In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies!

Upstream interventies helpen uitstekend als je ergens vastloopt. Ben je eenmaal in het moeras dan kun je je het beste de wijsheid van Einstein ter harte nemen: ‘als je blijft doen, wat je deed, moet je niet denken dat je iets anders krijgt.’ Einstein helpt zo om in te zien dat je ergens anders de oplossing moet zoeken. Dan komt upstreamen in beeld.

Vier upstream interventies 

Dit zijn de vier upstream interventies: 

  • Op inhoud 
  • Op proces 
  • Op personen
  • Op manier waarop overleg plaats vindt 

Upstream interventies

 

Begrijpen wat er gaande is 

Upstreamen helpt om te begrijpen wat er aan de hand is. Ik maakte er voor het eerst kennis mee tijdens mijn opleiding tot voetbaltrainer.  

Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’

Voetbaldocent Foppe de Haan liet ons het positiespel vier tegen drie spelen. Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’. Dan stoppen we direct het spel en blijven op onze plaats staan. ‘Kijk nu eens goed: wat zie je nu?’, is dan zijn vraag. 

Ik vond het iedere keer weer verbluffend wat ik dan zag. De opening die nodig is, zag ik direct. Helemaal in de ban van het spel had ik die over het hoofd gezien.  

Foppe’s STOP-interventie is een voorbeeld van upstreamen. De interventie haalt je uit het gangbare patroon en helpt je om vanuit een ander perspectief te kijken.

Upstreamen in drie stappen 

Upstreamen is een methode die ikzelf heel vaak toepas. Ik kan me eigenlijk geen leven zonder upstreamen voorstellen. Het geeft zoveel plezier en voortgang. Je doet het snel en eenvoudig in drie stappen.  

Stap 1: stel vast waar je vastloopt 

Op de eerste plaats kijk je waar je vastloopt: 

  • Kom je op inhoud niet verder? 
  • Werkt het proces niet? 
  • Zijn de juiste personen niet (meer) in positie? 
  • Is er een hinderlijke onderstroom die in de weg zit? 

Stap 2: Benoem per upstream optie wat je zou kunnen doen  

De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper.

Als je de blokkade laat bestaan, dan is het goed in te zien dat er een grote kans is dat deze alleen maar groter wordt. De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper. Het is vervolgens steeds moeilijker om hieruit te komen. Tijd voor upstreamen, dus.  

Je komt uit die groeve en beziet het vanuit de helikopter. Net als Foppe de Haan zeg je dan ‘STOP’! Je legt het spel stil en benoemt per upstream optie wat je zou kunnen doen. In dit schema zie je enkele voorbeelden: 

Upstream interventies

 

Stap 3: Maak een keuze uit deze alternatieven  

Weeg nu de alternatieven af. Bezie ze ook op een mogelijk combinatie. Een ander proces biedt vaak als vanzelfsprekend kansen om ook op persoonsniveau te upstreamen. Een interventie in het nu biedt vaak perspectief om tot een inhoudelijke verdieping te komen. 

Upstreamen in je hoofd 

Upstreamen heeft heel veel gedaantes. Soms vraag ik – net als Foppe – om het gesprek stil te leggen en samen de drie stappen te doen. Heel vaak gebeurt het in mijn hoofd. Dan kan het vliegensvlug gaan. Dan kan ik zelf snel met uptreamopties komen:  

  • Om te kijken naar de voor – nadelen van verschillende standpunten (inhoud). 
  • Om af te spreken hoe we met het onderwerp verder gaan (proces). 
  • Om iemand uit te nodigen om ons ver te helpen (persoon). 
  • Om het gevoel te bespreken dat we bij de huidige situatie hebben (in het nu).

Als je de upstream in je rugzak hebt, dan geeft dat heel veel comfort. Als je in het moeras dreigt terecht te komen, kun je ermee tijdig de koers verleggen. 

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies! Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen 

Wil je je upstream competentie eenvoudig vergroten dan zou je kunnen kijken naar de mate waarin je elk van de upstream mogelijkheden al toepast. Heb je hiaten? Dan ligt daar de mogelijkheid om bewust te oefenen op de upstream interventie die je niet of nauwelijks toepast.  

