Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’

Wat valt er te leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’? Met het boek stimuleer ik om te reflecteren en te oefenen. Een jaar geleden verscheen het boek. Inmiddels heb ik heel veel mooie reacties van lezers ontvangen. In dit artikel deel ik er vijftien met je. Eén ding is in ieder geval duidelijk: ieder pikt er dat uit, wat er voor hem toe doet. Mogelijk herken je je in één of meer van de reacties en geeft dat weer (nieuwe) inspiratie om met je eigen thema verder aan de slag te gaan.

Ik laat de vijftien lezers aan het woord. Zo kun jezelf beoordelen, wat het beste bij jou aansluit.

1. Driepunter en journaling

Ik heb recent mijn eigen ontwikkelingsplan tegen het licht gehouden. Ik constateer dat ik daarin een concretiseringsslag dien te maken om een volgende stap te kunnen zetten en was op zoek naar handvatten. Ik denk die gevonden te hebben in jouw driepunter en een bij mij passende manier van journaling. (Monique)

2. Een kaart met valkuilen

De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak.

 De grootste eyeopener is voor mij de opsomming van valkuilen die voorkomen dat ik in verbinding raak. Om er niet – telkens – weer in te trappen heb ik voor mezelf een kaart gemaakt. Die zit in mijn agenda en kan ik zo in sommige situaties direct erbij pakken. (Frans)

3. Iedere dag er vol voor gaan

Het boek raakt me. Zet me aan het denken, helpt me om emoties die met beelden samenhangen in te voelen. Het geeft me terug dat ‘het niet vreemd is’, ik ben niet alleen die hierover nadenkt. Het boek attendeert me ook op de scherpte, de plicht, de verantwoordelijkheid om er iedere dag weer vol voor te gaan. Vol in aandacht. Vol in present zijn. Juist niet altijd vol in actie en aanwezig zijn in de vorm van aan het woord zijn of het ‘beter’ weten. (Ellen)

4. Gesprekken voorbereiden

Het boek triggert me om veel explicieter dan voorheen gesprekken voor te bereiden en te evalueren. Ook om meer gericht te zijn op wat mijn inzet betekent voor de ander (Hub)

leren van boek groeien in leiderschap

5. Leren van vensters en samenhangen

Puur door het lezen van het boek ervaar ik meer ruimte in mezelf en ervaar ik een grote innerlijke glimlach. Je voorziet me van vensters, samenhang en woorden die ikzelf nog niet had gevonden en die ik herken tot in mijn haarvaten. (Anastasia)

6. Richting en rust

Je verhaal geeft focus: namelijk begin bij jezelf en beschouw jezelf als grootste uitdaging. Je geeft gestructureerd handvaten aan hoe ik de uitdaging moet aangaan. Dat geeft richting en rust. Want de eerste stappen van de uitdaging liggen binnen bereik. Die heb ik namelijk zelf in de hand. Dit boek is interessant voor iedereen die wil leren en ontwikkelen en bereid is om daarvoor af en toe pijn te lijden. (Anne-Marie)

7. Tranen van herkenning

Ik zit hier met tranen die over mijn wangen rollen. Tranen van herkenning, die me kracht geven om nog meer in verbinding met mezelf en in mijn kracht te blijven. (Claudia)

8. Oefenen en effecten direct zichtbaar

Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch.

 Ik ben der direct mee aan de slag gegaan. Ik ben gaan oefenen en de effecten zijn meteen zichtbaar. Fantastisch. (Ingrid)

9. De hoogste tijd

Ik voel me gesterkt in mijn verhaal en in mijn behoefte aan nieuw leiderschap, vanuit verbinding. Je bevestigt voor mij dat het de hoogste tijd wordt. (Monique)

leren van Boek Groeien in leiderschap
10. Werken aan vaardigheden

Je hebt me getriggerd om weer stil te staan bij mijn missie en ontwikkelingsvragen. Ik ben me nog meer bewust van de rol die ikzelf heb in relatie met anderen. Je biedt handvatten om te werken aan die ontwikkelingsvragen. En dat het niet vanzelf gaat; dat je er bewust aan kunt werken. Het boek motiveert om te werken aan vaardigheden. (Betty)

11. Beginnen bij mezelf

Het idee dat het bij jezelf begint is ook gemakkelijk uitvoerbaar. Ik hoef dus niet de ander te veranderen en kan beginnen bij mezelf door via mijn gedrag iets anders te weeg te brengen. (Imke)

Dit is wat je kunt leren van het boek ‘Groeien in Leiderschap’ Klik om te Tweeten
12. Mijn eigen feedback-oefenkader maken

Mooie tool heeft Frans met dat feedback-oefenkader. Ik overweeg om als docent zo’n feedback-oefenkader te maken en daar gericht feedback op te vragen van studenten. Iets met rolmodel en door voorbeeld uitnodigen hetzelfde te doen. (Ilse)

13. Aanzet tot volgende stap

Het boek biedt me vele concrete handvatten om zelf te blijven oefenen met verbinden en presentie. Het zet aan tot het zetten van de volgende stap. (Femmy)

14. Dominante presentievalkuilen aanpakken

Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken

In hoofdstuk vijf zet Frans zijn eigen presentievalkuilen op een rij. Dat heeft me gestimuleerd en geholpen om mijn eigen dominante mechanismen te onderkennen, die me verhinderen om present te zijn: Moeheid, faciliteiten niet op orde die me onrustig maken, te volle agenda, het gevoel dat ik in competitie met anderen ben. Nu ik me bewust ben van deze patronen kan ik ze gericht aanpakken. (Ellie)

15. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren

Je laat zien dat het komen tot een andere manier van leidinggeven hard werken is, dagelijks, actief, gestructureerd en jaren volhoudend. Met je voorbeeld lever je een bewijs dat het kan. Een bewijs dat je het gewoon kunt leren. (Jaap)

leren van Boek Groeien in leiderschap

Wat je oppikt, is tijdgebonden

Ik vind het prachtig om te zien hoe ieder op zijn manier iets uit het boek oppikt, dat hem direct van dienst is. Wat je oppikt is tijdgebonden. Iedereen maakt een ontwikkeling door. Zo’n ontwikkeling gaat in verschillende fasen. Afhankelijk van waar je bent, pak je juist dat op, wat voor jou ertoe doet.

3 Ideale voorwaarden

Heb je het boek ook gelezen, dan nodig ik je uit om je bevindingen in het commentaar bij dit artikel te voegen. Zo kunnen anderen daar weer van leren. Mocht je het boek nog niet hebben, dan is het misschien nu de hoogste tijd?

Mijn ervaring is, dat dit de drie ideale voorwaarden zijn om het boek te lezen:

  • Je wilt de kracht van mensen om je heen versterken.
  • Je wilt kritisch naar je eigen overtuigingen en gedrag kijken.
  • Je wilt leren door zelf aan de slag te gaan.

Voldoe je hier niet aan, dan zou ik het boek laten voor wat het is… Maar herken je je hierin, aarzel dan niet. Je kunt het boek hier bestellen.

Bestel hier het boek 

Zeg het voort

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen! Het boek cadeau geven kan natuurlijk ook…

Meer lezen:

leren met Boek Groeien in leiderschap

Bestel hier het boek 

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

Je gedrag veranderen is als het maken van een tocht. Essentieel is dat je begint. Dat je die eerste stap maakt en daarna volhoudt. Doodeenvoudig, zou je op het eerste gezicht denken. Maar de praktijk is anders. Zonder blijvende aandacht verdampen goede bedoelingen al gauw en ben je weer terug bij af. De eerste actie is vaak simpel. Je moet daarna wel volhouden en er gericht aan werken. Gelukkig is dan succes verzekerd, zoals ikzelf steeds weer opnieuw ervaar met de driepunter. Ik geef je een aantal voorbeelden, die jezelf zó kunt toepassen.

Drie acties in een driepunter

De driepunter bestaat uit drie concrete acties. Het zijn acties die je je gedurende een bepaalde periode concreet voorneemt. Neem bijvoorbeeld deze driepunter:

  • Heb bij de start van een gesprek goodwill naar jezelf en naar de mensen om je heen
  • Onderbreek niemand
  • Laat je onderbreken

Je gedrag gericht oefenen

De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Alleen als je het methodisch doet, kom je tot resultaat.

Zo’n driepunter pak je gedurende een bepaalde periode echt stevig vast. Je zorgt dat je je er elke ochtend aan herinnert. Je evalueert elke avond. Je maakt enkele mensen om je heen deelgenoot en laat ze feedback geven. Mijn beste ervaring is een periode van zes weken. Wanneer ik het langer doe, dan verslapt mijn aandacht. Ik denk ook dat de winst die ik dan nog kan boeken heel beperkt is. Die extra inzet loont zich eigenlijk niet.

66 dagen volhouden

Garry Keller noemt in zijn boek ‘1 Ding, dat je leven zal veranderen’ het magische getal van 66 dagen. Dat is de uitkomst van een onderzoek aan het University College in Londen. Studenten werkten aan bewegings- en voedingsdoelen en hielden de voortgang hiervan bij. De dag telde, waarop het vijfennegentig procent van de studenten gelukt was om zich de gewoonte eigen te maken. De resultaten varieerden van achttien tot 254 dagen, maar 66 dagen bleek een kantelpunt. Hoe eenvoudiger de taken, des te minder dagen bleken nodig. Ingewikkeldere taken vroegen meer dagen.

Wat het ideaal aantal oefendagen voor jou is, moet je dus zelf bepalen. Het hangt van je taak en van jezelf af. Maar bedenk, dat je er echt bewust energie in moet steken om tot verandering van je gewoonte te komen. Het kost eerder twee maanden dan twee weken.

