Leiderschapsdomeinen I Opleidingen in verbindend leiderschap

Logo leiderschapsdomeinen doorzichtig
Zoek

Alles over verbindend leiderschap

Facebook
Twitter
LinkedIn
(Leestijd 50 minuten)

Verbindend leiderschap is leiderschap, waarbij er steeds sprake is van een verbindende en een leidende component. Verbinden gaat dan over aandacht geven, ruimte geven en loslaten. Bij leiden bied je structuur, geef je richting en stel je kaders. De mate waarin je verbindt en de mate waarin je leidt stem je af op de context, de personen en de bedoeling die je hebt. Verbindend Leiderschap is dus altijd situatief leiderschap.

In dit artikel vertellen we er alles over. Waarom verbindend leiderschap in een complexe context noodzakelijk is. Wat verbindend leiderschap is. En bovenal hoe je je verbindend leiderschap eigen kunt maken.

Hoe je effectief leiderschap in je organisatie herkent – 9 Signalen

Vijf fases van verbindend leiderschap – in welke fase bevind je jezelf?

De gouden Driehoek van Verbindend Leiden – Test jezelf

Hoe herken je effectief leiderschap?

Wat is effectief leiderschap? Hoe ziet dat effectieve leiderschap eruit? Hoe kun je dat effectieve leiderschap in je organisatie herkennen?

In dit artikel geef ik een antwoord op deze vragen, zodat je

  • eenvoudiger analyses kunt maken van je eigen leiderschap,
  • sneller signalen kunt zien waaraan je je eigen leiderschap kunt herkennen en
  • waarmee je nog beter zelf kunt focussen op leiderschap dat nu nodig is.

Wat veel leiders en professionals niet weten, is dat de theorie over leiderschap eigenlijk heel eenvoudig is. De moeilijkheid zit hem in het toepassen ervan, in de praktijk van alle dag. Maar de theorie zélf die is eigenlijk heel eenvoudig en dat maakt ook dat we die in deze aflevering al kunnen tackelen zodat we in de komende aflevering ons helemaal kunnen richten op de uitdaging die we hebben om het in de praktijk ook te laten zien.

Oké zou je kunnen zeggen dat is mooi, maar hoe komt het dan dat er zoveel boeken elke dag nog opnieuw uitkomen over leiderschap? Boeken die iedere keer opnieuw een soort nieuwe dimensie in dat leiderschap lijken aan te duiden.

Nu, dat heb ik ook gedacht, dat elk nieuw boek ons misschien weer een stuk dichter bij de heilige graal brengt. Maar ik kan op dit moment niet anders concluderen, dan dat de hoofdlijn is dat leiderschap uiteindelijk maar op twee dingen neerkomt…

Die twee dingen leg ik zo dadelijk aan je voor, maar eerst geef ik je een overzicht van de stappen die we in deze aflevering zetten

We hebben in dit artikel namelijk drie onderdelen die we achtereenvolgens doorlopen.

  1. Wat is effectief leiderschap?
  2. Hoe ziet dat effectieve leiderschap er dan uit?
  3. Hoe kun je dat effectieve leiderschap in je organisatie herkennen?

Zodra we straks deze onderdelen besproken hebben, ben je in staat om

  • sneller de signalen te zien waaraan je je leiderschap kunt herkennen
  • eenvoudiger een analyse te maken van je eigen leiderschap en
  • je bent beter in staat om zelf te focussen op het leiderschap dat nu nodig is.

Ik sta te popelen om je zo dadelijk om aan de slag te gaan en de drie onderdelen op te pakken. Maar ik wil je eerst nog even melden dat ik heel goed nieuws voor je heb, We hebben namelijk een quickscan samengesteld waarmee je straks heel gemakkelijk zelf een analyse kunt maken van je eigen organisatie. Hoe je die kunt downloaden, daar kom ik straks op terug.

We beginnen met de eerste stap door een antwoord te geven op de vraag wat nu effectief leiderschap is.


1. Wat is effectief leiderschap?

Zo dadelijk geef ik je de visie van de wetenschap, maar eerst neem ik je graag mee naar mijn eigen ervaring.

Mijn persoonlijke ervaring

Het mooiste cadeau wat ik op mijn 16e verjaardag kreeg was dat ik leider werd van de voetbalpupillen. En ik vond het fantastisch om die jongens te trainen en te coachen. En de vraag die ik had was, wat kan ik doen om deze jongens steeds opnieuw het beste uit zichzelf en uit hun team te laten halen. En dat motiveerde me enorm. Ik verdiepte me erin en volgde vervolgens het Cios, behaalde het voetbaltrainersdiploma en ik was zo geboeid over die vraag dat ik ook verder doorgeleerd heb en eerste graads gymnastiekleraar ben geworden. Na die opleiding begon ik te werken bij de sportraad voor de provincie Limburg. Daar werd ik afdelingshoofd en adjunct-directeur. En net als bij voetbal was ik ook nu weer gepassioneerd over die ene vraag: Wat kan ik als leidinggevende doen om mijn medewerkers het beste van zichzelf te laten geven en uit hun team te halen?

Ik werd daarna directeur van de Sportstichting Landgraaf. Ik heb die functie ook vervuld  bij de Sector Maatschappelijke Diensten in de gemeente Venray en ik werd burgemeester in Maasbracht.

Toen volgde ik de opleiding executive change management bij het Sioo. Ik kreeg er een opdracht die mijn kijk op leidinggeven compleet veranderde.

Gedurende enkele dagen moest ik mijn gesprekken methodisch monitoren. Zodra ik terugkeek op deze gesprekken drong langzaam maar zeker tot me door dat er iets heel ernstigs aan de hand was. Ik was in het geheel geen verbindende leider.

Als burgemeester wilde ik het goede voorbeeld geven voor wethouders en medewerkers. Ik zou willen dat zij in al hun contacten en gesprekken, de expertise en ervaring van inwoners, collega’s en partners echt serieus zouden nemen. Maar zelf bleek ik het tegenovergestelde te doen. Want wat was mijn conclusie uit deze gesprekken? Was ik inderdaad iemand die ruimte gaf aan anderen, die geïnteresseerd was in anderen en ook daaraan aandacht besteedde?

Nee, dat was niet het geval. Ik concludeerde dat ik mijn gesprekken heel goed voorbereidde en wel zodanig dat ik op voorhand al wist wat het resultaat moest zijn en dat ik dat resultaat veelal kreeg als uitkomst van die gesprekken.

Nu, die ervaring, die analyse was voor mij een moment waarop heel veel veranderde. Vanaf dat moment ben ik anders gaan werken aan mijn leiderschap.

Datgene wat ik vandaag ook in deze aflevering vertel is mede gebaseerd op datgene wat ik daarna hierover geleerd heb. Na mijn periode als Burgemeester bij Maasbracht en Maasgouw werd ik bestuurder bij Radar, een zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in Zuid-Limburg.

Mijn inspirator

Een van mijn belangrijkste inspiratoren was en is Mariëlle Heiltjes. Ze is hoogleraar managerial behavior bij de universiteit Maastricht. In 2008 hield ze haar inaugurale reden.

Dat is een, naar mijn idee, voortreffelijk uiteenzetting over datgene wat leiders te doen staan en wat de essentie is van het leidinggeven.

Ze zegt, kijk, het leidinggeven is in essentie een sociale activiteit. In een organisatie is er een veelheid aan sociale relaties tussen managers en medewerkers, tussen managers onderling, tussen medewerkers onderling, in relatie met klanten, met partners enzovoort.

Effectief leiderschap is dan dat je als leidinggevende voldoet aan de verwachtingen die anderen hebben van je rol.

  • Dat kan dan natuurlijk je eigen leidinggevende zijn, die bijvoorbeeld van je verwacht dat je doelen realiseert.
  • Dat kunnen je medewerkers zijn, die van je vragen dat je aandacht en respect voor hen hebt.
  • Het kunnen ook je directe collega’s in een team zijn die van jou collegialiteit vragen.

Ik denk niet dat ik hier iets nieuws mee zeg, je zult het als leider en professional zelf zo vaak ervaren: de essentie is dit: je hebt steeds opnieuw te maken hebt met een diversiteit aan belangen.

En dus gaat het leidinggeven per definitie om het kunnen omgaan met een diversiteit aan belangen.

En let op, dit is nu echt heel belangrijk:

Dit is géén balanceer act!

Het is niet zo dat het een kwestie is van, oh ja, ik moet een beetje toegeven aan de belangen van mijn leidinggevende, zodat ik de doelen van mijn organisatie realiseer. En als ik daar meer aan toegeef, dan kan ik minder respect hebben voor mijn medewerkers of kan ik minder collegiaal zijn met mijn team. Nee, het is geen balanceer act tussen die diversiteit aan belangen.

Nee, de essentie is dit.

Het gaat erom dat je steeds opnieuw in diverse omstandigheden, situatief, afdoende aandacht geeft aan alle belangen die aan de orde zijn. En dat betekent feitelijk dat leidinggeven uiteindelijk neerkomt op twee componenten, zo zegt Mariëlle Heijltjes.