Quickscan downloaden 

Wil je die oefening succesvol doen, download dan de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’. Hierin heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft

Burgerparticipatie vraagt om verbindend leiderschap van het gemeentebestuur. Dat komt omdat het vanuit de gemeente de rol van partner vraagt. Als partner zie je de ander als gelijkwaardig. Je behandelt dan de ander zoals jezelf ook graag behandeld wilt worden. Dat is voor elk overheidsorgaan niet eenvoudig. De neiging om de eigen democratisch vastgestelde regels dominant te verklaren is groot. Hoe verklaarbaar dat ook is, zo gauw je dat doet is de gelijkwaardigheid weg. 

Nationale ombudsman 

Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…

Dat komt nog heel veel voor. De Nationale Ombudsman heeft er onderzoek naar gedaan. Vierenveertig procent van de leden van burgerinitiatieven zijn ontevreden tot zeer ontevreden over de contacten met de overheid. ‘Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…’

Samenwerken in partnerschap is nu eenmaal niet gemakkelijk. Het is ook nooit af. Je bent eigenlijk continu aan het afstemmen, coördineren en bijstellen.

Vijf rollen van de gemeente

Voor een gemeente is dat extra moeilijk, omdat dit slechts één van de rollen is die het gemeentebestuur heeft.  

Naast de partnerrol kent de gemeente nog vier rollen:

  • De autonome rol (paspoorten verstrekken; handhaving openbare orde) 
  • De regierol (toekenning van zorg bij WMO)
  • De supportrol (subsidieverstrekking aan verenigingen) 
  • De symboolrol (huldigingen, persoonlijke aandacht geven) 

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt.

De partnerrol stelt misschien wel de hoogste eisen aan het leiderschap van de gemeente. Bij de partnerrol zijn wederkerigheid en gelijkwaardigheid de uitgangspunten. Deze uitgangspunten ontbreken bij de overige vier rollen.  

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt. Bij burgerinitiatieven gebeurt dat vaak doordat de gemeente terugvalt in de regierol. Dat leidt tot grote frustraties. Bij het burgerinitiatief heb je het gevoel samen op te trekken. Zodra de spanning stijgt, blijkt de gemeente ineens de regie naar zich toe te trekken. Weg gelijkwaardigheid, weg wederkerigheid…. 

Leiderschap gemeentebestuur bij partnerrol

Wat mag je nu van een gemeente in de partnerrol verwachten? 

Dat is het voeren van dialoog.

Je ziet dat vervolgens in tal van activiteiten tot uiting komen:

  • Samen de agenda opstellen 
  • Themabijeenkomsten organiseren, waarin betrokkenen hun mening en argumenten delen 
  • Werkbezoeken houden en interesse tonen
  • Naar verhalen van mensen luisteren en daarvan leren 
  • Samen scenario analyses maken met inbreng van alle betrokkenen 
  • Feedback vragen en geven om zo tot verbetering te komen 

Het gaat fout, zodra de gemeente in de partnerrol uit de context van de dialoog stapt. Je herkent dat aan activiteiten als: 

  • Beleids- en managementinformatie alleen intern in de gemeente bespreken (en niet met betrokkenen) 
  • Beleidsmatige en financiële ombuigingen doorvoeren zonder samenspraak 
  • Partners en betrokkenen de schuld geven 
  • Kengetallen centraal stellen in plaats van verhalen van betrokkenen 
  • Feedback zien als kritiek die je moet pareren 

Voor elk gemeentebestuur is de partnerrol een mega-opgave, omdat deze geen debat, maar dialoog vraagt. Dat betekent dat je als gemeente extra zorgvuldig moet zijn om met initiatiefnemers goede randvoorwaarden af te spreken. De Nationale Ombudsman zegt het eenvoudig: 

  • Ben als gemeente helder over de mogelijkheden en de voorwaarden die de gemeente heeft. 
  • Zorg dat je mensen niet van het kastje naar de muur stuurt door de afstemming binnen de gemeente goed te regelen. 

Wil je als gemeente in de partnerrol succesvol zijn, dan is het nodig dat je als het ware een zone markeert, waarbinnen je waarborgt dat er sprake is van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Dat doe je door zelf het goede voorbeeld te geven.