Focus houden door te monitoren

Je helpt jezelf door een houvast te creëren om focus te houden. Je kunt de driepunter op een kaartje zetten dat je steeds bij je hebt. Je kunt aan het eind van de dag een vast moment kiezen, waarop jezelf terugkijkt en je jezelf beoordeelt. Je kunt een Excell sheet maken, waarop je je dagelijks oordeel elke dag even vastlegt. Of een app gebruiken. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Kies de weg die je past. Maar, kies er wél een. Met alleen een voornemen tot driepunteren ben je er niet. Je vooruitgang ontstaat juist doordat je oefent en monitort.

Je eigen driepunter kiezen

De samenstelling van je driepunter is natuurlijk heel persoonlijk. Hij is ook tijdelijk. Na verloop van tijd krijg je ‘het’ namelijk onder de knie en is het weer een vaste gewoonte van je. Mogelijk ben je dan weer aan een nieuwe toe. Er zijn 101 punters mogelijk. Kies dié punters die er nu op dit moment voor jou toe doen.

Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert Klik om te Tweeten

Wil je meer zichtbaar zijn?

Het gaat er natuurlijk om dat je je eigen punters maakt. De punters die er nu op dit moment voor jou toe doen. Stel dat je meer zichtbaar wilt zijn. Je wilt je laten zien en proactief meedoen. Een driepunter kan er dan zo uit zien:

  • Ik doe voorstellen voor de agenda van besprekingen.
  • In een overleg zorg ik dat ik één van de afgesproken acties voor mijn rekening neem.
  • Ik zorg in een dialoog dat ik één van de eerste drie ben die het woord voert.

Wil je meer loslaten?

Het kan ook zijn dat je minder wilt vasthouden aan je eigen voorbereiding. Je hebt de neiging om bij vragen van anderen snel weer terug te keren naar je eigen verhaal. Je wilt meer loslaten. Deze driepunter kan dan een richtsnoer zijn:

  • Zodra iemand een vraag stelt, vraag ik door zodat ik de vraag begrijp.
  • In mijn antwoord beperk ik me tot een antwoord op de vraag.
  • Ik toets bij de ander of mijn antwoord een antwoord is op zijn vraag

Wil je minder een criticaster zijn?

Misschien wil je minder de criticaster zijn, waar iedereen je voor aan ziet. Je legt heel gemakkelijk de vinger op de zere plek. Je wacht daar vaak lang mee om zo een maximaal resultaat te bereiken. Wanneer jij het woord neemt, houdt iedereen zijn hart vast. Hoewel iedereen luistert, gaat toch je inhoudelijke bijdrage verloren. Alle aandacht richt zich op hoe je het zegt en niet op wat je zegt. Een driepunter zou dan kunnen zijn:

  • Ik stel vragen om beter te begrijpen wat de ander bedoelt en bezighoudt.
  • Mijn kritiekpunt formuleer ik als mijn zorg en niet als een onomstotelijke waarheid.
  • Ik laat de ander merken dat ik zijn reactie op mijn zorg begrijp.

Je non-verbale gedrag veranderen

Je kunt ook gebruik maken van tips van anderen. Olivia Fox Cabane heeft er een heel boek mee gevuld. Uit haar bestseller ‘The Charisma Myth’ selecteer ik de volgende driepunter over non-verbale acties.

  • Voordat ik spreek, pauzeer ik even.
  • Ik houd mijn handen stil tijdens het praten.
  • Aan het einde van een gesprek houd ik minimaal drie seconden oogcontact.

Simon Sinek maakt het heel eenvoudig: be the last to speak.

Is dit het nu?

Nu zou je vragen kunnen stellen als

  • ‘Gaat dit echt helpen?’
  • ‘Is het zo simpel?’
  • ‘Is dit het nu?’

En je voelt het wellicht al aankomen. Mijn antwoord is drie keer ja. Dat voelt wat ongemakkelijk. Dat het allemaal zó voor het oprapen ligt. Ben Tiggelaar zegt het bijna vertwijfeld: ‘Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs. Basale psychologische survivaltechnieken die bestand zijn tegen de waan van de dag en het menselijk tekort. Vooral dat van mijzelf.’

Ik moet eindelijk eens aanvaarden dat ik minstens tot aan mijn pensioen mijn toevlucht moet nemen tot simpele, bijna kinderachtige trucs.

Het is de spijker op z’n kop. De acties waarmee je je gedrag effectief verandert zijn buitengewoon simpel. De opgave zit ‘m niet in het bedenken ervan, maar in het uitvoeren. Dat is niets voor jou als je denkt dat je toch niets aan je eigen situatie kunt veranderen. Wil je echter door gerichte oefening verschil maken, dan beveel ik deze aanpak van harte bij je aan. Door het methodisch te doen, kom je tot verbluffende resultaten!

Wat is jouw simpele actie?

Waar wil jij de komende twee weken aan werken? Wat zou jouw simpele actie dan kunnen zijn? Ik kan me zo voorstellen dat er inmiddels van alles door je hoofd speelt. Kies je eigen driepunter en bepaal hoe je dat twee maanden lang gaat volgen. Ik garandeer je: Als je dat doet, zal je simpele actie je een boost geven.

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘Aan- en afleren van vaardigheden’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om te komen tot gedragsverandering. Het is een 8-stappenplan. Je kunt je hier aanmelden om dit te downloaden.

Deel dit artikel

Dit artikel is voor iemand die graag aan zijn eigen gedrag wil werken. Ken je zo iemand? Stuur het artikel dan aan hem door. Het is een kleine moeite met mogelijk een grote waarde!

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

 

Met verbindend leiden foutloos door het leven gaan is een schier onmogelijke opdracht. Wanneer ikzelf terugkijk op wat ik denk en doe dan zie ik me vaak nog dagelijks in een verbindingsvalkuil stappen.

Dit zijn de valkuilen die bij mij het meest voorkomen:

– Bij een opmerking die ik als een verwijt ervaar, verwijt ik op mijn beurt de ander dat hij iets niet goed ziet. Ik kaats de bal terug en laat het verwijt van de ander niet toe. Ik verken het niet en laat het niet van waarde zijn.

– Bij een kritische kanttekening ga ik met nog meer overtuiging mijn opvatting verkondigen. In plaats van door te vragen naar de betekenis ervan ga ik drammen.

– Bij een probleem dat zich voordoet kom ik te snel met oplossingen. Ik pak het probleem daardoor onvoldoende vast en ga voorbij aan de betekenis die het voor de ander heeft. Daarmee verlies ik verbinding met de ander. Met mijn oplossing schuif ik het probleem aan de kant zonder te toetsen wat er nu echt gaande is.

Je superieur stellen

Deze valkuilen hebben gemeenschappelijk dat je je superieur stelt aan mensen om je heen. Je neemt hen onvoldoende serieus. De ander een verwijt maken, in de verdediging gaan en direct met oplossingen komen. Het zijn acties, waarin jij domineert. Soms heel duidelijk en zichtbaar, zoals bij het maken van een verwijt. Soms subtiel en bijna onzichtbaar, zoals wanneer je snel met oplossingen komt en zo comfort biedt.

Verbindend leiden

‘Het zijn iedere keer momenten van de waarheid, zodra je voor deze keuzes staat. Momenten, waarin je kiest voor strijd of verbinding.’

Ik weet dat deze valkuilen algemeen zijn. Iedereen heeft er in meer of mindere mate mee te maken. Sterker nog: de mate waarin je in staat bent om deze valkuilen te voorkomen zegt iets over de mate waarin je in de dagelijkse praktijk in staat bent tot verbindend leiden.

Vragen die je je kunt stellen

Kijk eens naar deze vragen:

  • Als de ander met een verwijt komt, kom je dan voor jezelf op en ga je jezelf verdedigen? Of vat je zo’n verwijt direct op als feedback, waarvan je kunt leren?
  • Als je merkt dat de ander het niet wil begrijpen, ga je dan overtuigen? Of verken je wat bij de ander speelt, zodra je merkt dat je geen aansluiting hebt?
  • Kom je direct met oplossingen, zodra er zich een probleem voordoet? Of neem je het initiatief tot een gezamenlijke verkenning van het probleem en de uitdaging die eronder ligt?

Het zijn iedere keer momenten van de waarheid, zodra je voor deze keuzes staat. Momenten, waarin je kiest voor strijd of verbinding.

Andere mindset

In eerdere artikelen heb ik op een rij gezet wat je kunt doen om te voorkomen dat je in één van deze drie valkuilen valt: kaatsen, drammen of snel met oplossingen komen. Ik vat de tips hier samen.

Op de eerste plaats kan je mindset helpen:

  • Verstoringen gaan voor
  • Ben nieuwsgierig naar onderliggende problematiek
  • Bedenk dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt
  • Schort bewust je oordeel op
  • Met zijn opmerking laat de ander je merken dat jij er voor hem toe doe
  • Een opmerking van de ander is geen probleem maar een kans
  • Verplaats je in wat bij de ander leeft: wat is zijn gevoel, wat zijn zijn overtuigingen?
  • Zie de opmerkingen van de ander als van waarde, waar je van kunt leren
De 3 meest voorkomende valkuilen op weg naar verbinding Klik om te Tweeten

Praktische acties

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient.

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt
  • Deel je overwegingen; vertel wat je als een probleem ziet
  • Vraag anderen om te vertellen hoe zij ertegenaan kijken
  • Verken en verdiep samen

Quickscan

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Natuurlijk heeft deze quickscan zin als je van plan bent er mee aan de slag te gaan. Mijn advies is om deze alléén te downloaden als je dat echt wilt. Je moet er immers wel iets mee willen doen. De quickscan is een geweldig hulpmiddel om snel zicht te krijgen op je eigen opgave op het gebied van verbindend leiden.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Wellicht ken je iemand waarmee je dit gedachtegoed wilt delen. Bedenk dan dat je dit artikel eenvoudig en snel met hem kunt delen. Kopieer de link van dit artikel en stuur deze via de e-mail toe.

Dit is het vierde artikel van een serie over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

De eerdere artikelen zijn:

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

 

Als je snel met oplossingen komt, geeft dat een zeker comfort. Je richt je op de toekomst. Je kunt aan de slag. Dat comfort is vaak schijn. Je loopt het risico dat je verbinding verliest. Ik maak het zelf vaak genoeg mee. Het is ook één van mijn valkuilen.