  • De eerste component is dat je mensen in staat stelt om hun werk goed te doen, zodat ze zelf voortgang kunnen boeken in hun taak.
  • En het tweede element is heel eenvoudig, dat je mensen met respect als mens benadert.

Twee componenten van leiderschap

Wanneer je deze twee aspecten wat nader analyseert, dan zou je kunnen zeggen dat het feitelijk erop neerkomt dat je als leidinggevende twee rollen vervult.

  1. De leidende rol, die inhoudt dat je stuurt, dat je richting geeft, dat je mensen in hun taak helpt in plaats van dat je ze hindert, dat je middelen en tijd beschikbaar stelt, dat je duidelijk bent over de doelen en het waarom. Kortom, dat is die leidende component.
  2. De tweede component, Mariëlle Heiltjes zei het al, betekent dat je in staat bent om aan te sluiten bij de ander, dat je begrip kunt tonen, empathie kunt tonen, dat je mede-eigenaarschap kunt creëren en dat je op succes en falen reageert met een houding die leren mogelijk maakt.

Dus uiteindelijk kun je zeggen dat het bij leiderschap gaat over deze twee dingen.

Over de leidende component en de verbindende component.

En het gaat dus om beide componenten. Daar ga je dus niet mee balanceren, een beetje meer van het een, betekent een beetje minder voor het ander. Nee, het gaat erom dat je beide doet. Dus zowel respectvol voor de mening van de ander zijn, als helder zijn over je eigen doelen. Zowel openstaan voor de opvatting van anderen, als ook je eigen ideeën afdoende inbrengen.

En deze conclusie is dus cruciaal, dat leiderschap feitelijk betekent dat je een leidende en een verbindende rol hebt, dat je daar niet mee gaat balanceren, maar dat je beide rollen tegelijkertijd, iedere keer opnieuw aandacht geeft.

Ik voeg daar nog een element aan toe, dat je niet wilt en kunt missen. En dat is het idee van de congruentie.

Want wat is namelijk aan de hand? In tal van organisaties vragen we van medewerkers dat ze in alle interacties met hun collega’s, met de partners, met de cliënten, de klanten, de patiënten, het maakt niet uit met wie, maar met alle mensen met wie ze betrokken zijn bij de opdracht die ze hebben, dat ze daarbij goed contact hebben. Dat ze daarmee in overleg zijn op een dusdanige manier, dat ze natuurlijk hun eigen ideeën, hun eigen professionaliteit doen gelden, maar tegelijkertijd dat ze openstaan voor die ideeën van de ander. Dat ze daar ruimte voor bieden. Dat ze daar ook naar kijken. En zo samen tot en meerwaarde komen.

Kijk maar bijvoorbeeld naar de gemeentelijke overheid. Waar we dat bij de omgevingswet bijvoorbeeld perfect zien terugkomen. Als medewerker van publieke ruimte was vroeger je opdracht bij de ruimtelijke ordening er vooral op gericht om alle vragen van burgers of van ondernemingen te toetsen aan de wetgeving. Nu is die toets er natuurlijk altijd nog, maar de eerste opdracht is vooral ook om naast de inwoner te gaan staan en te kijken wat die wil. Om van daaruit vooral ook te kijken naar de mogelijkheden en niet op voorhand direct alleen maar naar wat er niet kan volgens wet en regels.

Of kijk naar de leraar in het onderwijs. Als die in gesprek gaat met ouders over een leerling, dan kan het natuurlijk nooit zo zijn dat hij alleen maar dat wat hij ervan vindt gaat inbrengen. Nee, het is van belang om juist dan die connectie te vinden en te kijken wat er bij die ouders speelt en die inbreng te gebruiken en te verbinden met de inzichten van de leraar zelf.

Of neem de projectmanager in een fabriek. Het is natuurlijk ondoenlijk en volstrekt ineffectief wanneer hij alleen maar met zijn eigen wijsheid aan de slag gaat. Nee, die heeft het ook nodig dat hij juist de wijsheid bij de medewerkers op de werkvloer ophaalt en dat hij daar iets mee doet.

Of wat dacht je van medewerkers bij woningcoöperaties? Als er bij de overdracht van een woning een conflict is tussen de oude en de nieuwe huurder, ja dan is het duidelijk dat je naar beide belangen moet kijken. En natuurlijk ook naar datgene wat bij de woningcoöperatie als beleid, als uitgangspunt geldt.

En tot slot een voorbeeld wat we ons allemaal kunnen voorstellen. Een medewerker in de zorg. Natuurlijk neemt hij altijd zijn expertise, altijd zijn professionaliteit mee. Maar het kan niet zonder aansluiting vinden, contact hebben met de ervaringen, met de kennis die bij de betrokken cliënten en patiënten zelf leeft.

Goed, het is dus duidelijk.

  1. Leiderschap gaat over leiden en verbinden.
  2. Je balanceert hier niet mee, maar je doet het allebei tegelijkertijd.
  3. En daarbij ben je congruent aan datgene wat je van medewerkers zelf ook verwacht.

Het begint bij jezelf

Maar hoe krijg je dat nu als leidinggevende voor elkaar?

Het antwoord is heel eenvoudig en tegelijkertijd ook zo moeilijk, zo is mijn eigen ervaring. En dat antwoord is: je moet zelf het goede voorbeeld geven.

Als je wilt dat iemand anders beter naar je luistert, kun je natuurlijk proberen dat uit te schreeuwen, maar je snapt al, dat dat niet gaat werken. Hoe meer je schreeuwt naar een ander dat hij moet luisteren, des te minder kun je verwachten dat hij dit gaat doen. Nee, het gaat erom dat je zélf het voorbeeld geeft, dat medewerkers zelf ervaren dat jij hun serieus neemt, dat je naar hun luistert, dat je met hun meerwaarde creëert en dat je dus openstaat voor die andere opvattingen. Je doet het voor en nodigt zo anderen uit om hetzelfde te doen.

Kortom, we hebben een antwoord op de vraag wat effectief leiderschap is:

  • het leiderschap dat effectief is, gaat over twee componenten. Je moet leiden, je moet verbinden.
  • Dat doe je niet balancerend, maar je moet aan allebei beide componenten continu situatief aandacht geven.
  • En daarmee ben je congruent met datgene wat je ook van medewerkers zelf verwacht.

Het verhaal van de smokkelaar

Een verhaal dat zo haarscherp typeert wat eigenlijk de essentie is van alles wat we tot nu besproken hebben, is het verhaal over Nasrhudin.

Nasrhudin was een handelaar in het Midden-Oosten, in de middeleeuwen. Hij ging elke dag met zijn ezel, ging over de grens, volgepakt met balen stro. Hij smokkelde. En de douane onderzocht het stro elke dag opnieuw en vroeg zich af wat hij smokkelde. Want eerst had hij een klein huisje en vervolgens werd het een groot huis, een villa, een landhuis en uiteindelijk had hij een kasteel bij elkaar vergaard. Ze wisten dat hij smokkelde, maar hadden geen idee wat en hoe. Iedere keer opnieuw werd hij gecontroleerd en ze konden maar niet vinden wat het nu was dat hij eigenlijk aan het smokkelen was; hoe ze ook die balen met stro onderzochten.

Jaren later, Nasrhudin was toen al aan het rentenieren, zat hij op een terras en toevallig zag het hoofd van de douane van destijds, die nu met pensioen was, hem daar zitten en vroeg: ‘Nasrhudin, we hebben je bepakking zo vaak overhoopgehaald en nooit ook maar iets gevonden. Je kunt het me nu toch wel vertellen, wat is het wat je smokkelde?’

Waarop Nasrhudin bedachtzaam maar met een glimlach zei, ‘het waren de ezels’.

Voor ons is nu dit belangrijk.

We moeten ons realiseren dat dat wat voor Nasrhudin de ezels zijn, dat zijn voor ons, voor alle leiders en professionals, alle interacties die je elke dag hebt.

In die interacties is er altijd sprake van twee componenten, van leiden én van verbinden. En het is juist in al deze interacties dat je deze rol waarmaakt.



2. Hoe ziet effectief leiderschap eruit?

Oké, als dat dat zo is, hoe ziet dat verbindend leiderschap er dan uit? Nu, dat is de vraag die we vastpakken in de tweede stap die we nu nemen.

Nu ja, ik kan natuurlijk al direct antwoord geven op de vraag wat je dan niet ziet…

Daar zijn we immers mee begonnen met het voorbeeld dat ik zelf gaf over mijn analyse toen ik burgemeester van Maasbracht was.

Wat ik toen deed was feitelijk uitgaan van het idee dat ik het wel weet en dat als iedereen maar doet wat ik vooraf bedacht hebt, dat het dan allemaal goed komt.

Dat is natuurlijk geen goed uitgangspunt in een organisatie waarin professionals werken die inhoudelijke uitstekend in staat zijn om juist hun expertise in te brengen en hun werk te kunnen doen.

Het gaat er uiteindelijk om, zoals Mariëlle Heiltjes ons al voorhield,  dat je hen in staat stelt om hun taak zo goed mogelijk te volbrengen. En dat vraagt dus een ander leiderschap en dat is dan een leiderschap waarbij je tegelijkertijd leidt en tegelijkertijd verbindt.