Dat is nog niet zo eenvoudig. Zeker als je als gemeenteraad de debatten in de Tweede Kamer als lichtend voorbeeld ziet. Daar gaat het allang niet meer om er samen zo goed mogelijk uit te komen, maar staat de vraag centraal, hoe krijg ik zo’n groot mogelijk deel van de koek. 

In de partnerrol blijf je daar ver van weg., Dan wil je samen de koek groter maken. Dat vraagt om dialoog, die je voert vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid. 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen

Het maakt in de kern niet veel uit of je nu ambtenaar of bestuurder bent bij een gemeente of lid van een burgerinitiatief. In alle gevallen heb je er baat bij dat die partnerrol goed verloopt. Dit zijn vragen die je je kunt stellen: 

  • Duidelijke kaders: Is het terrein helder afgebakend waarbinnen de partnerrol van toepassing is? 
  • Helder proces: Is er duidelijkheid over het proces waarlangs afstemming en besluitvorming gaat plaats vinden? 
  • Dialoog als gewoonte: Is het de gewoonte om het gesprek in dialoog te voeren?  
  • Feedback om scherpte te houden: Geven de partners elkaar feedback en staan ze daarvoor open? 

Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen

Als je op één of meer van deze vragen ‘nee’ moet antwoorden, dan kun je dat zien als een alarmsignaal. De kans is groot dat je dan vroeg of laat alsnog ontspoort. Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen. Ontbreekt er iets dan is het zaak om dat zo snel mogelijk alsnog toe te voegen.  

Hoe?

Door je analyse als partners samen te bespreken. In dialoog. 

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Uitgelichte foto: rhondac native (gekleurde kwasten) 

In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu?

Er zijn vier niveaus van bekwaamheid. Je begint bij onbewust onbekwaam. Dan heb je nog niet door, dat je niet bekwaam bent. Via drie stappen groei je vervolgens door naar het hoogste niveau. Daar ben je onbewust bekwaam. Je hoeft er niet over na te denken. Je bent als vanzelfsprekend bekwaam. Om succesvol een volgend niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, is het van belang dat je weet waar je staat. Elk niveau vraagt namelijk een specifieke actie van je. Het is dus goed om je positie te weten, zodat je weet wat je moet doen. Ik licht de vier niveaus toe en laat ze concreet zien bij dialoog en timemanagement.

Leercurve van bekwaamheid

De vier niveaus van bekwaamheid

Je kunt vier niveaus van bekwaamheid onderscheiden:

  • Onbewust onbekwaam: je weet van niets en bent je helemaal niet bewust dat je niet bekwaam bent.
  • Bewust onbekwaam: je weet dat je te kort schiet en wilt daaraan werken.
  • Bewust bekwaam: In normale omstandigheden ben je bekwaam; zodra het moeilijk wordt, dreig je in je oude patroon van onbekwaamheid terug te vallen.
  • Onbewust bekwaam: je hoeft er in het geheel niet over na te denken; je bent als vanzelfsprekend bekwaam.

Als je wat dieper duikt in deze verschillende niveaus van bekwaamheid dan zie je het volgende:

Onbewust onbekwaam

Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien.

Je bent je niet bewust van je eigen onbekwaamheid. Je kunt er gewoon niets aan doen. Het ligt buiten jezelf: aan de omstandigheden, aan anderen. Je bent je er niet van bewust, dat je niet bekwaam bent. Je bent onbewust onbekwaam.

Mensen om je heen hebben dat in de gaten, maar krijgen slecht toegang tot je doordat je alles buiten jezelf ligt. Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien. Zo lang je zo weet te overleven, blijf je vaak in deze positie. Eigenlijk heb je een schok nodig, die je tot andere gedachten brengt. Een vlijmscherpe analyse van iemand, wiens oordeel je serieus neemt.

Bewust onbekwaam

Je bent je bewust van je eigen onbekwaamheid. Je loopt tegen grenzen aan die je niet doorbroken krijgt met meer van hetzelfde. Je wilt aan de slag en hieraan werken. Je bent bewust onbekwaam.

Je leert door enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. In de eerste fase leer je je vaardigheden aan. In de tweede fase leer je hoe verschillen in situaties net weer iets anders vragen. Door te reflecteren weet je je geleerde vaardigheden in wisselende situaties toe te passen.