Herbronning bij Radar

Ik neem je mee terug naar de periode, dat ik ruim een jaar in dienst ben bij Radar. Met vereende kracht werken we aan een soort herbronning. Contouren van hoe we de toekomst ingaan, zijn ons steeds meer duidelijk. Maar ze blijven wel globaal. We hebben uitgesproken dat we gaan voor goede zorg, we willen ondernemerschap en ‘meer met minder’. Het zijn uitspraken die ons – op het moment van afspreken– hulp en perspectief geven. Bij mij begint het dan echter te knagen. Hoe ziet bijvoorbeeld goede zorg er dan in de praktijk uit? Wat is nu onze centrale boodschap?

Twijfel bij Deborah

Ik maak een notitie, waarin ik schrijf wat het volgens mij zou kunnen zijn. Concreet en bondig op twee pagina’s formuleer ik onze missie en visie. Althans zoals ik denk dat die eruit zou moeten zien. Ik overleg dit met Deborah van communicatie. Ze twijfelt. ‘Zal dit ons wel verder brengen?’, zo vraagt ze zich af. Na enkele dagen komt ze er bij mij op terug. Ze heeft het idee om mijn verhaal te toetsen bij enkele medewerkers en externen in de vorm van gesprekssessies.

Holle kreet

Zodra de sessies zijn geweest, legt ze haar conclusies aan mij voor. Het is nog te vroeg om onze missie en visie kernachtig te formuleren. Medewerkers zullen elke oneliner op dit moment als een holle kreet ervaren, zo is de verwachting. Ze stelt voor om via het houden van bijeenkomsten en ons intranet de centrale boodschap te verdiepen en dan – over een half jaar – een uitspraak te doen. Ik volg haar en zij gaat er mee aan de slag. Het leidt tot het motto dat we nu nog altijd gebruiken: ‘Radar, zo wil ik leven.’

Mijn eigen oplossingen

Met mijn twee A-4-tjes ‘missie en visie’ kom ik zelf met oplossingen. In mijn eentje heb ik me een beeld gevormd en daar een oordeel op gebaseerd. Vervolgens heb ik het uitgewerkt in een concreet kant en klaar document.

Autoritaire – en strijdende domein

Dit is typisch een aanpak die je terugziet in organisaties, waar het autoritaire en strijdende domein dominant is.

Dat gaat ongeveer zo.

In het autoritaire domein zegt de leider: ‘Dit is het’. Punt uit. Discussie vindt niet plaats. Jij bent toch de leider? En dat weet iedereen.

In het strijdende domein benadruk je, dat jouw inbreng gebaseerd is op jouw autoriteit. Het hoort bij jouw rol om hier met name over na te denken. Dan is het toch vanzelfsprekend, dat jij je verantwoordelijkheid neemt? Jouw argumenten zijn nu eenmaal steekhoudend. Discussie gebruik je om enkele details in de marge van de tekst aan te passen. Zo is draagvlak geregeld en kun je met je tekst door.

Kijk eens naar afgelopen week

Nu is de kans groot (tachtig procent), dat je in één van deze organisaties werkzaam bent. Het voordeel is dat je dan niet ver terug hoeft te kijken om dit in je eigen organisatie terug te zien. Kijk maar eens naar de afgelopen week. Hoe vaak zie je het gebeuren, bij anderen, misschien bij jezelf?

‘In het verbindende domein is het buitengewoon risicovol wanneer je zelf met uitgewerkte oplossingen komt’

Verbindende domein

In het verbindende domein is het buitengewoon risicovol, als  je zelf met uitgewerkte oplossingen komt. In de kern komt dat, omdat jij je superieur verklaart ten opzichte van anderen. Je hebt jezelf een beeld gevormd (beeldvorming) en bent tot een oordeel gekomen (oordeelsvorming). Op basis daarvan is het voor jou volstrekt helder wat het besluit moet zijn (besluitvorming). Dit heeft niets meer te maken met verbinden. In plaats van krachten van mensen om je heen te gebruiken, laat je ze liggen.

In de gevarenzone komen

Ik heb geleerd dat ik heel snel in de gevarenzone kom, wanneer ik de neiging krijg om zelf een thema uit te schrijven en in de vorm van een oplossing voor te leggen. Dan loop ik verschillende risico’s. Dat ik vooral hard ga werken en daardoor minder aandacht heb voor de interactie met de mensen om me heen. Dat ik uitga van een probleem dat anderen helemaal niet zo beleven. Dat daardoor ‘mijn oplossing’ mezelf wel vrede geeft, maar voor de mensen om me heen weinig betekenis heeft.

Zelf met oplossingen komen: de derde verbindingsvalkuil Klik om te Tweeten

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je snel met oplossingen komt zonder dat je de onderliggende problematiek samen verkent.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Ben nieuwsgierig naar onderliggende problematiek
  • Bedenk dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt
  • Schort bewust je oordeel op

Praktische acties

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Hiermee voorkom je dat je direct in de oplossing schiet.

Daarmee heb je een goed begin. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Deel je overwegingen; vertel wat je als een probleem ziet
  • Vraag anderen om te vertellen hoe zij ertegenaan kijken
  • Verken en verdiep samen

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Het downloaden van deze quickscan heeft geen zin, als je niet van plan bent om gericht aan je vaardigheden te gaan werken. Wil je dat juist wél, dan raad ik je deze quickscan van harte aan. Je doorbreekt er het patroon mee, waarmee je momenteel steeds in de valkuil terecht komt.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Dit artikel is voor iemand die graag een verbindend leider wil zijn. Ken je zo iemand? Stuur het artikel dan aan hem door. Het is een kleine moeite met mogelijk een grote waarde.

Dit is het derde artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen. De eerste twee berichten zijn:

Het samenvattende slot artikel tref je hier: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen

 

Zodra je kritiek krijgt, neemt direct het risico toe dat je uit verbinding raakt.

Het gebeurt mij bijvoorbeeld aan het einde van mijn bijdrage tijdens een thema-avond van een Lionsclub. Bijna drie kwartier heb ik verteld over mijn overtuiging, dat we met verbindend leiderschap zoveel verder kunnen komen. Ik vertel anekdotes over mijn eigen leerervaringen, bespreek theoretische inzichten en combineer die met de actualiteit. Er hangt een gezellige sfeer, er is volop interactie en mijn verhaal komt over. Althans, dat is wat ik zie en voel.

Dan blijkt, dat dat gevoel niet voor iedereen opgaat. ‘Zeker, je hebt een interessant verhaal. Maar kun je daar ook iets mee in slechte tijden? Wanneer je fors moet bezuinigen, moet je toch echt uit een ander vaatje tappen, hoor!’, gooit één van de deelnemers in de groep.

Leiderschap in slechte tijden

Het is een kans die ik met twee handen aangrijp. Juist in slechte tijden is verbindend leiderschap zeer op zijn plaats, betoog ik. Ik vertel over mijn eigen ervaringen bij Radar. Hoe we in staat zijn geweest een forse financiële ombuiging met succes via verbinding tot stand te brengen. Mijn verhaal zet ik nog kracht bij door te wijzen op de opleiding die in Nederland alle voorzitters van crisisteams krijgen. Hoe ze geleerd krijgen om de inbreng van alle relevante betrokkenen op tafel te krijgen en te verbinden. Ik vertel over mijn eigen oefeningen. Hoe ik ervaren heb dat je in de fout gaat, wanneer je denkt het als voorzitter wel te weten…

‘Wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers’

Ik ga in verdediging en in debat

Maar intussen realiseer ik me niet, dat ik een fout maak. Ik ben zelf niet meer aan het verbinden. Zodra ik de gedachte hoor, dat verbindend leiderschap alleen maar iets is voor goed weer, ga ik recht-toe-recht-aan in de verdediging en het debat aan. Door dát te doen ben ik het zélf die uit de verbinding stapt. Ik weet wel, dat je via strijd niet tot verbinding komt. Maar, het toepassen van die wijsheid laat ik na. In plaats van bijvoorbeeld de vraag te stellen: ‘Wat maakt dat je denkt dat verbindend leiderschap geen functie heeft in slechte tijden?’ en de waarheid van de ander te verkennen, ga ik direct in de aanval. Het resultaat laat zich raden. Hoe stevig ik mijn eigen verhaal ook mag vinden, het is een illusie om te denken dat ik de man van ‘verbinding is niets voor slechte tijden’ heb overtuigd… En ik heb geen idee van wat hij me verteld en geleerd zou kunnen hebben…

De tweede klassieke verbindingsvalkuil

Dit typeer ik als de tweede klassieke verbindingsfout. Volharden in preken, overtuigen, zenden en inspireren op het moment dat er een verstoring komt. Het is een venijnige. Hij sluipt er zo maar in. Eigenlijk doe je namelijk na ‘de verstoring’ nog hetzelfde als ervoor. Je vliegt ermee uit de bocht, omdat na de verstoring het speelveld gewijzigd is. Zoals bij mij gebeurt op het moment dat de vraag komt over leiderschap bij slechte tijden. Ik ga nog gedetailleerder verder met preken, overtuigen, zenden en inspireren, terwijl het momentum compleet veranderd is.

kritiek

Kritiek komt vaak onverwacht

Zo’n verstoring kan bijvoorbeeld ook kritiek zijn. Kritiek komt vaak in een flits. Op een moment dat je het niet verwacht. Zoals bijvoorbeeld tijdens de zevende en laatste informatiebijeenkomst die we binnen één week voor medewerkers hebben georganiseerd. Ik overhandig bloemen aan Evi en Leontine. Ze zijn dan hoofd Human Resource en hoofd Marketing en Communicatie bij Radar. Ik heb ervaren hoe gedreven, kundig en betrokken ze iedere keer weer opnieuw de bijeenkomsten leiden en complimenteer hen.