Nu, ik geef je dadelijk een overzicht van de kenmerken waaraan je dit leiderschap kunt herkennen.

Maar weet – zoals ik in het begin gezegd heb – dat er een quickscan beschikbaar is, waarvan ik aan het einde van de aflevering aangeef hoe je die verder kunt bestellen. Dus je hoeft geen aantekeningen te maken, maar laat het maar even tot je komen zodat je er later gemakkelijk zelf op terug kunt komen.

Eén principe, meerdere benamingen

Ik geef je zo dadelijk de kenmerken van verbindend leiderschap, die je in je organisatie terug zou kunnen zien.

Ja, maar, zo zou je kunnen zeggen, er zijn zoveel andere benamingen van leiderschap, wat moet ik daar nu mee?

Mijn antwoord daarop is heel eenvoudig: kijk naar de essentie en niet naar de woorden. En als je dat doet, dan zie je steeds vrijwel hetzelfde. Namelijk dat het gaat om die combinatie van verbinden en leiden.

Mariëlle Heijltjes zelf noemt het nieuw leiderschap. Ze heeft niet echt een bijzonder woord, maar wil daarmee onderstrepen dat je afstand neemt van het eenrichtingverkeer dat zo centraal staat in het traditionele leiderschap.

We vinden ook geweldige overeenkomst met het Rijnlandse denken. Mijn collega’s  Jaap van der Meij en Ine Bimbergen en andere schrijvers hebben daar fantastische dingen over geschreven waarbij vakmanschap, verbinding, vertrouwen uitgangspunt zijn, waarbij we dus afstappen van de Angelsaksische manier van werken waarbij de hiërarchie centraal staat. Ook in het Rijnlandse zie je dus die oproep om verbindend te leiden.

Je ziet het ook terug bij hoogleraar Paul Verhaegh, die spreekt over horizontaal leiderschap waarbij hij het juist onderscheidt van het top-down leiderschap.

Wouter Hart en Maurice Buiting spreken over uitgaan van de bedoeling.

En zo zou ik nog wel even kunnen doorgaan. Denk bijvoorbeeld aan termen als dienend leiderschap of mensgerecht leiderschap.

Steeds opnieuw komen die twee componenten terug. Het gaat om leiden én het gaat om verbinden.

Kenmerken van verbindend leiderschap

Goed, zul je misschien denken. Dat punt is nu wel duidelijk. Maar hoe kun je dat nu in een organisatie herkennen?

Ik geef je zo dadelijk een aantal kenmerkende eigenschappen van organisaties waarbij er sprake is van verbindend leiden.

Hier komen ze.

  • Je ziet aandacht voor meerdere waarheden in plaats van uitgaan van één waarheid.
  • De leefwereld krijgt aandacht, natuurlijk is er ook aandacht voor de systeemwereld, maar vooral op de vraag hoe die echt dienend kan zijn aan de leefwereld
  • Er is een focus op vakmanschap en vertrouwen en op horizontaal met elkaar contact hebben en samenwerken;  in plaats van de verticale command and control.
  • De inzet is erop gericht om te delen en af te stemmen in plaats van een dominante communicatie via de hiërarchische lijn.
  • Present zijn en in verbinding zijn is vanzelfsprekend. Natuurlijk neem je altijd je eigen opdracht en doelen mee en je brengt die in. Maar je doet dat, terwijl je echt aansluiting hebt met je collega of collega’s.
  • Het gaat om samenwerken en een gemeenschappelijke agenda in plaats van concurrentie en afzonderlijke agenda’s.
  • Je ziet dialoog en samenspraak met het doel om ieders inbreng mee te wegen in plaats van debat en inspraak, waarbij ieder probeert zo veel als kan zijn eigen zin door te drijven
  • PDCA (plan, do, check, act) is primair een hulpmiddel voor managers, teams en medewerkers om zelf te monitoren, te leren en (bij) te sturen in plaats van een instrument van de top om (bij) te sturen
  • En er is een focus op leren; op wat al goed gaat en wat – nog – niet lukt in plaats van een focus op het oordelen aan de hand van wat fout gaat.
 Signalen in je organisatie
 Niet vanuit verbinding leidenVanuit verbinding leiden
1Eén waarheidMeer waarheden
2Systeemwereld is leidendLeefwereld is leidend, de systeemwereld is ondersteunend
3Command & Control/VerticaalVakmanschap en vertrouwen/ Horizontaal
4

Communicatie via

hiërarchische lijn

Delen en afstemmen
5Opleggen en naar je hand zettenPresent zijn en verbinden
6Concurrentie/Afzonderlijke agenda’s

Samenwerken/

Gemeenschappelijke agenda

7Debat en inspraak waarbij ieder probeert zoveel mogelijk zijn eigen zin te krijgenDialoog en samenspraak met als doel om ieders inbreng mee te wegen
8PDCA (plan, do, check, act) als instrument van de top om (bij) te sturen.PDCA (plan, do, check, act) primair als hulpmiddel voor managers, teams en medewerkers om zelf te monitoren, te leren en (bij) te sturen.
9Focus op oordelen aan de hand van wat fout gaatFocus op leren van wat al goed gaat en wat – nog – niet lukt

Goed, dat zijn ze dan een aantal karakteristieke kenmerken van organisaties waarbij verbindend leiden vanzelfsprekend is.

We weten nu dat effectief leiderschap vraagt om zowel te leiden als te verbinden.

We weten ook dat we dat nu, dat we dat niet in balans moeten doen, maar dat we aan allebei die componenten aandacht moeten geven en dat dat congruent is met datgene wat we van medewerkers verwachten.

En we kennen nu de kenmerken waaraan je verbindend leiderschap kunt herkennen.

3. Hoe kun je effectief leiderschap in je organisatie herkennen?

De vraag is dan, oké, hoe kan ik dat nu herkennen in mijn organisatie? En met die vraag zijn we aangekomen bij de derde en laatste stap van deze aflevering. Namelijk bij deze vraag: hoe kun je nu dat verbindend leiderschap herkennen in je organisatie?

En ik heb twee methodes voor je.

Ik zal beginnen met de methode die het meest gebruikt wordt, maar die ik je afraad.

Die methode is dat je dat lijstje wat ik zojuist noemde, van uitgaan van meerdere waarheden, in welke mate de leefwereld aandacht krijgt enz, dat je dat als het ware gaat proberen te scoren. Je gaat dan aan medewerkers of jezelf vragen om te scoren in welke mate jullie in je organisatie daaraan voldoen. Ik wil je vragen om dat niet te doen, omdat je dan niet echt iets vastpakt. Dat is ook niet direct de lerende manier van werken. Eigenlijk is zo’n manier van doen meer een manier die past bij het oude, traditionele leiderschap.

Nee, wil je direct een stap zetten in dit nieuwe leiderschap, in dit verbindend leiderschap, dan is het veel beter om op basis van die kenmerken te gaan kijken naar voorbeelden waarin je terugziet waar je wél vanuit verbinding leidt in een organisatie en voorbeelden waarin dat niet gebeurt. Want uiteindelijk is het je bedoeling dat je ervan leert. En je kunt zoveel meer leren van voorbeelden dan van scorelijstjes.

Maar let op! Je gaat niet alleen negatieve voorbeelden benoemen, maar ook positieve voorbeelden.

Ik heb het nog nooit meegemaakt, dat in een organisatie alleen maar voorbeelden te herkennen zijn van waar het fantastisch vanuit verbinding gaat. Net zo min dat ik meegemaakt heb dat het alleen maar een droevige situatie is waarbij er in het geheel geen sprake is vanuit verbinding leiden. Nee, meestal kun je voorbeelden zien van het één en van het ander. En belangrijk is om op zoek te gaan naar voorbeelden van beide.

Op zoek naar voorbeelden

Dus mijn opdracht, mijn vraag aan je zou zijn, maak eens een lijstje. Een lijstje van de afgelopen periode waarin je vijf voorbeelden benoemt waar er sprake is van verbindend leiden.  Daar is dus aandacht voor meerwaarde creëren, voor de leefwereld, voor vakmanschap, vertrouwen. Daar zijn we horizontaal aan het delen en afstemmen. Je ziet presentie en verbinding, samenwerking en de gemeenschappelijke agenda. Er is dialoog; er zijn samenspraken. Er is sprake van inspireer, plan, doe, evolueer en aandacht voor wat al goed gaat.

Dus ga op zoek naar vijf van zo’n voorbeelden in je organisatie.

Daarnaast zou ik je willen vragen om naar vijf voorbeelden op zoek te gaan waarbij er sprake is van één waarheid, waarbij de systeemwereld toch dominant is, je command en control en verticale ingrepen ziet. Waar communicatie plaatsvindt via hiërarchische lijnen. Waar er sprake is van opleggen, naar je hand zetten, van concurrentie, afzonderlijke agenda’s, van debat en inspraak, en waarbij de plan-doe-check- act een verplicht nummertje is met alleen maar aandacht voor cijfers en voor wat fout gaat.

