Hoe geef je leiding aan veranderingen in een wereld, waar de complexiteit met de dag lijkt toe te nemen? Meer beheersing en controle werken niet meer, terwijl dit wel nog de hoofdstroom is. Dat vraagt om nieuw leiderschap, waar synergie centraal staat in plaats van de managementinvalshoek. Wat betekent dat voor jou als leider? Hoe ziet dat eruit? Wat ga je anders doen?
Ik vertel over mijn eigen wake-upcall en schets signalen waaraan je kunt herkennen hoe het bij jezelf ervoor staat. Ik kom ook tot een conclusie. Namelijk dat je bij jezelf moet beginnen. En dat dat nog niet zo eenvoudig is.
Top-down?
De buitenwacht verwacht gewoon dat je het op orde hebt. Hoe groot is dan niet de verleiding om direct interventies te doen? Door maatregelen te nemen, toon je daadkracht. Met je ingreep laat je de buitenwacht zien, dat je ‘in control’ bent of in ieder geval gaat komen. Je straalt uit, dat het allemaal goed komt. Je grijpt top-down in.
Tegelijkertijd is dit ook duidelijk: zo’n ingreep bevredigt voor de korte termijn, maar is funest voor de lange. Je ondermijnt immers het eigenaarschap van je medewerkers. Die komen weer terug in de positie, dat ze uitvoeren wat de baas tegen hen zegt wat ze moeten doen. Voor je het weet ben je met je ingreep de kracht van je medewerkers aan het verzwakken in plaats van aan het versterken.
Verandering van tijdperk vraagt nieuw leiderschap
Jan Rotmans zegt het extreem: We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk‘. Mathieu Weggeman geeft de beweging aan waar we middenin zitten. ‘We gaan van command & control naar ruimte en vertrouwen geven. De verticale hiërarchische structuur maakt plaats voor een horizontale, waarin kernwaarden leidend zijn.’ Annemieke Roobeek noemt het ‘netwerkleiderschap’. Je werkt transparant samen in flexibele netwerken. Niet macht, maar kracht is dan leidend. Als leider ben je horizontaal en verbindend georiënteerd.
Er is duidelijk iets bijzonders aan de hand. Rotmans, Weggeman en Roobeek zeggen het ieder op hun eigen manier: we zijn op weg naar een nieuwe wereld, die nieuw leiderschap vraagt. We halen het accent weg bij managerial leiderschap, waar ‘command & control’ centraal staat. In plaats daarvan komt vertrouwen en verbinding, waarbij we erop gericht zijn om synergie tot stand te brengen. We maken een beweging van managerial – naar synergie leiderschap. We gaan niet voor onze eigen waarheid, maar voor de meerwaarde die ontstaat wanneer we de kracht en energie van alle betrokken verbinden.
Hoe ikzelf tegen de lamp liep
Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ik herinner me nog goed toen ik erachter kwam, dat ik heel iets anders deed dan ik wilde doen.
Het is 2004. Ik ben burgemeester van de gemeente Maasbracht en volg de opleiding Executive Change Management bij het SIOO. Het verkleinen van de kloof tussen inwoners en burgers zie ik als mijn opdracht. Met mijn studie hoop ik dichterbij een oplossing te komen; althans dat is mijn streven.
Maar bij mijn eerste studieopdracht loop ik direct tegen de lamp.
Ik houd minutieus een dagboek bij van gesprekken die ik gedurende een drietal dagen heb. Vervolgens maak ik een analyse van het patroon van die gesprekken. Voor deze analyse gebruik ik de boeken ‘Beelden van organisatie’ van Gareth Morgan (1986) en ‘Leren Veranderen’ van Leon de Caluwé en Erik Vermaak (2002).
Een koude douche
Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel. Ik constateer dat de uitkomst van die gesprekken vrijwel geheel in overeenstemming is met datgene wat ik van tevoren bedacht heb. Met andere woorden: eigenlijk weet ik dus uitstekend ervoor te zorgen dat de gesprekken precies dat opleveren wat ik graag wil hebben. Ik realiseer me wat dat betekent… Ik maak in het geheel geen gebruik van de kracht en energie van de mensen met wie ik in gesprek ben. Dat is wel het laatste wat ik wil. Ik wil juist de inbreng van iedereen aan bod laten komen. Die inbreng wil ik zó verbinden dat we tot uitkomsten komen die we vooraf niet zouden kunnen bedenken. Dan gaat het er niet om dat ik geregeld krijg wat ik vooraf bedacht heb, maar dat we samen komen tot synergie.
Mijn conclusie is klip en klaar: ik heb dat gedurende die drie dagen in het geheel niet weten te bereiken. Het voelt als een koude douche.
Mijn reflectie is eigenlijk een wake-upcall. Ineens zie ik het en heb ik door wat er gebeurt. Ik blijf hangen in managerial leiderschap en kom niet toe aan het realiseren van synergie.
Toetsen aan de hand van signalen
Waaraan kun je het managerial leiderschap bij jezelf herkennen? Wat zijn de elementen van het nieuwe leiderschap waar synergie centraal staat? Je kunt het terugzien op alle niveaus. In je organisatie, in je teams en in je gesprekken. Bovenal kun je het terugzien bij jezelf. Met een blik op onderstaande signalen, kun je toetsen hoe het bij jou ervoor staat. Wat zie je gebeuren? Wat is de onderliggende redenering? Waaraan geef je aandacht?