Waarom zij wel en wij niet

Direct na de bijeenkomst komt Ingrid, één van onze begeleiders, naar me toe. ‘Waarom krijgen zij wél bloemen en wij niet? We werken toch allemaal keihard?’… Mijn eerste reactie is er een van verdediging. ‘Ik kan toch niet voor iedereen met bloemen aankomen…?’

We praten erover door en al snel is me duidelijk dat het Ingrid helemaal niet om bloemen gaat.  Ik realiseer me, dat ik in de verdediging stap en daarmee me afscherm voor wat ze zegt. Ik herpak me. Ineens zie ik een geheel andere situatie. Ik zie nu een Ingrid staan – boordevol energie, drive en betrokkenheid – met een boodschap voor me. Ik stap uit de verdediging en luister naar haar. We gaan uit elkaar met de afspraak dat ik op werkbezoek kom.

Een feedbackbijeenkomst is een peulenschil

Natuurlijk is het belangrijk dat je momenten van feedback inbouwt. Dat je dan open staat voor de inbreng van anderen. Maar, een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt. Dat zijn momenten van de waarheid. Ze zijn cruciaal in organisaties, waar de kern van het werk bestaat uit communicatie over en weer. Simpelweg omdat je een voorbeeld geeft. Waarom zouden medewerkers kritiek van klanten serieus nemen, wanneer jij kritiek van medewerkers zelf wegwuift?

‘Een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt’

Hoe ruimte ontstaat

Het is eenvoudig gezegd: wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers. Daarmee is het nog niet eenvoudig gedaan. Te midden van al jouw goede bedoelingen, nuances en verklaringen is zo’n kritiek-moment er ineens. Zodra je je er bewust van bent, ontstaat ruimte. Bij Ingrid gebeurt mij dat gelukkig nog tijdens het gesprek. Soms ook gaat het moment ongebruikt voorbij en zie ik het pas achteraf… Zoals bij de Lionsclub.

De tweede verbindingsvalkuil

Eerder heb ik kaatsen als de eerste verbindingsvalkuil benoemd.

We zijn dan ook hier aangekomen bij de tweede verbindingsvalkuil: drammen.

Het patroon is dat de ander iets doet, dat afwijkend is van wat je tot dusverre hebt ingebracht. Soms is dat heel duidelijk. Zoals in het geval van Ingrid die zonder omwegen de bloemenvraag stelt. Soms gaat het subtieler. Zoals tijdens die bijeenkomst van de Lions, waar iemand ‘gewoon’ de vraag stelt of verbindend leiderschap in crisissituaties wel slim is.

Je hebt deze verstoringen in allerlei varianten. De ander negeert je. De ander komt met zijn eigen standpunt zonder acht te slaan op jouw inbreng.

Cruciaal is wat je dan doet. De ene optie is dat je volhardt, je zelf gaat verdedigen en nog meer gaat zenden. Je herovert de bal. Je snapt al wat het gevolg is. Het is een dialoogkiller. Die ander wil die bal terug. De dialoog is ten einde. Je zit in debat.

Het alternatief

Het alternatief is om vooral die ander aan de bal te laten. Dat doe je door je oprecht in de ander te verdiepen. Pas als je de ander begrepen hebt, leg je jouw punt ernaast en vraag je daar aandacht voor. Zo ontstaat een context, waarin je meerwaarde voor jullie beiden kunt creëren.

Debat betekent neerslaan, wanneer je het vanuit het Grieks vertaalt. Discussie is dan uiteenslaan. Daar staat de dialoog tegenover. Het betekent letterlijk ‘ergens door heen stromen’.

Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen Klik om te Tweeten

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je vanuit je eigen perspectief blijft redeneren.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Verplaats je in wat bij de ander leeft: wat is zijn gevoel, wat zijn zijn overtuigingen?
  • Zie de opmerkingen van de ander als van waarde, waar je van kunt leren
  • Verstoringen gaan voor

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient. Je onderdrukt de neiging om te gaan drammen.

Praktische acties

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Mijn advies is om de quickscan te laten voor wat hij is, indien je niet van plan bent om te gaan oefenen. Wil je echter gericht werken aan het verbeteren van je verbindingsvaardigheden, download dan direct de quickscan en plan in wanneer je ermee aan de slag gaat.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen!

Dit is het tweede artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

Het eerste artikel is: Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert

Het derde artikel is: Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

Het vierde samenvattende artikel is: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert

Zodra je de bal terugkaatst ben je uit verbinding. Het gebeurt vaak zonder dat je je ervan bewust bent. Ik herinner me nog goed hoe ik in de fout ging in een bijeenkomst waarin Antoin, een van onze managers, ons bijpraatte.

‘Er is bij Radar onvoldoende verbinding’, stelt hij. Langs verschillende wegen komt hij steeds terug bij die conclusie. Mijn eerste gedachte is dat hij er niets van snapt.

Geen verbinding

In grote delen van Zuid-Limburg zijn mensen van ons samen met partners aan het werk. ‘Natuurlijk is het zorgen voor verbinding dan continu een opgave’, zo denk ik. ‘Het is wel erg gemakkelijk om dan te zeggen dat er geen verbinding is…’

Maar, ik wil niet alleen wegwuiven maar ook openstaan voor de kritiek van Antoin. Ineens denk ik ‘het’ te hebben gevonden. Ik zeg dat ik met een dilemma zit. Dat ik aan de ene kant behoefte heb om Antoin bij te praten over hoe we ons bij Radar organiseren. Aan de andere kant wil ik openstaan voor zijn kritische kanttekeningen. Wanneer ik echter kies voor bijpraten, dan lijk ik zijn kritiek niet serieus te nemen. Kies ik voor luisteren, dan lijk ik mijn eigen opvatting aan de kant te moeten schuiven. Als ik het één doe, lijkt het ander niet te kunnen.

Als je kaatst moet je geen verbinding verwachten Klik om te Tweeten

Ja-maar-redenering

Pas later wordt het me duidelijk wat hier nu écht aan de hand is. Dit is helemáál geen dilemma. Dit is een ‘ja-maar-redenering’. Bij zo’n redenering ontkracht je de instemming die je naar de ander geeft, direct met je eigen bedenkingen. Dat gaat dan als volgt. ‘Je hebt gelijk: er is geen verbinding, maar in de gegeven situatie is het toch logisch?’ We zijn met zovelen op zoveel plekken aan de slag, dat het vanzelfsprekend is, dat we steeds opnieuw verbindingen moeten leggen.’

Kritiek terugkaatsen

Dit is natuurlijk het tegenovergestelde van instemming. Ik zeg dat ik hem gelijk geef, maar doe dat niet. Ik kaats de kritiek die hij geeft terug door hem op mijn beurt een verwijt te maken. Hij zegt dat er bij Radar geen verbinding is, waarna ik aangeef dat hij niet begrijpt waar we mee bezig zijn.

In debat

Hier is dus helemaal geen sprake van een dilemma. Hier ben ik in debat met Antoin. Dat is misschien nog wel het meest pijnlijke. Door dát te doen bekrachtig ik immers ongemerkt en ongewild zijn woorden. Door de strijd aan te gaan, laat ik namelijk zélf zien niet in verbinding te zijn…

Door de strijd aan te gaan, laat ik namelijk zélf zien niet in verbinding te zijn…

De eerste klassieke verbindingsvalkuil

Het is de eerste klassieke verbindingsvalkuil. De bal terugkaatsen. De ander verwijten dat hij niet in verbinding is. Dat hij het niet snapt, dat hij niet luistert, dat hij het niet wil begrijpen, dat hij zich niet kan inleven, dat hij het niet aanvoelt. Eigenlijk veeg je daarmee alle gelijkwaardigheid van tafel. Je verklaart jezelf superieur aan de ander. Zodra je dit doet, stop je met verkennen. Je laat niets binnenkomen en kaatst de bal direct terug. Een kans om in verbinding te komen en te leren laat je liggen.

Andere mindset

Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je een verwijt naar de ander maakt.

Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:

  • Met zijn opmerking laat de ander merken dat ik er voor hem toe doe
  • Als de ander met een opmerking over mij komt, dan is die van waarde
  • Een opmerking van de ander is geen probleem maar een kans

Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient.

Praktische acties

Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:

  • Vraag wat de ander precies bedoelt
  • Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
  • Vraag wat hij het liefst anders ziet
  • Mogelijk heeft hij suggesties?
  • Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt

Quickscan van debat naar dialoog

Wil je hier gericht aan werken? Download dan de quickscan ‘Van debat naar dialoog’.

Download hier de quickscan

 

Zo’n quickscan is niets voor jou als je denkt dat je toch niets aan je eigen situatie kunt veranderen. Wil je echter door gerichte oefening verschil maken, dan beveel ik deze quickscan van harte bij je aan.

Dit artikel delen

Wellicht ken je iemand die met dit artikel mogelijk geholpen is? Je bewijst hem ongetwijfeld een dienst door dit artikel door te sturen!

Dit is het eerste artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.

Het tweede artikel is: Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen

Het derde artikel is: Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest

Het vierde samenvattende artikel is: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’

Meer lezen

Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen

Kun je nieuwe vaardigheden zo aanleren, dat ze beklijven? Je wilt bijvoorbeeld meer verbindend zijn, kun je dat leren?

‘Jazeker!’, is mijn antwoord.

Tenminste …. als je vasthoudt aan drie eenvoudige principes. Aan de hand hiervan kun je een quickscan volgen die bestaat uit acht stappen. Binnen drie kwartier ben je al aan de slag. Met minimale inspanningen haal je maximale resultaten.

Download hier alvast de quickscan

Misschien ben je te snel met je oordeel en heb je onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt dan snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Vaker dan je wilt, kom je zo in een debat terecht. Je komt daar vervolgens niet echt uit, hoe graag dat je dat ook zou willen. Je wilt dat veranderen.