Ik vraag je om daar ook vijf voorbeelden van te verzamelen.

En helemaal ideaal is het wanneer je beide vijf voorbeelden samen met een collega bespreekt en reflecteert op hoe het bij jou in jouw organisatie eraan toe gaat.

Ik verzeker je dat leidt direct tot een nieuwe bewustwording!

Nu, daarmee kun je direct aan de slag.

Zo kunnen jullie

  • eenvoudiger analyses maken van jullie eigen leiderschap,
  • sneller signalen zien waaraan jullie je eigen leiderschap kunnen herkennen en
  • waarmee jullie nog beter zelf kunnen focussen op leiderschap dat nu nodig is.

Samenvatting

Ik zet alles nog even voor je op een rij:

Wat is het leiderschap wat nodig is? Dat is dat je leidt en verbindt. Dat doe je niet in een balanceer act, maar dat doe je door aan beide componenten aandacht te geven; in congruentie met datgene wat je ook van medewerkers verwacht. We hebben gezien dat daar brede ondersteuning voor is. Wij noemen het verbinden leiden, maar er zijn een tal van andere namen. Maar uiteindelijk gaat het erom dat die beide componenten allebei steeds opnieuw aandacht krijgen. We hebben kenmerken benoemd die je kunt gebruiken om je eigen organisatie te analyseren. Dat doe je bij voorkeur niet door te scoren, maar vooral door te zoeken naar mooie voorbeelden, positieve voorbeelden en voorbeelden waarin je zegt, ja, dit is echt niet verbindend leiden.

Om het je gemakkelijk te maken heb ik een quickscan gemaakt met de 9 signalen, waarmee je direct aan de slag kunt.

Vijf fases van verbindend leiderschap – in welke fase bevind je jezelf?

  • Hoever ben je zelf al met verbindend leiderschap?
  • Wat moet je doen om verbindend leiderschap steeds beter te leren?
  • Welke actie kun je zelf het beste als eerste ondernemen?

Wat ik eerst helemaal niet kon geloven is de buitengewoon scherpe analyse die Ken Wilber maakt in het voorwoord van het prachtige boek van Frédèrick Laloux, Reïnventing Organizations. Feitelijk zegt hij daar dat in de Westerse cultuur slechts in 20% van de organisaties er echt sprake is van verbindend leiderschap. Slechts in 20% dus.


Verbindend Leiderschap is nog niet zo eenvoudig

Ja, maar dat is onderzoek dat zich richt op de Westerse wereld. Dat zal bij ons in Nederland wel meevallen, zo zou je kunnen denken. Mijn ervaring is dat het in Nederland niets meevalt. Ik zie het iedere keer opnieuw bij deelnemers aan onze opleidingen. We denken vaak vanuit verbinding te leiden, maar wanneer je een verdere verdieping doet dan blijkt dat helemaal niet zo te zijn.

Maar liefst 80%

Tijdens webinars die wij samen met Preventned houden voor HR-professionals, vragen wij altijd om een idee te geven van de fase waarin de leidinggevenden van hun organisatie op dat moment feitelijk zijn. Dan krijgen we een nog hoger percentage dan die 80% van de leidinggevenden die de HR-professionals niet rekenen tot verbindende leiders. Kortom, dat cijfer van 80% dat lijkt toch best wel hout te snijden is mijn indruk

Denk jezelf een verbindend leider te zijn?

Oké dus de kans is heel groot dat je zelf denkt heel goed vanuit verbinding te leiden, maar dat als ik medewerkers zou vragen ik waarschijnlijk een genuanceerder beeld krijg. Ik kan er over meepraten. In het artikel ‘Wat is effectief leiderschap’ heb ik verteld hoe ik er zelf achter kwam dat ik geheel niet vanuit verbinding bleek te leiden toen ik een heldere analyse maakte. En in mijn boek ‘Groeien in Leiderschap’ kun je smullen van nog meer van dergelijke voorbeelden.

Inmiddels zijn we weer zo’n 20 jaar verder.

Ik vertel je graag over wat ik in die tijd over verbindend leiderschap heb geleerd. In dit artikel vat ik het samen door je een overzicht te geven van de fases die je doorloopt als je groeit in verbindend leiderschap. In dit artikel schets ik dan ook de vijf fases van verbindend leiden.

Van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam

Feitelijk betekent het dat dit de fases zijn die je helpen om van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam te gaan.

  1. Onbewust onbekwaam – je weet niet wat je nog niet kunt.
  2. Bewust onbekwaam – je weet wat je nog moet leren.
  3. Bewust bekwaam – je leert en doet bewust nieuwe dingen.
  4. Onbewust bekwaam – het gaat vanzelf.

Zo dadelijk zet ik de vijf fases van verbindend leiderschap op een rij, maar eerst neem ik je graag mee hoe je feitelijk in de praktijk van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam gaat. En ik kan het heel makkelijk toelichten aan de hand van hoe je leert lopen.

Onbewust onbekwaam

Als een baby’tje lig je op de mat, je ziet van alles om je heen bewegen en je bent nog helemaal niet bezig met zelf lopen. Je bent nog in de fase van onbewust, helemaal niet bewust van het feit dat jij nog niet kunt lopen en anderen om je heen al wel. Maar langzamerhand krijg je meer kracht, je trekt je op in de box, je leert staan, je krijgt wat steun van papa en mama en je probeert een stapje te zetten en je valt.

Bewust onbekwaam

En op dat moment ontstaat die fase van bewust onbekwaam. Je wilt wel proberen te lopen, maar dat gaat nog niet. Dan krijg je bijvoorbeeld een wagentje als steun en je loopt achter het wagentje aan. Je oefent op die manier het lopen.

Bewust bekwaam

En zo word je langzaam, maar zeker bewust bekwaam. Je kunt ineens van papa naar mama of van opa naar oma overlopen.

Onbewust onbekwaam

Tot slot kom je in die laatste fase, namelijk dat het lopen je steeds gemakkelijker afgaat. Je hoeft er niet meer bij na te denken. Je kunt al mee de tafel dekken en de tafel afruimen, want je kunt al lopen en iets vasthouden, terwijl je van het aanrecht naar de tafel gaat en andersom. Je wordt steeds meer onbewust bekwaam.

Nu, zoals dit dus bij leren lopen gaat, zo gaat dat dus ook bij het verbindend leiden; bij deze vijf fases van verbindend leiden.

De vijf fases van verbindend leiderschap

Ik zet de fases voor je op in rij. Het zijn er in totaal vijf. Ik noem ze verlangen, verkennen, veranderen, versterken en verbreden.

Fase 1. Verlangen

Fase 1: verlangenDe eerste fase is dus de fase van verlangen. Je komt erachter dat veranderopgaven weerbarstig zijn. De traditionele aanpak lijkt niet meer te werken. Je vraagt je af hoe je mensen meekrijgt. Je voelt dat je te maken hebt met een diversiteit van belangen en aandachtsvelden. Er is sprake van een grote dynamiek en veranderingen gaan snel. Er is veel onzeker. En wat eerst nog vanuit logica te beheersen leek, blijkt dat steeds minder te zijn. Je merkt dat oorzaak en gevolg niet meer als vanzelfsprekend heel helder zijn. Je hebt te maken met weerbarstige vraagstukken die je niet zomaar even oplost. Er zijn veel betrokkenen, veel aspecten, veel interacties. Alles lijkt wel met elkaar in verband te staan, waardoor het lijkt alsof er heel moeilijk echt verschil te maken is. Je merkt ook dat je wat gelaten wordt. Er worden wel de nodige acties uitgevoerd, projecten opgezet, programma’s ingevoerd en management development geïntroduceerd en toch slaag je niet om de beweging tot stand te brengen. Je komt erachter dat patronen zich lijken te herhalen. In deze fase kun je zomaar denken dat als er iets fout gaat, dat je dan niet goed nagedacht hebt. Maar wat eigenlijk aan de hand is in deze fase, is dat je dat idee van de maakbaarheid moet loslaten en dat je benieuwd moet zijn naar hoe het anders zou kunnen. Zodra je benieuwd wordt hoe het anders kan, stap je in deze eerste fase; de fase van verlangen. Je maakt de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Dan ben je klaar voor de fase van verkennen.

Fase 2. Verkennen

Fase 2: verkennenIn die tweede fase vraag je af wat dat voor jezelf betekent als je complexe veranderopgaven niet zomaar kunt uitrollen. Wat heb je dan anders te doen?

Je maakt in deze tweede fase drie belangrijke bewegingen.

De eerste is dat je afstapt om naar anderen te wijzen, maar dat je bij jezelf begint. Je snapt dat het een illusie is om te denken dat de beweging aan jou voorbijgaat die je wil maken met je medewerkers. Dat jij er al bent en dat alleen de medewerkers het nog even moeten doen. Je wijst niet meer naar anderen, maar je begint bij jezelf en daarmee creëer je enorm veel ruimte.

