie eraan toe gaat.

Ik verzeker je dat leidt direct tot een nieuwe bewustwording!

Nu, daarmee kun je direct aan de slag.

Zo kunnen jullie

• eenvoudiger analyses maken van jullie eigen leiderschap,
• sneller signalen zien waaraan jullie je eigen leiderschap kunnen herkennen en
• waarmee jullie nog beter zelf kunnen focussen op leiderschap dat nu nodig is.

Samenvatting

Ik zet alles nog even voor je op een rij:

Wat is het leiderschap wat nodig is? Dat is dat je leidt en verbindt. Dat doe je niet in een balanceer act, maar dat doe je door aan beide componenten aandacht te geven; in congruentie met datgene wat je ook van medewerkers verwacht. We hebben gezien dat daar brede ondersteuning voor is. Wij noemen het verbinden leiden, maar er zijn een tal van andere namen. Maar uiteindelijk gaat het erom dat die beide componenten allebei steeds opnieuw aandacht krijgen. We hebben kenmerken benoemd die je kunt gebruiken om je eigen organisatie te analyseren. Dat doe je bij voorkeur niet door te scoren, maar vooral door te zoeken naar mooie voorbeelden, positieve voorbeelden en voorbeelden waarin je zegt, ja, dit is echt niet verbindend leiden.

Om het je gemakkelijk te maken heb ik een quickscan gemaakt met de 9 signalen, waarmee je direct aan de slag kunt.