Nieuwe vaardigheden leren

Hoe kun je nu zo oefenen, dat je als vanzelfsprekend in dialoog terecht komt in plaats van in debat? Hoe leer je nieuwe vaardigheden aan?

Dat doe je het meest effectief door uit te gaan van deze drie principes.

  1. Ben positief, maar verdiep je wel in de obstakels die je kunt verwachten
  2. Monitor jezelf en evalueer met een buddy
  3. Oefen methodisch gedurende 66 dagen

Deze principes gelden niet alleen, als je van debat naar dialoog wilt gaan. Je kunt deze toepassen, zodra je nieuwe vaardigheden wilt leren: afvallen en bewegen, relaties, timemanagement.

‘De gouden regel lijkt te zijn dat je ontwikkelt wat je doet en waar je je aan blootstelt’ (Margriet Sitskorn)

WOOP methode

Het eerste principe is gebaseerd op de WOOP-methode. WOOP staat voor Wish, Outcome, Obstacle en Plan. De gedachte is dat je eerst je wens of droom (Wish) bepaalt. Je wil bijvoorbeeld, meer in dialoog zijn. Vervolgens benoem je wat het voor je betekent, als je die droom realiseert (Outcome). Wat zie je dan bij jezelf? Hoe voel je je dan? Dat zijn de vragen die je je dan stelt. In het voorbeeld van de dialoog zie je misschien dat je relaxt bent, dat je geniet van het gesprek en de inbreng van de ander. Dat het gesprek leidt tot iets wat je vooraf niet had kunnen bedenken.

Obstakels benoemen

Door dit te doen vergroot je je verlangen om ook echt voor je droom te gaan. Nu breng je realiteitszin in. Je gaat de obstakels (Obstacle) onderkennen die je afhouden van het realiseren van je droom. Bij de dialoog kan dat zijn, dat je opmerkingen van anderen snel als kritiek ervaart en dat je je dan gaat verdedigen. Of dat je zo overtuigd bent van je gelijk dat je al snel gaat drammen. Daarna ben je klaar voor de laatste stap: het maken van het Plan. Dat doe je via de ‘als… dan… methode’.

Als ik kritiek ervaar dan ga ik me niet verdedigen, maar vraag ik door bij de ander wat hij precies bedoelt.

Dat is zo’n als-dan-plan. Of als ik merk dat ik overtuigd ben van mijn gelijk, dan ga ik diep en rustig ademhalen en verken vervolgens de opvatting van de ander.

Nieuwe vaardigheden leer je door obstakels te onderkennen en stap voor stap te elimineren Klik om te Tweeten

Deze WOOP-methode is gebaseerd op het gedachtegoed van hoogleraar Gabrielle Oetingen. Positief denken is niet voldoende, je komt verder zodra je obstakels op voorhand onderkent. Ook Margriet Sitskorns’ aanpak (IK2) is hierop gebaseerd.

Self-Regulated-Learning

Nu heb je een als-dan-plan, maar hoe breng je dat effectief in de praktijk. Dan komt de methode van ‘Self-Regulated-Learning’ (SRL-methode) van onderwijspsycholoog Barry Zimmerman om de hoek kijken. De kern van die methode is dat je het aanleren van je nieuwe vaardigheid methodisch aanpakt. Je hebt een plan, dat ga je oefenen, je monitort je resultaten, waarna je vervolgens evalueert en bijstelt. Hoe eenvoudig dit ook lijkt, het vergt de nodige discipline om dit ook daadwerkelijk te doen.

Mijn eigen ervaringen

Bij mijn eigen streven om mijn dialoog te verbeteren heb ik heel goede ervaringen gehad met de volgende aanpak. Ik benoemde elke week zeven gesprekken, waarin ik zou gaan oefenen. Van elk gesprek maakte ik aantekeningen na afloop. Wat ging goed? Wat vraagt nog aandacht? Wat leer ik hiervan? Dat waren vragen die ik overwoog bij het terugkijken. Na vier weken legde ik mijn bevindingen voor aan een van mijn collega’s. Samen reflecteerden we, waarna ik mijn ‘als-dan-plan’ bijstelde en aan een nieuwe periode van vier weken begon.

66 dagen

Het begint dus met positief te zijn, obstakels te benoemen en een als-dan-plan te maken. Dat is het eerste principe. Vervolgens ga je aan de slag, monitor je hoe het gaat, evalueer je en stel je bij. Dat is het tweede principe. Maar hoelang moet je het volhouden? Daar komt het derde principe om de hoek kijken. Het antwoord is: 66 dagen.

Natuurlijk is dat getal niet zo stellig, als ik het hier presenteer. Er zit echter wel een heel belangrijke kern van waarheid in. Het getal is de uitkomst van een onderzoek, waarbij studenten volgens de SRL-methode werkten aan bewegings- en voedingsdoelen. Eenvoudige taken vroegen minder dagen, ingewikkeldere taken juist meer. Mijn eigen ervaring is dat deze 66 dagen best een goede richtlijn is. Met mijn aanpak van twee keer vier weken oefenen kom ik aardig in de buurt van dit getal. De essentie is naar mijn idee dit. Even iets oefenen heeft geen zin. Je moet bewust je nieuwe vaardigheid oefenen. Doe je dat, dan kun je relatief eenvoudig toch best al snel succes hebben.

Nieuwe vaardigheden in 8 stappen

Door de kracht van deze principes te gebruiken kunnen we nu een stappenplan maken. Voor het maken van het plan gebruiken we de WOOP-methode (stap 1 tot en met 5). Voor de uitvoering ervan zetten we de SRL-methode in (stap 6 en 7). Vervolgens bouwen we het principe van 66 dagen om tot een praktische periode van twee keer vijf weken (stap 8)

Het stappenplan ziet er als volgt uit:

Stap 1: Formuleer je wens

Benoem waar je naar streeft of waar je naar verlangt. Formuleer je wens in één zin. Ik wil meer in dialoog zijn. Ik wil gezonder leven. Ik wil meer tijd voor mezelf. Dat zijn dan enkele voorbeelden.

Stap 2: Benoem de uitkomst, zodra je wens bereikt is

Neem nu aan, dat je wens in vervulling is gegaan. Dus, stel je voor dat je wens werkelijkheid is geworden. Formuleer nu wat dat voor je betekent. Hoe voel je je dan. Welke betekenis heeft dit dan voor je.

Stap 3: Bepaal je oefensituaties

Bepaal eerst waar en wanneer je wilt oefenen. Daartoe gaat je vooraf oefensituaties markeren. Kies dié oefensituaties, waarin je ook echt aan nieuwe vaardigheden kunt werken. Kijk vijf weken vooruit.

Stap 4: Kies het obstakel, dat je wilt overwinnen

Wanneer je wilt afvallen is misschien de snoeppot één van de obstakels. Of de geplande feestjes. Of je onregelmatige diensten. Als je meer in dialoog wilt zijn, dan is de kans groot dat één van de drie klassieke verbindingsvalkuilen je obstakel vormt: kaatsen, drammen of direct met oplossingen komen.

Stap 5: Bepaal je als… dan …. actie

Bepaal nu de drie dingen die je gaat doen, als je in de valkuil valt of dreigt te vallen. Stel dat je valkuil is dat je direct met oplossingen komt. Je neemt je dan een alternatieve actie voor.

Dit zou zo’n plan kunnen zijn:

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan:

  1. Houd ik me in/ stop ik daar mee
  2. Verken ik het probleem door door te vragen
  3. Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen.

Stap 6: Monitor je oefening

Je gaat nu oefenen in de praktijk van alledag.

Monitor elke oefening door antwoord te geven op de volgende vragen:

  • Waar kun je trots op zijn?
  • Wat vraagt je aandacht?
  • Wat leer je hiervan?

Schrijf dit op en maak hier een logboek van. Doe dit gedurende vijf weken.

Stap 7: Evalueer je oefening met een buddy 

Kies een buddy om te sparren en evalueer met deze buddy de bevindingen die je in je logboek hebt opgeschreven. Deel je ervaringen, vraag om tips. Scherp eventueel je ‘als…dan… acties’ aan.

Stap 8: Herhaal je acties uit de eerste vijf-weken-periode

Markeer wederom de situaties, waarin je gaat oefenen in de komende vijf weken. Monitor weer elke oefening en schrijf je bevindingen op in je logboek. Doe dit weer gedurende vijf weken. Evalueer daarna wederom je ervaringen met je buddy en stel trots vast wat je geleerd hebt.

Een uitvoerige toelichting bij het stappenplan heb ik opgenomen in de quickscan ‘Nieuwe vaardigheden aan- en afleren’. Deze quickscan kun je hier downloaden.

Binnen drie kwartier zelf aan de slag

Met dit stappenplan combineer je drie belangrijke principes. Je maakt echt grote sprongen vooruit. Het kost je ook nog weinig tijd. Stel dus niet uit en begin vandaag nog. Stap 1 tot en met 5 zet je binnen drie kwartier. Zo snel kun je al aan de slag zijn. Zorg dat je je bevindingen monitort en vastlegt en maak een afspraak met een buddy. Ik verzeker je: na tien weken ziet je wereld er anders uit. Wat eerste onmogelijk lijkt, blijk je gewoon te kunnen. Een schier onneembaar obstakel blijk je met gemak te kunnen tackelen.

Download de quickscan met een extra toelichting. Dan heb je direct een stevig houvast:

Download hier de quickscan

Meer lezen

 

Hoe je met sociocratie je besluitvorming een boost geeft

Sociocratie heeft mij als leidinggevende sinds 2002 prima geholpen om te komen tot meer betrokkenheid van en verbinding met de medewerkers. Toch zit er vrijwel niemand op een methode te wachten die voorschrijft hoe je tot een betere besluitvorming kunt komen. En ook al is het totaal ook hier natuurlijk meer dan de som der delen, dat neemt niet weg dat elementen uit de methode van sociocratie ook op zich prima laagdrempelig toepasbaar kunnen zijn in de praktijk. Dat heb ik ervaren en dat wil ik graag ook delen.