Op de tweede plaats ga je inzien dat je weerstand moet zien als energie. Een andere opvatting, verstoringen of dingen die niet lukken, ga je dan niet meer als weerstand zien. Je gaat daar het krachtige, het goede van inzien. Wat je in eerste instantie als weerstand kan ervaren is namelijk niets anders dan een kracht die ergens vandaan komt. Het is een kracht die ertoe doet, die het waard is om te verkennen, die iets toevoegt aan je eigen kracht. En door krachten samen te brengen kun je tot meerwaarde komen.

Op de derde plaats ga je inzien dat je moet focussen op al je interacties. Want hoe meer ruimte je voor jezelf op een inhoudelijk gebied claimt, des te minder ruimte is er voor je medewerker. Sterker nog, je gaat hen hinderen om hun eigen professionaliteit te ontwikkelen. Je wilt dat zij zelf samen met collega’s in de contacten met klanten tot maatwerk komen. Dan is het essentieel dat je hun professionaliteit stimuleert en ontwikkelt en dat doe je niet door zelf de alwetende te zijn, maar door hen te helpen om zelf met oplossingen te komen. Je stopt met te focussen op alleen maar die inhoud en je hebt dus aandacht voor de ontmoeting. In plaats van dat je al je inhoudelijke expertise centraal zet, komt je interactie op de eerste plaats. Dat is de fase van verkennen. Was je eerst een fotograaf die op een afstand kijkt naar hoe anderen zouden moeten veranderen, realiseer je je nu dat jezelf op de foto komt te staan. Je bent je bewust van je eigen onbekwaamheid.

Dan gloort fase drie.

Fase 3 Veranderen

Fase 3: veranderenIn fase drie ga je dat oefenen. Je probeert je het gedrag wat daarbij hoort eigen te maken. Je gaat echt verandering aanbrengen. Daarom noemen we dit dan ook de fase van veranderen. Je gaat oefenen in je eigen praktijk. In deze fase gaat het om drie dingen.

Aansluiten bij de ander

Op de eerste plaats betekent het dat je niet eerst oordeelt, maar dat je eerst luistert. In plaats van te oordelen luister je echt naar anderen. Je komt niet snel met oplossingen. Je voorkomt dat je gaat overtuigen of de ander een verwijt maakt. Je weet en voelt wat je triggert en ertoe leidt dat je die aansluiting met de ander dreigt te verliezen. Je onderkent ook je eigen drijfveren en hoe die kunnen verschillen van mensen waarmee je in gesprek bent. En als je getriggerd raakt, dan weet je in deze fase deze triggers om te vormen. Zodat je niet meer impulsief, boos, geïrriteerd of koppig, maar responsief reageert. Dus respectvol, ontspannen, verkennend. En wat je in je eigen lichaam op zo’n momenten voelt, dat gebruik je om die omvorming te doen slagen. En zo lukt het je door dat te oefenen, om steeds beter aan te sluiten bij de ander.

Maar het is natuurlijk niet een kwestie van alleen aansluiten bij de ander. Dat is die verbindende kant.

Jezelf passend inbrengen

Je hebt ook de leidende kant. Dat is het tweede aspect. Het is van even groot belang dat je deze leidende kant ontwikkelt. Want het is niet de bedoeling dat je je laat domineren en jezelf laat ondersneeuwen. In plaats daarvan weet je je eigen belangen en behoeftes passend in te brengen. En je formuleert daarbij heldere criteria die je houvast bieden om zowel richting te geven als ruimte te geven.

Meerwaarde creëren

En de derde en laatste stap in deze fase is dat je in staat bent om die aansluiting die je doet bij de ander en de inbreng die je zelf hebt, om daar meerwaarde uit te krijgen. Je verbindt de belangen en behoeftes van de ander en van jezelf zodanig dat die meerwaarde ontstaat. En zo kom je tot uitkomsten die je op voorhand vaak niet zelf had kunnen bedenken. Dit is dan ook de fase waar je op weg bent naar het bewust bekwaam worden.

Fase 4. Versterken

Fase 4: versterkenIn fase 4 – die we versterken noemen – weet je meestal wel vanuit verbinding te leiden. Je voelt direct aan wanneer je het niet doet en je weet via reflectie daarvan te leren. En je wilt het vanuit verbinding leiden nog meer integreren in al je dagelijks werk. En eigenlijk zijn er dan twee cruciale dingen die in deze fase gebeuren.

Weerbarstige situaties

Namelijk op de eerste plaats is dat je je niet meer machteloos voelt in weerbarstige situaties waarin verbinding ver weg lijkt te zijn. Je weet assertief een keuze te maken uit de opties die je ter beschikking staat. Want we moeten ons realiseren dat je ook in kritieke, cruciale, conflicterende situaties je verbindend leiden buitengewoon goed kunt toepassen.

Leidinggeven aan jezelf

Daarvoor is wel iets extra’s nodig en dat ontwikkel je vooral in deze vierde fase.

Op de eerste plaats is daarvoor nodig dat je je zelf goed kent.

  • Dat je een context creëert waar je zelf maximaal tot je recht komt.
  • Dat je helder hebt wat voor jou belangrijk is.
  • Dat je je geen speelbal voelt van anderen, maar dat je zelf aan de bal bent.
  • Dat je focust op wat jij belangrijk vindt en waar je invloed op hebt.
  • Dat je vanuit verbinding eigen keuzes en daar resultaten mee boekt.
  • Dat je rust, ontspanning en inspiratie voor jezelf creëert.

Je zou kunnen zeggen dat in deze fase vier van versterken uiteindelijk centraal staat het leiding geven aan jezelf. Want het is eenvoudig en duidelijk, je neemt jezelf altijd mee. Om in staat te zijn om in die weerbarstige situaties toch vanuit verbinding te leiden, heb je dus die rust en ontspanning, die doorontwikkeling van wie jij zelf bent en wie je wil zijn, hard nodig. En zo word je in die fase vier steeds meer ook onbewust bekwaam. Het verbindend leiden wordt steeds meer iets van jou en is steeds vaker volstrekt vanzelfsprekend is. Je doet het gewoon mee en hoeft er niet meer bij na te denken.

Dan komen we dus nu toe aan fase vijf.

Fase 5 Verbreden

Fase 5: verbredenIn fase vijf is vanuit verbindend leiden – uitzondering daargelaten – voor jou een vanzelfsprekendheid. Je bent meer en meer een inspiratie voor onder andere je medewerkers, je team, je organisatie en de partners buiten de organisatie waarmee je samenwerkt.

Coachen

Je ziet dat terug bijvoorbeeld in het feit dat coachen voor jou niet iets apart is, maar een integraal onderdeel is van je functioneren. Het is voor jou een onlosmakelijk deel van je functie. Je bent als een coach voor je medewerkers en collega’s. Tegelijkertijd werk je ook aan je eigen leeropgaves. Je laat jezelf daarbij helpen door een coach of buddy die je kritisch en constructief begeleidt en feedback geeft en je neemt deel aan intervisie-bijeenkomsten om te reflecteren. Je zorgt ervoor dat leren van elkaar vanzelfsprekend is.

Teamontwikkeling

Naast deze coachende dimensie zie je in deze fase ook de inzet die je hebt in de teams waarin je werkzaam bent. Je wilt niet dat je teams als losstand aan elkaar hangen, maar dat ze integraal samenwerken. Je wilt dat de gezamenlijke agenda belangrijker is dan ieders eigen agenda. Je zet daarop in. Op open zijn naar elkaar, het stimuleren van meervoudigheid in denken, het loyaal zijn aan besluiten en het elkaar aanspreken. Je brengt in het team een leermodus in waarbij je gericht bent op leren en niet op afrekenen en zo worden je teams steeds beter dankzij reflectie en feedback.

Organisatietransformatie

Je ziet het ook terug in de manier waarop je in die fase vijf in je organisatie werkzaam bent. Je staat open voor patronen in de organisatie die niet helpen. Je probeert te begrijpen waar die vandaan komen en je gaat niet overtuigen om zo de weerstand tegen verandering te breken, maar je neemt anderen mee door activiteiten te organiseren waarmee je patronen in de organisatie verkent en onderzoekt samen hoe die leiden tot niet bedoelde neveneffecten. Zo kom je tot een gedeelde probleemonderkenning en op basis hiervan kom je tot een gezamenlijke uitdaging waarbij voor ieder helder is welk ander gedrag dit vraagt. Voor jou is duidelijk dat die transformatieopgave van de organisatie voor iedereen ook een persoonlijke opgave inhoudt en dus ook altijd ook voor jouzelf.

Netwerksamenwerking

En naast die coaching, jouw bijdrage aan teamontwikkeling en organisatietransformatie, kijk je natuurlijk ook naar de samenwerking met partners. Samenwerking met partners betekent voor jou niet alleen samen praten en afstemmen, maar ook krachten bijeenbrengen en daarmee tot een meerwaarde komen. En je initieert daartoe samenwerkingsafspraken waarbij ieder eigenaarschap deelt. Ieder levert iets in en krijgt daar een meerwaarde voor terug, waardoor vrijblijvendheid plaatsmaakt voor een robuust partnerschap dat echt van betekenis bent.

