Delegeren in de verkeerde richting. Laten we eens kijken hoe dat gaat. ‘Jíj bent toch de leidinggevende; dit moet jíj oplossen’. Veel leidinggevenden ontvangen deze oproep. Misschien herken je het? Zo’n oproep verschijnt in allerlei varianten. ‘Wanneer ga je nu eindelijk eens sturen?’, is zo’n variant. “Jij bent toch de baas, dus waarom hak je de knoop dan niet door?’, is een andere. Je voelt de druk. Je medewerkers hebben gelijk. Jij hebt inderdaad de leiding. Maar moet je het dan ook oplossen?
Op weg naar meer eigenaarschap
Waarschijnlijk is in jouw organisatie ook een beweging aan de gang. Meer verbinding, meer eigenaarschap, meer veerkracht. Misschien zijn dit de verlangens die jullie geformuleerd hebben. Het kan ook zijn, dat jullie er andere woorden voor gebruiken. Meer samenwerking, meer eigen regie, meer zelfsturing of meer samensturing bijvoorbeeld. Eigenlijk maakt dat niet zo veel uit. De kern is dat je medewerkers maximaal in positie wilt brengen om hun expertise en professionaliteit tot hun recht te laten komen.
Obstakels zelf opruimen
Dan is het logisch dat je een top-downinzet zoveel als mogelijk wilt voorkomen. Zo haal je immers het beoogde eigenaarschap onderuit. Daarom geef je medewerkers ruimte om zelf met oplossingen te komen. Als ze obstakels tegenkomen, dan verwacht je dat ze die in eerste instantie zelf opruimen.
Ondersteunende diensten
Klassiek zijn de patstellingen tussen medewerkers van de lijnorganisatie en de ondersteunende diensten.
Klassiek zijn de patstellingen tussen medewerkers van de lijnorganisatie en de ondersteunende diensten. ‘Nu hebben we eindelijk een goed plan en nu gaat de ondersteunende dienst er weer voor liggen’, zegt de manager zorg bijvoorbeeld tegen je. Hij vervolgt met: ‘Als jij hen tot de orde roept dan kunnen we verder’.
De andere kant uitkijken
Dan weer is het één van de ondersteunende diensten die een appèl op je doet. ‘We hebben prachtige producten ontwikkeld’, zegt de medewerker van ICT, ‘maar de teams kijken de andere kant uit en laten die links liggen. Waarom verplicht je ze niet om de producten af te nemen?’
In tal van varianten zie ik dit thema keer op keer langs komen.
Het patroon
Het patroon is dit: Hoofden of medewerkers van verschillende afdelingen komen er onderling niet uit. Vervolgens komt één van hen naar je toe en vindt het vanzelfsprekend dat jij de knoop doorhakt.
Omhoog delegeren
‘Haal ik niet juist het eigenaarschap weg, als ik het besluit neem?’, vraag je je af.
Heel vaak kun je goed met de vrager meevoelen. Je wilt best dat besluit nemen. Maar het knaagt. ‘Haal ik niet juist het eigenaarschap weg, als ik het besluit neem?’, vraag je je af.
Je realiseert je dat je zo terecht komt in een situatie van omhoog delegeren. De medewerker draagt zijn taak over aan jou. Hij delegeert naar jou omhoog.
En dat is precies tegenovergesteld aan de beweging die je in je organisatie aan het maken bent. Je bent zo het eigenaarschap van de leiding aan het bekrachtigen in plaats van het eigenaarschap van de medewerkers.
Eigenlijk is het een hulpvraag
Terwijl eigenlijk de ‘oplossing’ voor dit soort vraagstukken heel eenvoudig is. Als je het patroon doorziet, dan kijk je anders. Dan zie je de vraag van de medewerker als een hulpvraag. Het lukt hem (nog) niet om er zelf met de ander uit te komen. De vraag aan jou is dan ook niet om zijn probleem over te nemen, maar om hem te helpen het probleem zélf op te lossen.
Je bent een coach
Dus laat je je niet in de positie van de hiërarchische baas manipuleren. Dan ondermijn je namelijk jullie gezamenlijk verlangen naar meer eigenaarschap voor alle medewerkers. Dat zou slecht zijn voor iedereen. In plaats daarvan zie je de claim van de medewerker als een hulpvraag. Je bent voor hem een coach. Je gaat naast hem staan en helpt hem de verschillende kanten van zijn vraagstuk te verkennen. Je gidst hem op weg naar het gesprek waarin hij zélf de dialoog aangaat om de obstakels weg te nemen.
Dramadriehoek
De medewerker is dan de aanklager of het slachtoffer. Hij dringt jou de reddersrol op.
Dit patroon is ook heel goed te onderkennen met de dramadriehoek. De medewerker is dan de aanklager of het slachtoffer. Hij dringt jou de reddersrol op. Zodra je die rol aanneemt, houd je het patroon in stand. Je komt eruit door in de rol van coach te stappen. Dan maak je van de dramadriehoek een winnaarsdriehoek door de medewerker te helpen om uit de slachtoffer – of aanklagersrol te stappen.
In plaats van redder kies je voor de positie van coach. Zo creëer je meer eigenaarschap bij je medewerker en versterk je de beweging die je in je organisatie aan het maken bent. Je geeft zelf het goede voorbeeld.
Wat je verder kunt doen
Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
Wat je moet weten over de twee leiderschapsstijlen
Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze drie illusies vermijdt
Foto: Nick Fewings