Door John Hermans

Sociocratie is fantastisch

De opbrengst van het toepassen van sociocratie is fantastisch. Ik zie steeds weer opnieuw dat meer mensen actief meedoen aan het vergaderproces, dat mensen zich beter gehoord gaan voelen en dat degenen die normaliter steeds het hoogste woord voeren minder bepalend worden. Het gaat niet vanzelf en het vraagt oefening, maar dat is het waard. De methode zorgt ervoor dat nieuwe mensen naar voren treden en bereidheid gaan tonen verantwoording te nemen.

‘Consent’ als uitgangspunt

Consent betekent: geen overwegend beargumenteerd bezwaar. Dus in plaats van de vraag of iemand het oneens of eens is met een besluit vraag je consent. In de dagdagelijkse praktijk heb ik natuurlijk niet altijd mensen om mij heen die bekend zijn met het begrip consent.  Daar eerste uitleg over geven is vaak niet passend. Na een discussie waarin allerhande meningen en argumenten op tafel gekomen zijn, stel ik daarom de vraag: ‘als je in acht neemt wat allemaal besproken is, kun je er mee leven als we het zo zouden doen?’. Die vraag blijkt een heel werkbare vertaling van consent.

Andere mening prima, wel onderbouwen

Als iemand aangeeft er niet mee te kunnen leven volgt de vraag wat zijn of haar argument hiervoor is. Dat argument kan dan naast het voorgestelde besluit gehouden worden om samen te bekijken óf en hoe het besluit aangepast kan worden zodat eenieder er wel mee kan leven.

De argumenten van een andere mening zijn het waard om te verkennen Klik om te Tweeten

Dat betekent dus dat je wel bezwaren kunt hebben, maar uiteindelijk toch achter het besluit kunt gaan staan omdat je alle mogelijke argumenten meeneemt. Dat betekent ook dat je als leidinggevende geen veto kunt uitspreken, omdat je altijd bevraagd wordt op je argumenten. Dus ook niet de meeste stemmen gelden, maar de argumenten bepalen. Verschil in mening hoeft dan niet meer tot een strijd te leiden, maar geeft de mogelijkheid om een rijker besluit te kunnen nemen waarin gebruik gemaakt wordt van die verschillen.

Kracht van verbinding

Met consent een besluit nemen betekent dat je als leidinggevende bereid moet zijn om een stukje macht in te leveren en je dus corrigeerbaar bent. Het betekent echter ook dat je er een stuk kracht mee kunt winnen. De kracht van de verbinding die je creëert in het proces. En de kracht van een besluit wat beter gedragen wordt omdat het niet meer gaat om winnen en verliezen maar om alle (verschillende) meningen en argumenten waarin eenieder zich kan herkennen. Je kunt overigens ook prima met consent een besluit nemen om iets te delegeren aan een of meerdere personen. De verzamelde argumenten bieden dan de kaders waarbinnen gewerkt kan worden.

Een sfeer van naar elkaar luisteren

Tot slot: Het is van op de eerste plaats van belang om een sfeer te creëren waar naar elkaar geluisterd wordt en iedereen aan het woord kan komen. Als leider van het proces ondersteun je dat door:

  • Eerst de focus richten op een gezamenlijk doel; het ontbreken van enige vorm van het hebben van een gezamenlijk doel kan de besluitvorming ernstig verstoren. Het kan dan nodig zijn daar eerst op in te zoomen, waarbij de vaststelling ervan natuurlijk weer een uitgelezen kans vormt om consent toe te passen.
  • Rondes te maken waarbij je iedere deelnemer de mogelijkheid biedt om zijn bijdrage te leveren.
  • Steeds samen te vatten om te toetsen of het gezamenlijke beeld helder is.
  • Gebruik te maken van een flap of bord om zaken met steekwoorden vast te houden.

Quickscan verbindend onderhandelen

Een quickscan verbindend onderhandelen kun je als PDF downloaden. In deze praktische quickscan doorloop je direct en snel de stappen, waarlangs je tegenstellingen overbrugt:

Download hier de quickscan

Meer lezen over werken aan je interactie:

Op weg naar een 5.0 organisatie

Het leven in een organisatie lijkt steeds meer op het wordwideweb. Alles is met alles verbonden. Beweegt ergens iets, dan is dat op heel veel plaatsen direct voelbaar. Hoe dat precies uitwerkt, is onvoorspelbaar. Deze verandering van tijdperk vraagt om een andere manier van organiseren. In zijn boek ‘Reinventing Organizations’ heeft Frédèric Laloux de kenmerken van de organisatie van de toekomst getypeerd. Dit vormt een prachtig handvat om te kijken hoe je eigen organisatie er voorstaat. Met een quickscan heb je met drie tot vijf stappen direct een duidelijk beeld over de focus van je organisatie.

Wat er aan de hand is

We zitten midden in een transformatie, waarbij we van ingewikkeld naar complex gaan. Zolang het ingewikkeld is, is op voorhand nog voorspelbaar wat de oplossing is en hoe daar te komen. Misschien moeilijk, maar het is te doen. Het is beheersbaar. Zodra het complex is, is dat ondoenlijk. We kunnen de oplossing niet van tevoren bedenken, laat staan de weg ernaartoe. We gaan van strakke heldere lijnen naar een netwerk van actoren en interventies.

Lakmoesproef voor elke organisatie

Het stelt elke organisatie voor een geweldige opgave: je wilt ruimte geven aan professionals om de leefwereld in te sluiten, terwijl tegelijkertijd de behoefte van stakeholders aan verantwoording (systeemwereld) lijkt toe te nemen.

Wat vraagt dat van de wijze waarop we onze eigen organisatie door ontwikkelen? Wat vraagt dit van het bestuur? Van het toezicht? Van de medezeggenschap? Van competenties van medewerkers?

Zo is de verandering van tijdperk een lakmoesproef voor de wendbaarheid van organisaties.

Eenzelfde ontwikkeling bij cliënten en medewerkers

Ik neem je mee met de praktijk die ik zelf meemaak bij Radar. Cliënten brengen we in positie om op de eerste plaats zelf regie te kunnen nemen in hun leven. Lukt dat niet dan is er hun netwerk (familie, vrienden, buurt) en zijn er tal van algemeen beschikbare voorzieningen, zoals scholen, bedrijven en verenigingen. De rol van onze begeleider is om zó steun te bieden, dat de cliënt zélf zo veel als mogelijk zijn eigen kracht kan inzetten met hulp van dat netwerk. Medewerkers maken daardoor eenzelfde ontwikkeling door als cliënten. Ze krijgen meer regie.

Eigenaarschap, reflectie en samenwerken

Niet voor niets hebben we aangegeven dat eigenaarschap, reflectie en samenwerken kerncompetenties zijn, die voor iedereen gelden. De medewerker is zelf eigenaar van de organisatie van de ondersteuning, die beschikbaar is voor de cliënt. Heeft hij hulp nodig, dan zijn er zijn team en collegae van partner-organisaties. Van het team vragen we, dat het zichzelf zo veel als mogelijk leidt. Elk teamlid heeft weliswaar een hoofd als leidinggevende, maar die is toch vooral coach bij het reflecteren op de wijze waarop de medewerker zelf zijn eigen inzet pleegt en steun mobiliseert. Dat markeert een verschuiving.

Van lineair naar circulair

Niet de verticale lijn cliënt-medewerker-hoofd is dominant, maar de horizontale: cliënten met hun netwerk en medewerkers met hun team. Het is een beweging van lineair naar circulair organiseren. Daarmee zijn we op weg naar een nieuwe manier van organiseren, waarvan we de precieze invulling nog niet kennen. Het boek van Laloux is daarbij een geweldige steun. Laloux heeft twaalf bedrijven, die al jaren stevige stappen hebben gezet in deze richting geanalyseerd. Hij vertelt hun verhaal, waarmee hij het beeld van die nieuwe werkelijkheid inkleurt.

Bevelen en control

Hij onderscheidt vijf niveaus van organiseren. Op het eerste niveau (rood in schema) is de baas een echte baas. Iedereen volgt hem en is loyaal. Hij leidt de organisatie via een interne pikorde. In het tweede niveau (geel) is er één moreel goede manier met formele rollen. Je ziet het vooral bij organisaties, waar uniformen een belangrijke rol spelen, zoals in het leger, bij de kerk en in de operatiekamer van het ziekenhuis. Organisaties zijn dan sterk op bevel en controle gericht vanuit de éne waarheid, die uitgangspunt is.

Management en leiderschap

In het derde niveau (blauw) zien we het management een krachtige positie krijgen. Daar is het doel om voordeel te realiseren. Doelmatigheid en effectiviteit om te komen tot maximale opbrengsten zijn uitgangspunten. Medewerkers zijn daartoe instrumenten. De inzet is erop gericht om die effectief in te zetten. Op het vierde niveau (groen) zijn vervolgens gezamenlijke waarden vertrekpunt. Medewerkers voelen zich verbonden met elkaar en met deze idealen. Iedereen doet ertoe om zijn specifieke inbreng te leveren. De leiding is vooral dienend.

Zelforganisatie

Op het vijfde niveau (wit) staat zelforganisatie centraal. Medewerkers krijgen impliciet vertrouwen. De missie is het gemeenschappelijk bindend kader van waaruit ieder zich als persoon inbrengt. De leiding biedt een context waarbinnen medewerkers zoveel als mogelijk zelf besluiten kunnen nemen. Medewerkers voelen zich als vanzelfsprekend integraal eigenaar van de opdracht waar ze voor staan.

5.0 staat nog in het begin

Deze 5.0 organisaties zijn dun gezaaid. In het voorwoord van het boek van Laloux schetst auteur Ken Wilber de huidige stand van zaken: 10% van de organisaties op de wereld zijn van het eerste niveau. Het tweede, derde en vierde niveau kent een percentage van respectievelijk 40%, 30% en 20%. Wanneer je dit optelt, dan weet je het al. 5.0 Staat nog geheel in het begin. In het schema heb ik deze organisaties daarom getypeerd als pioniers. Pioniers begaan een nieuwe weg. Een weg die er nog niet is, maar die ze onderweg zelf maken.