Je zou kunnen zeggen in deze fase vijf, die fase van verbreding, groei je in je leiderschap door anderen te inspireren met je eigen voorbeeld van verbindend leiderschap. En je voelt al aan, in deze fase ben je steeds meer onbewust bekwaam.

Samenvatting van de vijf fases

De 5 fases van Verbindend Leiderschap

Oké, dit zijn ze dus, de vijf fases:

De 1e fase, de fase van verlangen. Verlangen naar een manier waarop je uit de vanzelfsprekendheid komt van beheersen, te controleren en uit te gaan van maakbaarheid. Je verlangt naar hoe het anders kan.

Daarmee kom je in fase twee terecht en dan merk je dat je niet naar de ander moet wijzen, maar bij jezelf moet beginnen. Dat je die weerstand anders moet framen, moet zien dat het energie is en dat je moet focussen op de interacties.

In fase drie, de fase van veranderen, daarin leer je hoe je dat in al die interacties kunt doen door aan te sluiten bij de ander, door jezelf passend in te brengen, door meerwaarde te creëren.

Dat brengt je in fase vier, waar je ook weerbarstige situaties kunt vastpakken en aangaan. En je weet, dat vraagt van jou een bijzondere inspanning om ook leiding te geven aan jezelf, want je neemt ook in die weerbarstig situaties altijd jezelf mee.

En tot slot, in fase vijf, de fase van verbreden, daar ben jij het voorbeeld voor veranderen. En dat zie je terug in jouw inzet op coaching, jouw inzet op de teamontwikkeling, jouw betekenis voor de organisatietransformatie en voor samenwerking in een netwerk met partners.

Van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam

En met deze vijf fases heb je dus een uitstekend inzicht gekregen in de manier waarop je van onbewust onbekwaam de stappen zet naar onbewust bekwaam. Waarbij je een beweging maakt van onbewust onbekwaam (waar je eigenlijk nog helemaal niet in de gaten hebt, dat je niet vanuit verbinding aan het leiden bent) naar onbewust bekwaam (waar je verbindend leiden als vanzelfsprekend toepast).

Hoe je de fases kunt toepassen – twee manieren

Je kunt dit inzicht van die vijf fases echt ook goed gebruiken in je praktijk van alledag. Je kunt dat doen op twee manieren.

Op de eerste plaats natuurlijk door te kijken waar jezelf staat en je afvragen wat je nog te doen hebt. Op de tweede plaats kun je het gebruiken om te bepalen hoe je anderen moet benaderen.

En ik moet je bekennen dat ook ik soms nog gewoon echt verkeerde insteken maak en daar ook de consequenties van draag. Want wanneer je mensen benadert op een ander niveau dan waar ze zijn, dan sla je gewoon de plank mis.

Ik heb het zelf nog laatst meegemaakt dat ik bij een workshop voor een team inschatte dat het team in fase 4 zat. Maar feitelijk moet ik achteraf concluderen dat dat team nog niet eens in fase 1 zat. Een team dat het allemaal zelf het beste denkt te weten. Dat eenzijdig naar de medewerkers kijkt en vindt dat zij moeten veranderen. Waarbij profielen, systemen, processen, KPI’s centraal staan. En er geen aandacht is voor dat je bij jezelf moet beginnen. Dat je naar interacties moet kijken hoe het daarin gaat. Dat je daar vaak nog veel in kunt leren. En dat de eerste taak is om aan te sluiten bij de medewerkers, waar zij zijn om van daaruit steun te bieden.

Als je dan insteekt op fase vier, zoals ik deed, dan doe je als vanzelfsprekend een appèl op hun bereidheid tot zelf leren. Maar als het team daar in het geheel niet aan toe is, dan krijg je dus een mismatch. Dan merk je al gauw dat een bijeenkomst niet meer stroomt. Dan is het risico van naast elkaar praten al heel snel aanwezig.

En laat ik hierover heel duidelijk zijn. Ik maak het team geen verwijt, maar heb naar mezelf te kijken. Want bij verbindend leiden is het je opdracht om aan te sluiten bij waar de ander is. En dat deed ik op deze manier in het geheel niet.

Met dit voorbeeld wil ik illustreren dat je dus ook zo heel goed gebruik kunt maken van dit inzicht van de vijf fases. Je kunt kijken waar jezelf staat én je kunt kijken waar de ander is en daar je insteek op afstemmen.

Concreet oefenvoorbeeld: de ander niet onderbreken

Ik rond af met een concreet voorbeeld over hoe je met oefening in deze fases kunt groeien. Ik doe dat met een verbluffend eenvoudige oefening, namelijk de actie om de ander niet te onderbreken.

Ik hoor altijd twee bezwaren tegen deze oefening.  Het zijn bezwaren die ik zelf ook had. Dat zijn de gedachten dat als je de ander niet onderbreekt dat dat leidt tot langer overleg én dat je zelf mogelijkerwijs dreigt onder te sneeuwen.

Ik kan je verzekeren, ik heb dit vaak geoefend – op het werk en privé – en elke keer is het zo dat als je dit daadwerkelijk tot stand brengt, je overleg echt niet langer duurt en dat je echt niet zelf ondersneeuwt,

Want het idee is steeds hetzelfde, op het moment dat die ander zich gehoord en gezien voelt, is die vaak ook bereid om naar jouw verhaal te luisteren.

Laten we deze oefening nog eens bekijken vanuit de niveaus van bekwaamheid.

Onbewust onbekwaam

In de fase van onbewust onbekwaam, ben je nog helemaal niet bewust dat dat eigenlijk een probleem is, je weet eigenlijk niet eens dat je de ander steeds onderbreekt, je realiseert je dat niet eens. Vervolgens krijg je mogelijk feedback van mensen, die je vertellen dat bij jou een patroon is ontstaan; het patroon dat je iedere keer opnieuw de ander niet laat uitspreken.

Bewust onbekwaam

Dan ontstaat er iets van dat je bewust bent van die onbekwaamheid, je merkt dat je het doet, je wilt het anders, maar ja, je patroon heb je ontwikkeld en je blijft dat doen. Dan zit je dus op het niveau van bewust onbekwaam. Je weet dat je het doet, je wilt het niet, maar het gebeurt je gewoon. Het is een automatisme waar je je nu bewust van bent.

Bewust bekwaam

Je gaat op weg naar bewust bekwaam, zodra je gaat oefenen. Je doet dat bijvoorbeeld door je gesprekken iedere keer zo voor te bereiden, dat je – als je de neiging hebt om de ander te gaan onderbreken – dat je dat dan niet doet, en dat je juist die ander laat uitspreken, vragen stelt, samenvat en daarna je eigen verhaal ernaast legt.

Dus door ze te oefenen ontstaat die bewuste bekwaamheid.

Onbewust bekwaam

En daarna, nadat je je dat eigen gemaakt hebt, ja, dan kun je door groeien naar het niveau van onbewuste bekwaamheid; het wordt iets vanzelfsprekend voor jou.

Wat ik hier vertel over misschien wel de meest eenvoudige oefening binnen verbindend leiden – om de ander te laten uitspreken – dat geldt eigenlijk voor alles wat met verbindend leiden te maken heeft. Namelijk dat je op deze manier het verbindend leiden kunt leren om zo van de niveaus van onbewust onbekwaam, naar onbewust bekwaam te gaan. Van verlangen, naar verkennen, veranderen, versterken en verbreden

Om het je gemakkelijk te maken heb ik een quickscan gemaakt met de 5 fases, waarmee je direct aan de slag kunt.

  • Wat doe je als je vanuit verbinding wil leiden in al je interacties?
  • Welke houding is voor verbindend leiderschap nodig?
  • Welke overtuigingen helpen je om verbindend leiderschap echt iets van jezelf te maken?
  • Nog voordat je het zo dadelijk in de gaten hebt, zijn we toe aan een buitengewoon handig overzicht van gedrag, overtuigingen en houdingen die essentieel zijn bij verbindend leiderschap. Zodat je sneller doorziet welke overtuigingen je helpen en welke niet, je makkelijker in staat bent om te werken aan de houding waarmee je je eigen verbindend leiderschap versterkt en weet hoe je als verbindend leider effectief in je gedrag kunt zijn.

    De crux van Verbindend Leiderschap

    De crux zit erin dat het bij verbindend leiderschap niet alleen gaat om je gedrag, maar ook om je overtuigingen en je houding. Er is dus een belangrijke samenhang tussen je gedrag wat je doet, je overtuigingen wat je denkt en hoe je in je houding present bent.

    Moet ik als leider niet situatief zijn?

    Je zou kunnen zeggen, ja dat is leuk en aardig, maar ik moet toch als leider situatief zijn? Ik moet toch maatwerk leveren?  Hoe kan er dan sprake zijn van eensluidende gedachten, opvattingen en uitgangspunten over gedrag, overtuiging en houding.

    Mijn antwoord daarop is heel duidelijk: Zeker, het is altijd onze opdracht om situatief te zijn, om maatwerk te leveren. Maar dat doe je vanuit een doordacht handelings – en denkkader, dat je houvast geeft en van waaruit je situatief en met maatwerk kunt afstemmen op verschillende situaties.