Bewust bekwaam

Je hebt je weg gevonden. Je bent meestal bekwaam en je weet dat ook. Er zijn echter bepaalde triggers die je handelingsverlegen maken. Dan dreig je weer terug te vallen in een eerder patroon. Je realiseert je dat je eigen overtuigingen en patronen je in de weg zitten en tegelijkertijd het aangrijpingspunt zijn voor verdere groei.

Je bent meestal bewust bekwaam. Door triggers word je weer onbekwaam.

Je leert probleemgericht via zelfinstructie en feedback. Je gaat de (vaak weerbarstige) patronen steeds meer onderkennen. Je onderkent en accepteert paradoxen en onzekerheid. Je gaat complexe situaties lezen en handelt ernaar. Je groeit naar onbewust bekwaam.

Onbewust bekwaam

Je weet vrijwel steeds bekwaam. Triggers onderken je tijdig. Je weet deze constructief in te zetten. Dit gaat steeds meer als vanzelf. Je hoeft er niet meer over na te denken. Het lijkt alsof je nooit hebt hoeven ploeteren. Alles klopt met elkaar. Je improviseert en gebruikt je intuïtie.

De vier niveaus zijn overal bruikbaar

Deze niveaus van bekwaamheid kun je toepassen op elke competentie die je van een leider verwacht. Je eigenaarschap, je missie en focus, je timemanagement, je dialoogvaardigheid, je co-creatie, je samenwerking. Het maakt eigenlijk niet uit.

Van debat naar dialoog: de vier niveaus

Stel dat je je wilt toetsen op de mate waarin je in staat bent een dialoog tot stand te brengen. Dan kun je de vier niveaus als volgt typeren.

Onbewust onbekwaam in dialoog

Je ziet debat en conflict als leidende interventie en begrijpt in het geheel niet wat je daardoor laat liggen.

Bewust onbekwaam in dialoog

Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt.

Je wilt graag in contact met anderen verbinden. Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Je raakt in debat. Je komt daar niet echt uit, hoe graag je dat ook zou willen.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: in dialoog met anderen komen zonder dat je eigen opvatting ondersneeuwt
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in dialoog

Je weet over het algemeen heel goed een dialoog tot stand te brengen. Je weet wat nodig is en hebt geoefend. Je luistert naar anderen, vraagt door en toetst of je de ander goed begrepen hebt. Je hebt empathie en compassie. Tegelijkertijd weet je wat erbij jezelf leeft en speelt respectvol te benoemen. Je verbindt op onderliggende belangen en weet de waarde van verschillen in opvattingen te benutten.

Maar dit lukt je helaas niet altijd. Er zijn momenten dat je getriggerd raakt. Die triggers kunnen bij jezelf liggen:

  • je voelt bijvoorbeeld tijdsdruk of
  • dat je te veel op je bordje hebt liggen,
  • dat je moe bent,
  • dat je niet lekker in je vel zit,
  • dat je baalt van de stroperigheid,
  • dat je onvrede hebt over de behaalde resultaten of
  • dat je spanning voelt omdat je in een andere hiërarchische positie zit dan de ander.

Triggers kunnen ook bij de ander liggen doordat hij het conflict en debat bewust lijkt op te zoeken en je het idee krijgt dat je je de kaas niet van de boterham moet laten eten.

Wat ook voor jou die triggers zijn, het effect is dat je de aansluiting met de ander verliest. Je gaat overtuigen en doorduwen. Je bent úit dialoog en ín debat.
Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: in dialoog blijven; ook als je je getriggerd voelt
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in dialoog

Je weet door een variëteit aan interventies in verschillende omstandigheden dialoog tot stand te brengen; ook wanneer anderen dat niet willen. Je benoemt wat er leeft en speelt bij de ander en bij jezelf. Je weet op tafel te krijgen waar het echt om gaat. Er zijn voor jou geen verstoringen. Weerstand is voor jou energie. Je voelt goed wat er in je lichaam speelt, bent je bewust van opkomende triggers en weet de waarde ervan in te zetten in het gesprek.

