Door Ed Baas
In de overweldigend literatuur over leiderschap wordt niet gesproken over de beslisruimte van de leider. Beslisruimte is de mogelijkheid om objectief en zonder vooroordeel feiten, ervaringen en mogelijkheden om te zetten in een beslissing. De valkuil is dat we denken dat we waardevrij kunnen oordelen maar onze onbewuste stimuli bepalen voor 90% ons gedrag.
De Schotse psychiater R.D. Laing heeft het als volgt verwoord:
De reikwijdte van wat we doen en denken
Wordt, door wat we niet merken,
Bepaald, beperkt.
En omdat we niet merken
Dat we dat niet merken
Kunnen we maar verrekte weinig doen
Om een verandering te bewerken
Tot we merken
Dat juist het feit dat we het niet merken
Onze daden en gedachten bewerkt.
Onbewuste factoren beperken beslisruimte
Niet merken dat daden en gedachte worden bewerkt geeft een lagere beslisruimte. Immers we denken vrij en objectief te kunnen beslissen maar dat wordt niet bepaald door wat we menen te beslissen maar door onbewuste factoren die ons gedrag van de belangrijkste wapenfeiten voorziet. Beslisruimte is daardoor een onbekende term en zeker onbeminde term omdat we niet (willen) onderkennen dat onbewuste elementen ons gedrag beïnvloeden.
Daarbij: de leiders die een zeker aanzien bereikt hebben zullen niet snel hun beslisruimte in twijfel trekken immers “Ik ben niet voor niets zover gekomen.” Daarom is het niet eenvoudig om de beslisruimte aan leiders te laten ervaren. Want het is een paradox: dat wat je niet merkt, integreren in je gedrag.
Het is moeilijk om mensen die geen kleuren kunnen onderscheiden, de kleur rood te laten ervaren.
De praktijk
Toen ABN/Amro in 2002 Rijkman Groenink benoemde als CEO benoemde ze een leider met grote daadkracht, veel ervaring, doorzettingsvermogen en werklust. De ideale man.
Maar ook een CEO met weinig beslisruimte. Zijn onbewuste aansturing focust op de aanname (die hij in veel interviews heeft aangegeven): beter worden dan zijn vader. Hij besefte daarmee niet dat hij zijn beslisruimte in een zeer nauw kader plaatste omdat “beter dan vader worden” gedreven wordt door zijn (onbewuste) idee van de eigenschappen van zijn vader. Het is dus een onbewuste aanpassing op zijn aanname “beter dan vader”. Dat is de kern. Het heeft hem veel en ver gebracht maar is ook de voorbode geweest van zijn val.
Allergisch voor afwijzing
Niemand heeft kunnen voorzien, ook zijn zoons en vrouw niet, dat Bernard Madoff zijn imperium op drijfzand bouwde door het geld van de inleg te gebruiken voor uitbetaling van de rentepercentages. Hij was een graag gezien mens onder beleggers terwijl hij nagenoeg geen enkele reële belegging heeft gedaan maar niemand had het in de gaten. Hij besliste over het lot van miljarden aan inleggeld.
Hij was allergisch voor afwijzing (Bernard Madoff, 2013). Wilde de belegger niet teleurstellen in zijn rentepercentages van meer dan 10%. Kon niets anders doen, gedreven door de angst voor afwijzing, om de belegger zijn percentages uit te keren. Zijn beslisruimte werd gedomineerd bij de (onbewuste) angst voor afwijzing, zijn beslissingen vonden plaats vanuit onbewuste aanpassing die beperkende onbewuste aansturing. Daarom had hij weinig beslisruimte. Het ontbrak hem aan de Y-Factor.
‘No problem can be solved from the same conscious that created it’ (Albert Einstein)
Onbewuste aanpassing
Aanpassing aan de omgeving is een zeer natuurlijke, zij het onbewuste actie ter bescherming van het eigen ik. Een eigenschap van aangepast gedrag is, dat als er druk ontstaat op de persoonlijkheid, dat deze aanpassing gaat vervormen en negatief gaat werken. Vasthoudend wordt dan dogmatisch, besluitvaardig wordt dan onbezonnen, controle wordt manipulatie, overtuigingskracht wordt hoogmoedigheid, etc. Zodra er dus druk ontstaat neemt de beslisruimte nog verder af zonder dat de persoon zelf dit in de gaten heeft. In mijn begeleiding van meer dan honderd teamsessies wordt dit telkens bevestigd. Waar collega Jan blijft ervaren dat hij vasthoudend is ervaart de groep hem als dogmatisch: zó vasthoudend dat er niet meer wordt losgelaten.