Het moment dat ik tegen de lamp liep, is nu al weer dertien jaar geleden. Sindsdien ben ik me bewust van mijn valkuil om uit te gaan van mijn eigen waarheid, waardoor ik de kracht en energie van de mensen om me heen laat liggen. Ik doe mijn best om bewust op zoek te gaan naar synergie. Mijn ervaring is dat dat nog niet zo eenvoudig is. Kijk maar even over mijn schouder mee naar een drietal gebeurtenissen uit de afgelopen week.
Zo maar drie voorbeelden
- Tijdens het hardlopen komt een hond op me af. Ik zie in de verte zijn baasje lopen. ‘Waarom loopt die hond hier los en doet die man niets’, schiet door mijn hoofd. Ik stop met lopen en wandel. Samen met de blaffende hond kom ik bij de man. ‘Ik ga hem aanspreken’, denk ik bij mezelf. Maar ik bedenk me, wanneer ik zijn gezicht zie. ‘Is alles goed?’, vraag ik. ‘Nee’, zegt hij zichtbaar gestrest, ’mijn hond wil niet luisteren en ik zag je te laat aankomen; sorry.’
- Ik zet een datumprikker uit voor een afspraak. Van één van de deelnemers krijg ik geen reactie. ‘Het is altijd dezelfde die niet reageert’, denk ik. Ik stuur een whatsappje. ‘Oh, maar ik heb helemaal geen datumprikker gezien. Heb je mijn nieuwe e-mailadres wel gebruikt?’. Ik kijk het na en zie dat in de datumprikker nog haar oude adres in mijn contacten staat.
- De conceptmanagementreview geeft me geen goed gevoel. Ik verwacht een strategisch document en daar voldoet het niet aan. Ik denk een oplossing te hebben. ‘Kunnen we niet beter ons kwaliteitsrapport als basis voor de managementreview gebruiken?’, breng ik in. Met mijn goed bedoelde oplossing negeer ik al het goede dat de managementreview ook te bieden heeft. Het duurt even voor ik het door heb om dan te komen tot de vragen die er echt toe doen: wat zijn eigenlijk onze verwachtingen van een strategisch document en wat is er nodig om te zorgen dat de managementreview aan deze verwachtingen gaat voldoen.
Het patroon is steeds hetzelfde, of het nu gaat om de managementreview, de datumprikker of de hond. Ik heb mijn oordeel al klaar nog voordat ik met de ander heb gesproken. In plaats van me te verwonderen en open te staan voor wat er gebeurt, kies ik voor de managerial reflex:
- Het gaat volgens mij niet zoals het moet gaan.
- Dat komt omdat de ander niet doet wat hij moet doen.
- Ik zal dat wel even corrigeren.
Van managerial naar synergie leiderschap
Hoe blijf je uit dit patroon? Hoe blijf je uit de reflex van duwen, trekken, zenden, regelen, instrueren, oplossen en overtuigen? Hoe maak je de stap van managerial naar op synergie gericht leiderschap?
Op deze vragen is maar één antwoord mogelijk. Dat is de aloude wijsheid, dat verandering bij jezelf begint. Het gaat erom dat je de cirkel doorbreekt. Wanneer het gaat over leiderschap, gaat het niet over anderen, maar over onszelf. Dát is de essentie. Wijzelf zijn het grootste probleem. En de grootste uitdaging. Als leider kun je je niet verschuilen achter de camera en een foto maken van de mensen in je organisatie. Als leider sta je open en kwetsbaar zélf op de foto. Daarmee doe je er echt toe. Cruciaal is hoe je overtuigingen en gedrag als leider tot uitdrukking komen in de contacten van alledag.
Dan is het dus van het grootste belang om niet naar anderen te kijken, maar naar jezelf. Wat je ziet als je bij jezelf kijkt is, is dan de essentiële vraag.
Zelf het goede voorbeeld geven
Door zelf het voorbeeld te geven creëren we ruimte voor anderen om zich comfortabel te voelen om hetzelfde te doen. Je blijft in je eigen gevangenis, zolang je blijft denken, dat het aan jouw omgeving ligt. Zodra je je realiseert dat jíj – en alleen jíj – het verschil kunt maken ontstaat ruimte. Ruimte om een verpopping te maken van rups tot vlinder, van managerial naar synergie.
Zo’n verpopping gaat niet vanzelf. Dat is nog een stevige opgave. Het vraagt om de bereidheid om te reflecteren op je eigen vooronderstellingen en het nieuwe gedrag te oefenen en door feedback te verbeteren. Om zo met vertrouwen out-of-the-box stappen zetten op weg naar meer verbinding en vertrouwen nu meer beheersing en controle niet meer werken.
Conclusie
Mijn conclusie is dan ook:
- We leven in een verandering van tijdperk.
- Dat vereist een verschuiving van managerial naar op synergie gericht leiderschap.
- Om die verschuiving te realiseren moet je bij jezelf beginnen.
- De overtuigingen en het gedrag van jou als leider zélf zijn cruciaal.
- Met jouw voorbeeld nodig je anderen uit om ook op synergie gericht te zijn.
- Dat is een stevige opgave. Door te oefenen en feedback in te bouwen kun je groeien in dit nieuwe leiderschap.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