Je positie: bewust bekwaam groeiend naar onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in dialoog te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

De kracht van deze benadering is dat je op basis van je analyse weet, wat je moet doen. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Ga niet recht tegenover de ander zitten
  • Laat de ander uitspreken of
  • Vraag eerst door, voordat je je oordeel geeft

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • Te begrijpen welke situaties je uit balans brengen, wat je triggert
  • Te leren hoe je weerstand als energie kunt zien of
  • Te voelen wat er in je lichaam gebeurt als je je getriggerd weet en dat gevoel positief te gebruiken om deze trigger om te vormen
In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu? Klik om te Tweeten

Vier niveaus van timemanagement

Ik geef nog een voorbeeld.

Dit zouden de typering kunnen zijn van de niveaus van timemanagement:

Onbewust onbekwaam in timemanagement

Je bent een chaoot zonder dat je dat zelf in de gaten hebt. Het komt allemaal door de wereld om je heen. Je kunt er niets aan veranderen.

Bewust onbekwaam in timemanagement

Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen.

Je hebt het gevoel dat je zelf niet meer de regie hebt over je agenda. Je hebt steeds vaker het gevoel dat je wordt geleefd. Je hebt zóveel te doen, dat het te veel is.  Er komen zoveel mooie dingen op je pad, waar je je aandacht aan wilt geven. Tegelijkertijd zijn er zoveel dingen waar anderen je aandacht voor vragen. Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen. Je loopt van hot naar her en doet voor je gevoel eigenlijk niets echt goed. Je bent eigenlijk continu aan het balanceren met je tijd. Je mist focus, heldere keuzes en rust.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: zelf de regie van je leven in de hand krijgen
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in timemanagement

Je weet wat je wilt. Je hebt je missie bepaald. Dat helpt je enorm om te weten wat je wél en wat je niet doet. In plaats van te balanceren met je tijd, weet je onderwerpen te integreren en die te richten op wat je focus is. Het lukt je meestal om respectvol ‘nee’ te zeggen tegen verzoeken van anderen, die niet passen binnen je focus of je tijdpad. Je hebt momenten van rust en ontspanning, terwijl je tegelijkertijd de nodige vooruitgang in je werk weet te verzetten. Je geniet zowel van deze rust als van de energie die je krijgt van je inspanningen. Je hebt het gevoel dat je er zo toe doet.

Maar iedere keer weer blijkt naar verloop van tijd je agenda weer vol te lopen. Je wilt het niet, maar op de een of andere manier sluipt het er toch weer in. Voordat je het goed en wel in de gaten hebt, ben je weer aan het balanceren met je tijd, ontglipt je de focus en ben je aan het rennen. Tegen beter weten in. Als een kip zonder kop.  Dan grijp je zelf in. Je zet alles op een rijtje en maakt opnieuw keuzes, die weer focus en rust geven. Je vraagt je dan af, waarom je dat niet eerder gedaan hebt. Waarom je het iedere keer weer zover laat komen, dat je een herstelactie moet inzetten.

Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: vroegtijdig bijstellen bij een dreigend gebrek aan focus en rust
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in timemanagement

Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is.

Je vertrouwt op jezelf en op anderen. Je bent evenwichtig en in balans. Je geniet.
Je hebt je missie geconcretiseerd, zodat die voor je een inspirerend houvast is. Je hebt een continue loop van actie-monitoring-feedback-reflectie-actie. Die loop is als de loop van de natuur: na een periode van groei (actie) en bloei (monitoring) is het steeds ook weer tijd voor snoeien (feedback) en stilte (reflectie) als basis voor de volgende groei (actie). Je waardeert wat je gedaan hebt, leert ervan en zet weer nieuwe acties uit. Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is. Door die continue loop zorg je immers voor je persoonlijke groei.

Het is alsof je met die loops een spiraal maakt, waarbij je steeds op een hoger niveau van focus en rust terecht komt. Soms lijk je terug te vallen, maar je pakt het dan tijdig op.

Je positie: onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in timemanagement te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring te laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

Net zoals bij de dialoog kun je nu bepalen wat je te doen staat. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Slechts een keer per dag je e-mail verwerken.
  • Elke avond bepalen welke drie acties je de volgende dag in ieder geval doet en je daaraan houden.
  • Zodra er een nieuwe actie bijkomt, aangeven welke actie je niet meer doet.