Ik doe mijn petje af voor Laloux, die innemend en overtuigend met tal van praktische voorbeelden de kwartiermakers van organisaties op het vijfde niveau beschrijft. Maar er is meer, dat maakt dat ik er van overtuigd ben dat een beweging naar 5.0 bijzonder waardevol is.

Andere manier van organiseren

Wanneer we in een verandering van tijdperk leven en we op weg gaan naar netwerkleiderschap dan vraagt dat om een andere manier van organiseren. Bij de dynamische en complexe wereld van dit moment past een manier van organiseren, die uitgaat van circulair in plaats van lineair en van horizontaal in plaats van verticaal. Een manier van organiseren zoals het worldwildweb (www), waar zelforganisatie vanzelfsprekend is. Deze fundamentele argumentatie in combinatie met de praktische voorbeelden die Laloux biedt, geven heel veel houvast om met kracht voor 5.0. te gaan.

5.0 biedt een prachtig ideaal

Daar komt nog een derde reden bij. Voor het eerst bouw je dan aan een organisatie, waarin geheel tot uitdrukking komt dat wat zovele organisaties in verschillende bewoordingen belijden: ‘de klant is koning’, ‘de cliënt heeft de regie’, ‘we zijn patiëntgericht’.  Als je dit als uitgangspunt red je het niet met organisaties op niveau 1, 2 en 3.

Uitgaan van de klant vereist 4.0 of 5.0

Ik zal het dichtbij mezelf houden en naar Radar kijken. Wij willen graag dat degene die we ondersteunen de regie heeft. Dat lukt met een organisatie op niveau 1, 2 of 3 niet. In 1.0 (rood) is die altijd ondergeschikt aan de luimen van de baas. Op 2.0 (geel) moet die passen in de ideologie en bij 3.0 (blauw) is alles oké zolang het (financieel) voordeel oplevert. Pas wanneer je 4.0 (groen) in stapt, is de cliënt echt uitgangspunt en ben je erop gericht om diens kracht te versterken. 5.0 (wit) is het logische vervolg. Dan gebruik je het woord cliënten niet meer. Mensen vervullen verschillende rollen samen met anderen en zijn gelijkwaardig aan elkaar. Daarmee biedt een beweging naar 5.0 een prachtig ideaal. Een ideaal dat uitnodigt om concrete stappen te zetten.

Geldt dit alleen in maatschappelijk domein?

Het kan zijn, dat je denkt dat dit alleen voor Radar geldt. Of alleen voor organisaties in het maatschappelijk domein. Dan ligt de volgende vraag voor je open: hoe kun je echt uitgaan van de klant, als uiteindelijk de opvatting van de baas (1.0), de protocollen (2.0) of het te behalen (financiële) voordeel (3.0) de doorslag geeft? Als het erop aankomt, delft in 1.0 ,2.0 en 3.0 het belang van de klant (cliënt of patiënt) altijd het onderspit bij het belang van de organisatie.

In drie stappen een analyse maken van je eigen organisatie

Hoe kun je deze analyse terugzien in de praktijk van alledag bij je eigen organisatie? De indeling van Laloux biedt een kader om de focus van je eigen organisatie te verkennen. Hoe ziet de focus van je organisatie eruit? Welke focus zou je eigenlijk willen zien? Wat is het gat tussen waar je op wilt focussen en de praktijk van alledag?

Focus van je organisatie

Ik heb een quickscan gemaakt, waarmee je snel en handig hier direct inzicht in krijgt.  De verkorte versie omvat drie stappen. Deze ziet er als volgt uit:

Stap 1: Bepaal wat de focus van je organisatie zou moeten zijn

Wat is de missie van je organisatie? Welk belang wil je dat bovenaan staat?

Je kunt het ook benaderen vanuit de vraag wat je van medewerkers in hun dagelijks werk verwacht. Of je nu in het bedrijfsleven werkt, bij de overheid of bij de semioverheid. De vertrekvraag is: wat verwacht je dat medewerkers in relatie met de klant doen? Probeer de overtuigingen en het bijpassend gedrag dat je daar wilt zien, te plaatsen in één van de organisatieniveaus. Dan heb je een uitgangspositie, waar je verder mee kunt.

Vertaal het antwoord op deze vragen in een keuze voor één van de typeringen van Laloux. Wat dient er in de komende tijd dominant te zijn: roedel wolven, leger, machine, familie of pionier?

Stap 2: Bepaal de huidige focus van je organisatie

Door naar concreet gedrag in je organisatie te kijken kun je opsporen, wat er op dit moment dominant is in je organisatie. Laat ik enkele algemene voorbeelden noemen:

  • Wanneer je het altijd hebt over de financiële positie van je organisatie (blauw) moet je niet verwachten dat medewerkers zich gedreven voelen door waarden (groen).
  • Een strakke vergaderdiscipline (geel, soms ook blauw) is niet uitnodigend voor circulariteit en integraliteit (wit).
  • Wanneer een specialist in een ziekenhuis de formele rol van alwetende vervult, moet je geen empowering van medewerkers (groen), laat staan van patiënten (wit) verwachten.

Door voorbeelden te benoemen en onder te brengen bij één van de vijf typeringen krijg je een beeld van de huidige focus van je organisatie. Vergelijk dit met de uitkomst van stap 1. Je ziet nu waar je opgave ligt.

Stap 3: Maak je beoogde focus concreet

Bezie de afgelopen weken. Benoem aan de hand van wat je gezien en ervaren hebt vijf voorbeelden, die niet in overeenstemming zijn met je beoogde focus.

Gelukkig is de beoogde toekomst er vaak al. Benoem daarom ook vijf voorbeelden uit de afgelopen weken, die wel al in overeenstemming zijn met je beoogde focus.

Je bent je bewust van waar het al goed gaat en waar het nog verkeerd gaat. Dat biedt houvast om in de komende tijd attent te zijn op hoe interventies plaats vinden.

Tip: richt je op de eerste plaats op jezelf en niet op anderen. Stel je de vraag, wat jezelf anders kunt doen.

Quickscan analyse focus van je organisatie

Deze drie stappen vormen een onderdeel van een uitgebreidere quickscan. In deze quickscan schets ik de analyse die je kunt maken in vijf stappen. Hierin krijgt ook een verkenning van wat de omgeving van je vraagt een plaats. Je kunt je hier aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Deel je ook je bevindingen?

Ik ben uiteraard heel benieuwd tot welke inzichten jij komt. Laat het hieronder weten via een commentaar op dit blog. Of stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapdomeinen.nl

Meer lezen

Download de vijf-stappen-quickscan 

In vijf stappen de focus van je organisatie analyseren doe je snel en doeltreffend met een pdf. Meld je hier aan om deze quickscan te downloaden. Doe je het nu dan kun jezelf bepalen, wanneer je de scan gaat doen!

Dit is een herziene versie. Het oorspronkelijk blog verscheen op 17 februari 2015.

 

De Y-Factor in Leiderschap: Beslisruimte

Door Ed Baas

In de overweldigend literatuur over leiderschap wordt niet gesproken over de beslisruimte van de leider. Beslisruimte is de mogelijkheid om objectief en zonder vooroordeel feiten, ervaringen en mogelijkheden om te zetten in een beslissing. De valkuil is dat we denken dat we waardevrij kunnen oordelen maar onze onbewuste stimuli bepalen voor 90% ons gedrag.

De Schotse psychiater R.D. Laing heeft het als volgt verwoord:

De reikwijdte van wat we doen en denken

Wordt, door wat we niet merken,

Bepaald, beperkt.

En omdat we niet merken

Dat we dat niet merken

Kunnen we maar verrekte weinig doen

Om een verandering te bewerken

Tot we merken

Dat juist het feit dat we het niet merken

Onze daden en gedachten bewerkt.

Onbewuste factoren beperken beslisruimte

Niet merken dat daden en gedachte worden bewerkt geeft een lagere beslisruimte. Immers we denken vrij en objectief te kunnen beslissen maar dat wordt niet bepaald door wat we menen te beslissen maar door onbewuste factoren die ons gedrag van de belangrijkste wapenfeiten voorziet. Beslisruimte is daardoor een onbekende term en zeker onbeminde term omdat we niet (willen) onderkennen dat onbewuste elementen ons gedrag beïnvloeden.

Daarbij: de leiders die een zeker aanzien bereikt hebben zullen niet snel hun beslisruimte in twijfel trekken immers “Ik ben niet voor niets zover gekomen.” Daarom is het niet eenvoudig om de beslisruimte aan leiders te laten ervaren. Want het is een paradox: dat wat je niet merkt, integreren in je gedrag.

Het is moeilijk om mensen die geen kleuren kunnen onderscheiden, de kleur rood te laten ervaren.

De praktijk

Toen ABN/Amro in 2002 Rijkman Groenink benoemde als CEO benoemde ze een leider met grote daadkracht, veel ervaring, doorzettingsvermogen en werklust. De ideale man.

Maar ook een CEO met weinig beslisruimte. Zijn onbewuste aansturing focust op de aanname (die hij in veel interviews heeft aangegeven): beter worden dan zijn vader. Hij besefte daarmee niet dat hij zijn beslisruimte in een zeer nauw kader plaatste omdat “beter dan vader worden” gedreven wordt door zijn (onbewuste) idee van de eigenschappen van zijn vader. Het is dus een onbewuste aanpassing op zijn aanname “beter dan vader”. Dat is de kern. Het heeft hem veel en ver gebracht maar is ook de voorbode geweest van zijn val.

Allergisch voor afwijzing

Niemand heeft kunnen voorzien, ook zijn zoons en vrouw niet, dat Bernard Madoff zijn imperium op drijfzand bouwde door het geld van de inleg te gebruiken voor uitbetaling van de rentepercentages. Hij was een graag gezien mens onder beleggers terwijl hij nagenoeg geen enkele reële belegging heeft gedaan maar niemand had het in de gaten. Hij besliste over het lot van miljarden aan inleggeld.