    Test jezelf met dit handvat

    Het handelings- en denkkader dat hiervoor nodig is hebben we verwerkt in een handvat. En dat handvat is de Gouden Driehoek van Verbindend Leiden. Die Gouden Driehoek hebben we inmiddels meegegeven aan honderden deelnemers in onze workshops en onze opleidingen. En ik zie iedere keer weer hoe goed dat werkt. Die Gouden Driehoek bestaat uit drie onderdelen. Het gaat over overtuiging, over houding en over gedrag. Bij elk van die drie onderdelen typeren we drie bijzondere aspecten. Daarmee hebben we in totaal drie keer drie, is samen negen aspecten die die Gouden Driehoek vormen.

    Sneller, makkelijker, effectiever

    Wanneer wij zo dadelijk deze Gouden Driehoek vastpakken en doorgenomen hebben, ben je daarmee in staat om sneller te zien welke overtuigingen je helpen en welke juist niet. Daarmee kun je makkelijker werken aan een houding waarmee je je eigen verbindend leiderschap een boost geeft. En je weet hoe je als verbindende leider effectiever in je gedrag kunt zijn.

    Zo dadelijk geef ik je de drie aspecten die samen die Gouden Driehoek vormen.

    Verhaal over mezelf

    Maar eerst neem ik je graag mee naar een verhaal over mezelf. Een verhaal waarbij ik zowel qua overtuigingen, qua houding en qua gedrag helemaal de mist in ging. Het is een verhaal dat me nog altijd buitengewoon bij blijft.

    Het speelt nog uit de tijd toen ik bestuurder was bij Radar, waar we mensen met een verstandelijke beperking ondersteunen. In die tijd waren we ons aan het voorbereiden op allerlei veranderingen die plaatsvonden in het sociaal domein. We hadden Antoine ingehuurd om ons daarbij te begeleiden.

    Ja, maar dat is onderzoek dat zich richt op de Westerse wereld. Dat zal bij ons in Nederland wel meevallen, zo zou je kunnen denken. Mijn ervaring is dat het in Nederland niets meevalt. Ik zie het iedere keer opnieuw bij deelnemers aan onze opleidingen. We denken vaak vanuit verbinding te leiden, maar wanneer je een verdere verdieping doet dan blijkt dat helemaal niet zo te zijn.

    Geen verbinding

    Tijdens een gezamenlijke bijeenkomst rapporteerde hij terug naar mij en naar alle andere aanwezigen dat erbij Radar geen verbinding is. Via verschillende invalshoeken kwam hij daar steeds weer op terug. En ik voelde mij daardoor buitengewoon getriggerd. Ik reageerde erop door te zeggen: ‘Maar weet je, dat is begrijpelijk. Natuurlijk moeten we continu aandacht hebben voor verbinding. Want we zijn op allerlei plekken aan het experimenteren, we maken allerlei nieuwe dingen mee. Dus het is heel goed om te zorgen dat we met elkaar iedere keer opnieuw weer de verbinding opzoeken.’

    ‘Jij begrijpt ons niet…’

    Eigenlijk wuifde ik daarmee zijn kritiekpunt gewoon weg. Mijn reactie kwam feitelijk hierop neer: ‘Oké, jij zegt dat er bij ons geen verbinding is en ik zeg tegen jou dat je eigenlijk niet begrijpt hoe het op dit moment bij ons werkt’.

    Niet geslaagd voor mijn eigen test

    Dit is een voorbeeld waarin ik zowel qua overtuiging als qua houding als gedrag helemaal niet binnen die grote driehoek verkeerde.

    In mijn overtuigingen was het heel duidelijk dat ik hem feitelijk de schuld gaf, hem het verwijt maakte, dat hij het niet begreep.

    In mijn houding was ik helemaal niet open. Ik schermde me als het ware af.

    En als je kijkt naar mijn gedrag, dan was ik zeker niet op weg om goed te verkennen wat hij nu eigenlijk te vertellen had.

    Test voor jezelf

    Daarmee is dit een eenvoudig voorbeeld om te zien hoe gemakkelijk je in de fout kunt gaan met je overtuigingen, houding en gedrag.

    Alle reden dus om die Gouden Driehoek te verkennen.

    De Gouden Driehoek van Verbindend Leiderschap

    Die Gouden Driehoek bestaat dus uit drie elementen, zoals ik vertelde, namelijk je overtuigingen, je houding en je gedrag.

    Overtuigingen

    En ik begin allereerst met de overtuigingen. De overtuigingen bestaan uit drie onderdelen. Dat betreft namelijk dat je bij jezelf begint, dat je weerstand ziet als energie en dat je je focus hebt op je interacties.

    In het artikel over de vijf fases van Verbindend Leiderschap kun je lezen hoe deze drie elementen samenvallen met fase twee van Verbindende Leiden, de fase van Verkennen. En ze vormen dus ook de overtuigingen die de basis vormen voor de Gouden Driehoek van Verbindende Leiden: Begin bij jezelf, zie weerstand als energie en focus op je interacties.

    Begin bij jezelf

    Hoe zie je dat dan terug als je bijvoorbeeld uitgaat van het idee van begin bij jezelf? Wat zie je dan? Dan kijk je naar je eigen aandeel, naar wat jij kunt doen in plaats van dat je naar anderen wijst. Je vraagt je af wat de situatie van jou vraagt en je gaat niet klagen over de situatie. Je sluit aan bij wat collega’s nu nodig hebben in plaats van dat je je collega’s verwijt dat ze nog niet zover zijn.

    Dat is dus het element van bij jezelf beginnen.

    Zie weerstand als energie

    Het tweede element is: zie weerstand als energie. Als je iets tegenzit, dan word je niet gefrustreerd en kijk je naar wat de situatie nu van je vraagt. Als collega’s de hakken in het zand lijken te zetten, dan ben je benieuwd naar wat er bij hen leeft en speelt. En als collega’s klagen, dan wil je echt bekijken wat hun achterliggende belangen en behoeften zijn. Zo komt zie weerstand als energie tot uitdrukking.

    Focus op interacties

    Het derde element is de focus op interacties. Dan realiseer je dat al die interacties het belangrijkste onderdeel van je werk zijn. Dan heb je oprechte aandacht voor de mensen met wie je werkt en je bent ook geïnteresseerd in de achtergronden van je gesprekspartners.

    Dus dit is de eerste hoek van de Gouden Driehoek. Dat zijn dus je overtuigingen die bestaan uit drie elementen. Begin bij jezelf, zie weerstand als energie en focus op interacties.

    ‘Maar hoe herken ik dat nu bij mezelf?’, zou je je zo maar kunnen afvragen.

    Voorbeelden

    Daarom heb ik bij elk van deze drie elementen enkele concrete voorbeelden:

    ‘Begin bij jezelf’ zie je bijvoorbeeld zo terug:

    • Ik kijk naar mijn eigen aandeel, naar wat ik kan doen (in plaats van naar anderen te wijzen)
    • Ik vraag me af wat de situatie van me vraagt (en ga niet klagen over de situatie)
    • Ik sluit aan bij wat collega’s nu nodig hebben (en verwijt hen niet dat ze nog niet zo ver zijn)

    Zie weerstand als energie kun je als volgt herkennen:

    • Als iets tegenzit dan word ik niet gefrustreerd en kijk ik wat deze situatie nu van me vraagt
    • Als collega’s de hakken in het zand lijken te zetten dan ben ik benieuwd naar wat er bij hen leeft en speelt
    • Als collega’s klagen dan wil ik echt begrijpen wat hun achterliggende belangen en behoeftes zijn

    En als je focust op interacties is dit illustratief:

    • Ik realiseer me dat al mijn interacties in feite de hoofdmoot van mijn werk zijn
    • Ik heb de oprechte aandacht voor de mensen met wie ik werk
    • Ik ben geïnteresseerd in achtergronden van mijn gesprekspartners

    Houding

    Dan komen we bij de tweede hoek. Dat is dus je houding. En bij je houding spelen drie elementen een rol. Namelijk dat is een open mind, cognitieve flexibiliteit en een zekere mate van compassie en empathie.

    Open Mind

    Als het gaat over die open mind dan kun je dat terugzien doordat je meerdere waarheden ziet. Doordat je geïnteresseerd luistert naar de argumenten van de ander. Dat je de ander zonder oordeel aanspoort om iets in te brengen wat hij voelt en wat hij denkt.

    Cognitieve flexibiliteit

    Bij de cognitieve flexibiliteit gaat het erom dat je verschillen van inzicht niet lastig vindt. Je kunt je makkelijk verplaatsen in de positie van de ander en je vraagt door om de ander beter te kunnen begrijpen.

    Compassie en empathie

    En tenslotte die compassie en empathie. Hoe kun je die terug herkennen? Doordat je naast de ander gaat staan. Doordat je vol begrip bent voor de ander. Doordat je geïnteresseerd bent in wat iets voor de ander betekent.

    Kortom deze hoek van de driehoek die gaat over je houding die wordt getypeerd door je open mind, je cognitieve flexibiliteit en je compassie/empathie. Dus we hebben als eerste hoek de overtuigingen: begin bij jezelf, zie weerstand als energie en focus op interacties. De tweede hoek omvat dan je open mind, je cognitieve flexibiliteit en je compassie en empathie.