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • In een dagboek ’s morgens en/of ’s avonds je gedachten te beschrijven
  • Dagelijkse te mediteren
  • Momenten in je agenda in te bouwen om wekelijks, maandelijkse en drie maandelijks niveau je tijdsinzet te monitoren, erop te reflecteren en weer bij te stellen.

Zelf aan de slag

Je kunt nu als volgt zelf aan de slag:

  1. Kies de competentie die je wilt toetsen
  2. Omschrijf de vier niveaus (of gebruik bovenstaande voorbeelden)
  3. Bepaal in welk niveau je zit
  4. Stel dan vast, welke actie bij jou nodig is.

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Meer lezen

 

6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen

Bij Radar zijn we gericht op dialoog. ‘Versterk elkaars kracht’ is onze missie. We willen meerwaarde creëren. De dialoog is daarvoor perfect. Niettemin, lukt ons die soms niet. Daarom hebben we enkele regels afgesproken om dialoog te stimuleren en conflicten aan de vergadertafel te voorkomen. Ik licht onze spelregels toe en vertel wat je zelf zou kunnen doen.

Spelregel om conflicten te voorkomen

Bij het besluitpuntenoverleg kozen we voor deze zes spelregels: 

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken. 
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht 
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng 
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden. 
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt 
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking. 

Spelregels conflicten voorkomen Radar

Elk van deze spelregels heeft een diepere betekenis.

Ik licht ze per spelregel toe. 

Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog.

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken.
    Als een document je tegenvalt, omdat de inhoud je niet aanstaat, dan is het risico aanwezig dat je in de weerstand gaat. Dat je je tegen de inhoud gaat afzetten. Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog. Deze regel helpt door erop te wijzen dat het document dat op tafel ligt óók iets van jou is. Ook al sta je op een afstand, je hebt ongetwijfeld ergens in de voorbereiding signalen afgegeven of juist dat niet gedaan. Valt het document je tegen, dan is dat geen probleem. Je hebt alle ruimte om een bijdrage te leveren om het te verbeteren. Niet door je ertegen af te zetten, maar door constructief mee te denken.
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht
    In de dialoog willen we meervoudigheid bevorderen. Samen horen, zien en voelen we meer. Dan gaat het erom dat we elke stem horen. Heeft een enkeling een andere opvatting, dan is het juist interessant om die zienswijze erbij te betrekken. Om zo meerwaarde te realiseren.
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng
    Het is een dooddoener. Maar toch. We vragen aan ieder om te delen wat er bij hem leeft of speelt. Juist door dát te doen krijgen we een verdieping van ons gesprek.
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden.
    We zoeken de scherpte op. Dat doen we niet door middel van het debat, maar door in de dialoog dóór te vragen en betekenissen duidelijk te krijgen.
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt
    Soms neemt een overleg een wending, die ertoe leidt dat iemand dreigt af te haken.  Dan is er ruimte om dit bespreekbaar te maken. Om vervolgens samen te kijken wat er aan de hand is en nu nodig is.
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking.
    Tijdsdruk kan een geweldige valkuil zijn om uit de dialoog te geraken. Voor je het weet kan daardoor een goed begonnen dialoog uitmonden in besluitvorming zonder dat de verschillende beelden van de deelnemers met elkaar zijn besproken. Door hier aandacht voor te hebben en extra tijd te creëren ontstaat ruimte.
6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen Klik om te Tweeten

Op kleine kaartjes

De spelregels staan op kleine kaartjes, die we uitdeelden aan alle deelnemers. Ook hangt een A-4 op met de tekst van onze afspraken. Om onszelf hieraan te herinneren, heb ik lange tijd steeds één van de afspraken voorgelezen bij het begin van elke bijeenkomst. Het helpt om in de juiste modus van de bespreking te komen. 

We benoemen de ‘do’s’

Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht. 

Elke spelregel past in het gedachtegoed van de dialoog. We hebben daarbij gekozen voor een positieve insteek: we benoemen wat we wél doen (en niet wat we niet doen). Dat is een bewuste keuze. Wat je aandacht geeft groeit immers. Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht.  