Hoe een toename van weerstand ontstaat
Juist binnen de context van veranderkundige interventies en processen is dit een essentieel gegeven omdat juist op het moment dat veranderingen worden ingezet, de druk intrinsiek en onvermijdbaar wordt verhoogd. Dat is ook de reden dat menig verandermanager te maken krijgt met een toename van de weerstand, die in eerste instantie niet aanwezig leek. “Ineens was er veel oppositie, dat had ik nooit verwacht” is een veel gehoorde uitspraak.
In de praktische wereld zien we dit gebeuren bij de hierboven genoemde voorbeelden. De druk werd steeds groter en de competenties die gebaseerd waren op aangepaste gedragingen, gaan dan als competentie negatief uitwerken. Ineens bleek het controlerende deel zodanig onder druk te staan dat aanpassing onvermijdelijk werd om deze druk te vermijden. De op aangepast gedrag gebaseerde competentie ‘controle’ wordt vervormd tot manipulatie van de cijfers als een individuele beschermingsconstructie. Eerst is er de individuele manipulatie die vervolgens ondergronds overgaat in collectieve manipulatie. Vanaf de zijlijn lijkt zoiets onbegrijpelijk maar het onbewuste is onverbiddelijk en vasthoudend: bescherming van het eigen –ik- gaat te allen tijde voor.
Baron van Münchhausen effect
Het is echter onmogelijk om dit op eigen kracht, door eigen inzicht, naar de oppervlakte te brengen. Het Baron van Münchhausen effect, namelijk jezelf uit het moeras omhoogtrekken, bestaat niet in de materiële wereld maar ook niet in de psychische wereld. We kunnen niet gelijktijdig subject en object zijn.
Het individu (de leider) brengt dus binnen de sociale context van een organisatie zijn onbewuste deel in, dat in interactie gaat met de bewuste en onbewuste delen van andere individuen. Dit geeft een eigen dynamiek. In de cultuur binnen organisaties zijn daarom onbewuste krachten of aspecten aanwezig, die deze (uiterlijke of naar buiten gerichte) cultuur beïnvloeden. Deze onbewuste aspecten, geef ik een aparte plek binnen de organisatiecontext, waarmee ik de traditionele cultuur splits in twee op zichzelf staande gebieden: Cultuur en Natuur als afzonderlijke grootheden.
Cultuur en Natuur
Cultuur: Het geheel aan meetbare, trainbare, verwoord- en veranderbare menselijke prestaties, vaardigheden, kennis en mogelijkheden vervat in structuren, regels en gedragscodes zichtbaar in individueel en/of groepsgedrag. Cultuur is snel veranderbaar door kennis en bewustwording maar niet duurzaam.
Natuur: Het geheel aan indirect meetbare en indirect trainbare menselijke projecties, die niet kwantificeerbaar zijn in gangbare (Cultuur) termen, maar wel invloed uitoefenen op het geheel der organisatie in prestatie en output en een eigen dynamiek en uitingsvorm heeft. Natuur is langzaam veranderbaar door bewustwording en duurzaam.
Natuur en leiderschap
Het is mede door het fenomeen van de Natuur van een organisatie waardoor leiderschap al of niet wordt bevestigd. Niet alleen door aansluiting in de Cultuur, maar zeker ook door aansluiting in de Natuur van een organisatie. Het kan m.i. tevens verklaren waarom leiders niet per definitie succesvol zijn in organisaties. Bewezen leiders kunnen mislukken in een andere omgeving of, beter geformuleerd, in een andere Natuur waar deze leider vanuit zijn eigen onbewuste aansturing geen aansluiting bij kan vinden. Het is daarom mijn visie dat leiderschap niet alleen een kennis/vaardigheden component kent of stijlen waar zoveel over geschreven is, maar een zodanig beslisruimte heeft die aansluit bij de organisatie.