Hij was allergisch voor afwijzing (Bernard Madoff, 2013). Wilde de belegger niet teleurstellen in zijn rentepercentages van meer dan 10%. Kon niets anders doen, gedreven door de angst voor afwijzing, om de belegger zijn percentages uit te keren. Zijn beslisruimte werd gedomineerd bij de (onbewuste) angst voor afwijzing, zijn beslissingen vonden plaats vanuit onbewuste aanpassing die beperkende onbewuste aansturing. Daarom had hij weinig beslisruimte. Het ontbrak hem aan de Y-Factor.

‘No problem can be solved from the same conscious that created it’                  (Albert Einstein)

Onbewuste aanpassing

Aanpassing aan de omgeving is een zeer natuurlijke, zij het onbewuste actie ter bescherming van het eigen ik. Een eigenschap van aangepast gedrag is, dat als er druk ontstaat op de persoonlijkheid, dat deze aanpassing gaat vervormen en negatief gaat werken. Vasthoudend wordt dan dogmatisch, besluitvaardig wordt dan onbezonnen, controle wordt manipulatie, overtuigingskracht wordt hoogmoedigheid, etc. Zodra er dus druk ontstaat neemt de beslisruimte nog verder af zonder dat de persoon zelf dit in de gaten heeft. In mijn begeleiding van meer dan honderd teamsessies wordt dit telkens bevestigd. Waar collega Jan blijft ervaren dat hij vasthoudend is ervaart de groep hem als dogmatisch: zó vasthoudend dat er niet meer wordt losgelaten.

Hoe een toename van weerstand ontstaat

Juist binnen de context van veranderkundige interventies en processen is dit een essentieel gegeven omdat juist op het moment dat veranderingen worden ingezet, de druk intrinsiek en onvermijdbaar wordt verhoogd. Dat is ook de reden dat menig verandermanager te maken krijgt met een toename van de weerstand, die in eerste instantie niet aanwezig leek. “Ineens was er veel oppositie, dat had ik nooit verwacht” is een veel gehoorde uitspraak.

In de praktische wereld zien we dit gebeuren bij de hierboven genoemde voorbeelden. De druk werd steeds groter en de competenties die gebaseerd waren op aangepaste gedragingen, gaan dan als competentie negatief uitwerken. Ineens bleek het controlerende deel zodanig onder druk te staan dat aanpassing onvermijdelijk werd om deze druk te vermijden. De op aangepast gedrag gebaseerde competentie ‘controle’ wordt vervormd tot manipulatie van de cijfers als een individuele beschermingsconstructie. Eerst is er de individuele manipulatie die vervolgens ondergronds overgaat in collectieve manipulatie. Vanaf de zijlijn lijkt zoiets onbegrijpelijk maar het onbewuste is onverbiddelijk en vasthoudend: bescherming van het eigen –ik- gaat te allen tijde voor.

Baron van Münchhausen effect

Het is echter onmogelijk om dit op eigen kracht, door eigen inzicht, naar de oppervlakte te brengen. Het Baron van Münchhausen effect, namelijk jezelf uit het moeras omhoogtrekken, bestaat niet in de materiële wereld maar ook niet in de psychische wereld. We kunnen niet gelijktijdig subject en object zijn.
Beslisruimte Munchhausen HerrfurthHet individu (de leider) brengt dus binnen de sociale context van een organisatie zijn onbewuste deel in, dat in interactie gaat met de bewuste en onbewuste delen van andere individuen. Dit geeft een eigen dynamiek. In de cultuur binnen organisaties zijn daarom onbewuste krachten of aspecten aanwezig, die deze (uiterlijke of naar buiten gerichte) cultuur beïnvloeden. Deze onbewuste aspecten, geef ik een aparte plek binnen de organisatiecontext, waarmee ik de traditionele cultuur splits in twee op zichzelf staande gebieden: Cultuur en Natuur als afzonderlijke grootheden.

Cultuur en Natuur

Cultuur:          Het geheel aan meetbare, trainbare, verwoord- en veranderbare menselijke prestaties, vaardigheden, kennis en mogelijkheden vervat in structuren, regels en gedragscodes zichtbaar in individueel en/of groepsgedrag. Cultuur is snel veranderbaar door kennis en bewustwording maar niet duurzaam.

Natuur:           Het geheel aan indirect meetbare en indirect trainbare menselijke projecties, die niet kwantificeerbaar zijn in gangbare (Cultuur) termen, maar wel invloed uitoefenen op het geheel der organisatie in prestatie en output en een eigen dynamiek en uitingsvorm heeft. Natuur is langzaam veranderbaar door bewustwording en duurzaam.

Natuur en leiderschap

Het is mede door het fenomeen van de Natuur van een organisatie waardoor leiderschap al of niet wordt bevestigd. Niet alleen door aansluiting in de Cultuur, maar zeker ook door aansluiting in de Natuur van een organisatie. Het kan m.i. tevens verklaren waarom leiders niet per definitie succesvol zijn in organisaties. Bewezen leiders kunnen mislukken in een andere omgeving of, beter geformuleerd, in een andere Natuur waar deze leider vanuit zijn eigen onbewuste aansturing geen aansluiting bij kan vinden. Het is daarom mijn visie dat leiderschap niet alleen een kennis/vaardigheden component kent of stijlen waar zoveel over geschreven is, maar een zodanig beslisruimte heeft die aansluit bij de organisatie.

Ik hecht daarom meer waarde aan de term beslisruimte die impliceert dat een leider zichzelf op onbewust niveau kent, waar in mijn definitie het bewust worden en leren hanteren van de projecties van de Natuur in besloten ligt, dan aan strategisch of visionair leiderschap, welke meer de kennis/vaardigheden structuur bevat. Indien een leider zich bewust wordt van zijn eigen projecties en deze van zijn negatieve onbewuste lading kan ontdoen, zal dit positieve consequenties hebben voor de organisatie. Niet alleen als (rol)voorbeeld maar ook omdat de leider zich meer bewust wordt van de negatieve projecties van de organisatie als totaal, die zo karakteristiek zijn voor slecht functionerende leiders in relatie tot hun organisatie.

Praktische gevolgen

De leider die zijn/haar onbewuste aansturing niet kent neemt beslissingen gebaseerd op onbewuste eerdere ervaringen. De huidige stimuli voor beslissingen zoals gegevens, feiten, omstandigheden worden beïnvloed door oudere stimuli die niet in het bewustzijn komen maar hun invloed buiten het bewustzijn aanwenden. Deze beide (bewust en onbewust) worden gesmeed tot een beslissing die niet langer objectief is, maar beïnvloed wordt door eerdere (negatieve) ervaringen.

Elke leider dient zijn onbewuste aansturing te kennen

De zeer uitgebreide leiderschapsliteratuur is zinvol en praktisch toepasbaar, maar houdt geen rekening met de beslisruimte van de leider. Het woord ‘onbewust’ komt nauwelijks voor in de literatuur en als het genoemd wordt niet in de betekenis van onbewuste stimuli maar in de betekenis van ‘niet aan gedacht’ of ‘niet kenbaar’. Organisaties kunnen beter functioneren als de leider zijn onbewuste aansturing kent en daarmee aansluiting vindt bij de Natuur van de organisatie.

Vanuit de analytische psychologie zijn meetsystemen ontwikkeld om deze onbewuste aansturing meer zichtbaar te maken. Daarbij wordt gebruik gemaakt van afbeeldingen in plaats van de gebruikelijke (cognitieve) teksten. Een afbeelding heeft effect op de onbewuste aansturing waar teksten cognitief geadresseerd worden. Het voert in dit kader te ver om daar inhoudelijk op in te gaan. Ik verwijs graag naar enkele boeken en websites.

Meer lezen

Quickscans direct downloaden

Wil je op de hoogte blijven van nieuwe blogs, meld je dan hier aan. Je kunt dan direct enkele handige quickscans downloaden.

Over Ed Baas

Ed Baas volgde de Change managementopleiding bij de VU in Amsterdam, na een opleiding in Analytische psychologie te Nijmegen. Hij is thans als researcher verbonden aan My HBM Network en onderzoekt de relatie tussen de bewuste en onbewuste drijfveren in organisaties. Hij heeft ervaring in (internationale) teambuilding van diverse R&D groepen in Europa en de V.S. m.b.v. transition management. Hij introduceerde de term beslisruimte in zijn boek “Zelfbewust Leiderschap” (Zwerk, 2012). Als verandermanager begeleidt hij organisaties in hun streven naar verdere optimalisatie. Daarin speelt het onbewuste op individueel en op teamniveau in zijn ogen een beslissende rol.

Literatuur

  • Baas, Ed (2012). Zelfbewust leiderschap. Zwerk Uitgevers.
  • Baas, Ed (2016). Human Being Management, Centrum voor Belevingspsychologie.
  • Collins, Jim (2001). Good to Great. Random House Business Books.
  • Green, Alan (1996). A Company Discovers Its Soul. Berret-Koehler Publishers.
  • Hamaker Zondag, Karin Het projectiemechanisme in de praktijk, Symbolon
  • Have, Steven en Wouter (2003). Het boek verandering: over het doordacht werken aan de Academic service.
  • Hopper, Earl. (2001). The social Unconscious: Theoretical considerations. Art. Group Analysis (2001)
  • Jung, C.G. (1977). Het ik en het onbewuste. (Org 1933)
  • Kets de Vries, M.ER. (2006). Leaders on the couch. Chichester: John Wiley
  • Loo, E.L.H.M. van de (2004). Leiders moeten zich kwetsbaarder durven opstellen. Boek verandering: Have S.
  • Sandic, Marijana and Aneta (2006). The Archetypes Echoed in the Collective Unconscious of the people. Art Group Analysis 2006; 39; 411