Hoe vaak sta je als leidinggevende niet voor de opdracht om mensen met verschillende opvattingen te brengen tot fantastische resultaten? Het is dié opdracht die de kabinetsinformateurs ook hebben. Onlangs heeft Edith Schippers haar opdracht afgerond. Ze is niet geslaagd, maar we kunnen veel van haar aanpak van verbindend onderhandelen leren. Ik vergelijk haar aanpak met die van Henk Kamp en Wouter Bos tijdens de vorige kabinetsformatie. Het leidt tot een zevenstappenplan van verbindend onderhandelen met een quickscan die je direct kunt downloaden.
Kaarten trekken
Bij de kabinetsformatie van het nu demissionaire kabinet schreven de informateurs Henk Kamp en Wouter Bos alle moeilijke onderwerpen op kaartjes. Om de beurt mocht één van de partijen een kaart trekken en op dat onderwerp bepalen wat het beleid van het kabinet zou zijn. Deze aanpak was gebaseerd op het principe van geven en nemen Zo ontstond een supermarkt aan beleidsinterventies met voor elk wat wils.
Belangen meewegen
Edith Schippers tapt uit een ander vaatje. Dat zie je bijvoorbeeld bij haar invulling van het weekje rust dat door de onderhandelaars van de verschillende partijen werd ingesteld. Alle partijen moesten een pitch voorbereiden over een bepaald onderwerp, zoals klimaat, immigratie, arbeidsmarkt. Belangrijkste voorwaarde was dat de partijen de belangen van de medeonderhandelaars in hun voorstellen moesten meewegen. Door dat te doen hielp Schippers de partijen om de ander te begrijpen.
Twee leiderschapsstijlen
Beide methodes zijn gebaseerd op twee verschillende leiderschapsstijlen: managerial en op synergie gericht leiderschap. Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Daar staat op synergie gericht leiderschap tegenover. Dan ga je voor het versterken van de kracht van elkaar. Door opvattingen te verbinden realiseer je een meerwaarde.
Welke aanpak kiezen?
Moet je nu de aanpak van Bos/Kamp of die van Schippers kiezen? Dat hangt helemaal af van wat je wilt bereiken. Wil je je eigen belangen veiligstellen, de koek verdelen en tempo maken, dan is er veel te zeggen voor de verdelende benadering van Bos/Kamp. Omdat één van de partijen expliciet eigenaar is van een thema, vindt verandering vooral binnen thema’s plaats. Wil je juist vernieuwing door portefeuilles met elkaar te verbinden, de koek vergroten en ben je bereid om tijd en ruimte te investeren in de ander, gebruik dan de verbindende methode van Schippers.
Noch de methode Bos/Kamp, noch de methode Schippers is fout. Het gaat pas fout als je met de methode Bos/Kamp een congruente gemeenschappelijke visie wilt realiseren en je bij ‘Schippers’ tempo verwacht.
Gemeenschappelijk verlangen
Maar wanneer ik om me heen kijk, dan zie ik vaak een gemeenschappelijk verlangen. We willen mensen duurzaam bijeenbrengen en gaan voor een resultaat dat beklijft. We willen de kracht van verschillende waarheden benutten en de koek vergoten. Door op basis van een congruente visie veranderingen te realiseren.
Zo’n verlangen realiseer je niet met de verdelende methode van Bos/Kamp. Dan heb je toch echt de verbindende methode van Schippers nodig.
In zeven stappen verbindend onderhandelen
Heel praktisch kan dat als volgt:
1. Bepaal met elkaar waar je het allemaal over eens bent.
Vergroot het en ben er blij mee, want dit heeft ieder van de partijen al binnen.
2. Markeer waar je verschillen ziet.
Vergroot deze verschillen uit en ben ook daar blij mee.
3. Zet deze punten van verschil om in tegenstellingen.
Bij de kabinetsformatie kan het dan bijvoorbeeld gaan over het eigen risico in de zorg. Moet dat er wél of niet zijn? De vluchtelingenproblematiek is ook zo’n onderwerp. Ruimhartig openstaan voor vluchtelingen versus strikte grenzen stellen is dan de tegenstelling. Of het thema Europa: méér Europa versus minder Europa kan dan de tegenstelling zijn. Het gaat er om dat je deze tegenstellingen met elkaar formuleert zonder oordeel. Je accepteert ze als tegenstellingen. Aan het einde van deze stap heb je een opsomming van tegenstellingen die ertoe doen.
4. Verken belangstellend met elkaar de belangen die achter elk van deze tegenstellingen zit.
Wat zijn de voordelen? Wat zijn de nadelen? In onderstaand schema heb ik dit eenvoudig uitgewerkt voor het voorbeeld van het eigen risico in de zorg. Bij elk uiteinde van de tegenstelling heb ik één voordeel en één nadeel benoemd.
Doe dit voor elke tegenstelling die je benoemd hebt. Natuurlijk kun je meerdere voor- dan wel nadelen benoemen. Beperk het aantal per tegenstelling tot maximaal drie. Dat dwingt je om de belangrijkste voor – en nadelen te duiden.
5. Accepteer nu alle benoemde voor- en nadelen als criteria, waaraan een ideale oplossing zou moeten voldoen.
In mijn voorbeeld zou de oplossing van het vraagstuk wél of géén eigen risico in de zorg moeten voldoen aan de criteria:
- Bevorderen van verantwoordelijkheid bij mensen zelf
- Voorkomen van zorgmijding
- Zorg voor iedereen toegankelijk
- De kosten van gezondheidszorg beperken
Aan het eind van deze stap heb je gezamenlijk de criteria benoemd, waarvan beide partijen inzien dat die ertoe doen.
6. Ga met elkaar op zoek naar interventies die ertoe leiden dat voldaan wordt aan de criteria die aan de orde zijn.
Het mooie hiervan is dat je als vanzelf verder gaat kijken dan het onderwerp zelf. Zo hangt bijvoorbeeld het voorkomen van zorgmijding niet alleen af van het eigen risico. Het is nu mogelijk om ook andere beleidsinterventies te bespreken die helpen om dat doel te bereiken.
En zie daar: hier ben je de koek aan het vergroten. Doordat je vertrekt vanuit belangen komen nieuwe oplossingsrichtingen in beeld, waar je op voorhand niet aan gedacht had.
7. Erken ruimhartig waar het je niet lukt om tot synergie te komen.
Maak over die onderwerpen aparte afspraken. Soms kan dat door af te spreken er later op terug te komen. Ook kan het door een werkgroep aan het werk te zetten die ermee aan de slag gaat. Daarnaast kan helpen om hier de methode Bos/Kamp in te brengen en onderwerpen over partijen te verdelen. De kern is, dat je voorkomt dat enkele punten een hindernis gaan vormen voor de synergie die je op een veelheid aan punten met elkaar hebt weten te bereiken.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
- Leiderschapsstijlen: Managerial en synergieleiderschap
- Huidige complexe wereld vraagt om partnerschap
- Een dialoog is niet altijd eenvoudig
- In verbinding blijven met de ander en met jezelf
- Hoofd, buik en hart in samenwerking
- Hoe je je intervisie een boost geeft met deze drie vragen
Dit blog verscheen eerder bij lerende leiders.