Ik hecht daarom meer waarde aan de term beslisruimte die impliceert dat een leider zichzelf op onbewust niveau kent, waar in mijn definitie het bewust worden en leren hanteren van de projecties van de Natuur in besloten ligt, dan aan strategisch of visionair leiderschap, welke meer de kennis/vaardigheden structuur bevat. Indien een leider zich bewust wordt van zijn eigen projecties en deze van zijn negatieve onbewuste lading kan ontdoen, zal dit positieve consequenties hebben voor de organisatie. Niet alleen als (rol)voorbeeld maar ook omdat de leider zich meer bewust wordt van de negatieve projecties van de organisatie als totaal, die zo karakteristiek zijn voor slecht functionerende leiders in relatie tot hun organisatie.
Praktische gevolgen
De leider die zijn/haar onbewuste aansturing niet kent neemt beslissingen gebaseerd op onbewuste eerdere ervaringen. De huidige stimuli voor beslissingen zoals gegevens, feiten, omstandigheden worden beïnvloed door oudere stimuli die niet in het bewustzijn komen maar hun invloed buiten het bewustzijn aanwenden. Deze beide (bewust en onbewust) worden gesmeed tot een beslissing die niet langer objectief is, maar beïnvloed wordt door eerdere (negatieve) ervaringen.
Elke leider dient zijn onbewuste aansturing te kennen
De zeer uitgebreide leiderschapsliteratuur is zinvol en praktisch toepasbaar, maar houdt geen rekening met de beslisruimte van de leider. Het woord ‘onbewust’ komt nauwelijks voor in de literatuur en als het genoemd wordt niet in de betekenis van onbewuste stimuli maar in de betekenis van ‘niet aan gedacht’ of ‘niet kenbaar’. Organisaties kunnen beter functioneren als de leider zijn onbewuste aansturing kent en daarmee aansluiting vindt bij de Natuur van de organisatie.
Vanuit de analytische psychologie zijn meetsystemen ontwikkeld om deze onbewuste aansturing meer zichtbaar te maken. Daarbij wordt gebruik gemaakt van afbeeldingen in plaats van de gebruikelijke (cognitieve) teksten. Een afbeelding heeft effect op de onbewuste aansturing waar teksten cognitief geadresseerd worden. Het voert in dit kader te ver om daar inhoudelijk op in te gaan. Ik verwijs graag naar enkele boeken en websites.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
- Hoe je deze vier presentievalkuilen kunt vermijden
- Ben je je bewust van je persoonlijke overlevingsstrategieën?
- Zo blijf je uit de valkuil van belemmerende overtuigingen
- Hoe reageer je in momenten van de waarheid?
Over Ed Baas
Ed Baas volgde de Change managementopleiding bij de VU in Amsterdam, na een opleiding in Analytische psychologie te Nijmegen. Hij is thans als researcher verbonden aan My HBM Network en onderzoekt de relatie tussen de bewuste en onbewuste drijfveren in organisaties. Hij heeft ervaring in (internationale) teambuilding van diverse R&D groepen in Europa en de V.S. m.b.v. transition management. Hij introduceerde de term beslisruimte in zijn boek “Zelfbewust Leiderschap” (Zwerk, 2012). Als verandermanager begeleidt hij organisaties in hun streven naar verdere optimalisatie. Daarin speelt het onbewuste op individueel en op teamniveau in zijn ogen een beslissende rol.
Literatuur
- Baas, Ed (2012). Zelfbewust leiderschap. Zwerk Uitgevers.
- Baas, Ed (2016). Human Being Management, Centrum voor Belevingspsychologie.
- Collins, Jim (2001). Good to Great. Random House Business Books.
- Green, Alan (1996). A Company Discovers Its Soul. Berret-Koehler Publishers.
- Hamaker Zondag, Karin Het projectiemechanisme in de praktijk, Symbolon
- Have, Steven en Wouter (2003). Het boek verandering: over het doordacht werken aan de Academic service.
- Hopper, Earl. (2001). The social Unconscious: Theoretical considerations. Art. Group Analysis (2001)
- Jung, C.G. (1977). Het ik en het onbewuste. (Org 1933)
- Kets de Vries, M.ER. (2006). Leaders on the couch. Chichester: John Wiley
- Loo, E.L.H.M. van de (2004). Leiders moeten zich kwetsbaarder durven opstellen. Boek verandering: Have S.
- Sandic, Marijana and Aneta (2006). The Archetypes Echoed in the Collective Unconscious of the people. Art Group Analysis 2006; 39; 411