    Voorbeelden

    Ook hier heb ik enkele concrete voorbeelden van elk van deze drie elementen.

    Een open mind herken je bijvoorbeeld hieraan:

    • Ik zie meerdere waarheden
    • Ik luister geïnteresseerd naar de argumenten van de ander
    • Ik spoor de ander zonder oordeel aan om in te brengen wat hij voelt en denkt

    Cognitieve flexibiliteit kun je zo terugzien:

    • Als anderen met mij van inzicht verschillen dan vind ik dat boeiend en ben ik oprecht geïnteresseerd (ik vind verschillen van inzicht niet lastig)
    • Ik verplaats me gemakkelijk in de positie van de ander
    • Ik vraag door om de ander beter te kunnen begrijpen

    En empathie en compassie kun je zo herkennen:

    • Ik ga naast de ander staan
    • Ik ben vol begrip voor de ander
    • Ik ben geïnteresseerd in wat iets voor de ander betekent

    Gedrag

    En de derde hoek vormt jouw gedrag. En bij jouw gedrag gaat het om drie elementen, namelijk dat je aansluit bij de ander, dat je jezelf passend inbrengt en dat je meerwaarde creëert.

    Aansluiten bij de ander

    Aansluiten bij de ander, dat zie je dus vooral doordat je echt belangstelling hebt voor de ander. Je stelt vragen om hem goed te begrijpen. Je vraagt door op de antwoorden die hij geeft.

    Jezelf passend inbrengen

    Het tweede element, jezelf passend inbrengen, laat je zien doordat je duidelijk bent over wat je wil bespreken. Dat je gemotiveerd inbrengt wat voor jou nodig is en niet onderhandelbaar is. Dat je zorgt dat de afspraken die jullie maken, de keuzes en besluiten die jullie nemen, dat je duidelijk bent over wat dat wél betekent en wat dat niet betekent.

    Meerwaarde creëren

    Tot slot, meerwaarde creëren dat laat je ontstaan uit alle belangen en behoeften die vanuit verschillende kanten op tafel komen. Je staat open voor die belangen en behoeften en je houdt er rekening mee bij de afweging die je uiteindelijk maakt.

    In het artikel ‘de vijf fases van verbindend leiderschap’ heb ik laten zien dat deze drie elementen de kern vormen van fase drie van verbindend leiderschap. In die fase drie leer je dus dit gedrag: Aansluiten bij de ander, jezelf passend inbrengen en meer waarde creëren.

    Voorbeelden

    Voor deze drie elementen van het gedrag geef ik je weer graag enkele voorbeelden:

    ‘Aansluiten bij de ander’ herken je bijvoorbeeld als volgt:

    • Ik ben echt belangstellend naar de ander en vraag hoe het met hem is
    • Ik stel vragen aan de ander om de inhoud goed te begrijpen
    • Ik vraag door op de antwoorden die de ander heeft gegeven

    Jezelf passend inbrengen zie je zo terug:

    • Ik ben direct in het begin van het gesprek duidelijk over wat ik wil bespreken (en vraag ook naar de verwachtingen van de ander)
    • Ik breng gemotiveerd in wat voor mij niet onderhandelbaar is
    • Ik zorg dat we bespreken wat onze afspraak (keuze, besluit) betekent: wat doen we wél en wat niet

    En meerwaarde creëren komt bijvoorbeeld zo tot uitdrukking.

    • Ik benoem het hoger liggende belang dat voor alle betrokkenen geldt en zorg dat daar commitment over is
    • Ik zorg dat de belangen en behoeftes van alle betrokkenen open op tafel komen
    • Ik zorg dat we aandacht geven aan dat wat achter de belangen en behoeftes zit van alle betrokkenen

    Samenvatting van de Gouden Driehoek

    Kortom, de Gouden Driehoek bestaat uit drie hoeken: je overtuigingen, je houding en je gedrag

    • bij je overtuigingen gaat het om: Begin bij jezelf, zie weerstand als energie en focus op je interacties
    • bij je houding gaat erover: je open mind, cognitieve flexibiliteit en compassie/ je empathie en
    • tot slot bij je gedrag gaat het om aansluiten bij de ander, je zelf passend inbrengen en meerwaarde creëren.

    Mooi, hiermee ken je de Gouden Driehoek. Is dat geen geweldig handvat dat je elke dag bij elk gesprek dat je hebt ongelooflijk goed kan helpen?

    Een heimelijke test als een uitdagend voorbeeld

    Ik rond af met een prachtig verhaal. Een verhaal dat zo typisch is en zo duidelijk maakt wat de essentie is van alles wat we vandaag besproken hebben. Het gaat over een indrukwekkend onderzoek dat gedaan is door de Universiteit van Oxford. De Universiteit had tientallen priesters, theologen en leraren uit een katholiek internaat van een priestersopleiding uitgenodigd om een lezing te geven over barmachtigheid.

    Een heimelijke test

    Wat de sprekers echter niet wisten, was dat ze werden gebruikt voor een test. En wat was nou eigenlijk die test? De deelnemers werden allemaal ontvangen op zo’n 300 meter afstand van de plek waar ze uiteindelijk de lezing zouden moeten geven. En ze konden even rustig tot zichzelf komen, want ze kregen een kopje koffie en een koekje gepresenteerd. Maar vervolgens werd er gezegd dat de lezing eerder dan gepland moest beginnen. En vervolgens begaven de sprekers zich snel naar het al wachtende publiek.

    Iemand die om hulp smeekt

    En nu komt het, op de route naar de plek waar ze zouden moeten spreken was een acteur geplaatst. Hij had de opdracht om te spelen, dat hij hulp nodig had. Hij moest zo goed mogelijk uitbeelden dat hij er ernstig aan toe was en zich niet lekker voelde.

    En wat gebeurde er nu? In 90% was het zo dat de deelnemers deze hulpbehoevende links lieten liggen. Ze moesten een lezing geven, waren wat laat en snelden naar het spreekgestoelte om te gaan praten over barmhartigheid, terwijl ze hulpbehoevende negeerden die ze onderweg tegenkwamen.

    Verzwaring van de test

    De onderzoekers schrokken zo van het gedrag dat ze besloten om de test te verzwaren. Die acteur kreeg de opdracht om nog een paar tandjes op te schalen. Hij moest zijn dramatische situatie nog forser aanzetten. Hij lag op de grond kruipend, kermend, bloedend en stikkend. Hij mocht zelfs de benen van de deelnemers vastgrijpen om zijn uitzichtloosheid nog meer kracht bij te zetten.

    De mist ingaan

    En wat bleek toen? Dat nog altijd meer dan 75% van de deelnemers hem negeerden terwijl je toch echt zou denken dat hij in levensgevaar was.

    Een aantal sprekers trapte zich los van de acteur om met het tempo van een ambulance te snellen naar de plek waar ze hun toespraak over barmachtigheid moesten geven.

    Dit is natuurlijk een prachtig voorbeeld om te zien hoe belangrijk die Gouden Driehoek van verbindende leiden is.

    Je ziet deze sprekers over barmhartigheid helemaal in de mist gaan in de Gouden Driehoek.

    Gedrag

    Ze zijn in hun gedrag helemaal gefocust op de inhoud, op het feit dat zij die toespraak moeten geven en hebben geen aandacht voor wat er zich onderweg aandient.

    Houding

    Kijk je naar hun houding dan zie je geen open mind. Laat staan dat er sprake is van iets van cognitieve flexibiliteit of empathie dan wel compassie.

    Overtuigingen

    En bij hun overtuigingen zie je dat de deelnemers helemaal focussen op hun taak in plaats van te kijken naar de interactie. En op de weerstand die ze ervaren. Ze gaan voorbij aan de kans om barmhartigheid te tonen en zelf voor te leven wat ze in hun speech prediken.

    En natuurlijk is het lachwekkend dat dit juist mensen overkomt die onderweg zijn om een toespraak over barmhartigheid te gaan geven.

    Tegelijkertijd weet ik dat ons enige bescheidenheid past. De realiteit is dat dit gedrag ook voor onszelf op de loer ligt. Ik heb het al vaak bij mezelf gezien en weet dat me iets soortgelijks ook zo maar zou kunnen overkomen.

    Wat zo eenvoudig lijkt in de Gouden Driehoek is in de praktijk nog niet zo gemakkelijk toe te passen. Het is dus zo waardevol om aan die elementen van de Gouden Driehoek aandacht te besteden en ons die door reflectie, feedback en oefening eigen te maken.

    Om het je gemakkelijk te maken heb ik een quickscan gemaakt met de gouden driehoek, waarmee je direct aan de slag kunt.

    Ontvang gratis tips om vanuit verbinding te leiden

    Voel je elke week geïnspireerd in je leidinggeven met een praktische donderdagmorgen succestip!

    Meer dan 1500 leiders en professionals gingen je voor!

    Laat een reactie achter

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

    Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

    Hoe verbindend ben jij als leider?

    Ontdek in 12 vragen hoe verbindend jij bent als leider.