De context veranderen

Het formuleren van deze spelregels is een interventie. Een interventie, waarmee je de context verandert. Misschien is dat wel één van de meest onderschatte beïnvloedingsmogelijkheden die we hebben om gedrag te beïnvloeden. Er zijn tal van psychologische experimenten, waaruit blijkt hoe zeer de context die we maken een bepaald gedrag stuurt. In het beroemde Stanford experiment bleken aardige studenten al snel bereid om vol verve de rol van gewelddadige gevangenisbewaarders aan te nemen. We zien dit principe ook terug in de evolutie. Specifieke omgevingsfactoren stimuleren bepaalde eigenschappen.  

Homo soloensis

In de bestseller Sapiens vertelt Yuval Noah Harrari over één van onze verre voorouders, de homo soloensis. Ze verhuisden bij ondiep water naar het eiland Floris. Vervolgens steeg de zeespiegel. De bewoners raakten geïsoleerd en hadden weinig eten. Daardoor stierven grote mensen eerder. Na verschillende generaties was de gemiddelde lengte van de bewoners gedaald naar één meter. Ze waren slechts vijfentwintig kilo zwaar.   

De context heeft een grote invloed op ons.  

Spelregels zijn geen garantie 

Natuurlijk zijn deze spelregels geen garantie, dat het altijd goed gaat. Dat hoeft ook niet. Het mooie van de spelregels is dat je ze juist ook kunt gebruiken, als het fout gaat. Dan vormen ze een helder kader dat je kunt gebruiken om samen terug te kijken op hoe het gesprek gegaan is. 

Maak je eigen spelregels 

Mijn advies is om deze spelregels niet te kopiëren. Dan doe je jezelf en je collega’s te kort. Door de spelregels samen te maken, bouw je direct aan een context, die voor dialoog van belang is.

Quickscan downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Omdenken in drie stappen: van debat naar dialoog
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen 

Uitgelichte foto: Eric Ward 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap

In het sociale domein staat het partnerschap tussen organisaties nog maar aan het begin. Tegelijkertijd is duidelijk dat samenwerking een voorwaarde is om robuuste verbetering te bereiken. Hoogleraar Wim van der Donk heeft het in zijn ROB-lezing helder verwoord. We moeten toe naar een situatie, waarin wederkerigheid tussen partijen vanzelfsprekend is, zo luidt zijn stelling. Dat komt in de plaats van concurrentie als leidend beginsel.

Een kompas dat houvast biedt bij partnerschap

Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf.

Maar, welk gedrag is dan nodig? Bij Radar hebben we er een themabijeenkomst aan gewijd. Het levert een kompas op, dat ons helpt om onze richting te bepalen.  Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf. Dat leidt altijd tot vragen en bedenkingen. Is het niet bij jezelf, dan is het wel bij je achterban: de medewerkers, de managers, de cliëntenraad, de ondernemingsraad, de raad van toezicht. Juist dan is zo’n kompas heel welkom. Het geeft je houvast tijdens de verkenningstocht die je aan het maken bent. 

Partnerschap gedrag food for thought

Ieder voor zich

Dat de samenwerking in het sociale domein nog altijd beperkt is, zie ik als de oogst van het zorgsysteem. Veel zorgorganisaties, zoals Radar kregen hun inkomsten vrijwel geheel van het zorgkantoor. Het zorgkantoor wikt en beschikt en maakt aparte afspraken met elke organisatie. Het zorgkantoor houdt haar kaarten voor de borst. Er wordt geen gemeenschappelijke opdracht besproken of gevoeld. Iedereen maakt zijn eigen afspraken met het zorgkantoor. 

Partnerschap als uitgangspunt

Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt.

Dat is een onwenselijke situatie voor het sociale domein, zo stelt Van de Donk klip en klaar. Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt. Een deel van de middelen, die de zorgkantoren beheren, zijn overgeheveld naar gemeenten. Dat biedt een geweldige kans om het anders te doen.

Niet kiezen voor marktwerking 

Gemeenten zouden dan dus niet de werkwijze van het zorgkantoor moeten kopiëren en ook niet voor marktwerking moeten kiezen. Wanneer gemeenten zich ten opzichte van zorgorganisaties verhouden als partners, is het beste resultaat te verwachten, zo betoogt Van de Donk. Zorgorganisaties op hun beurt dienen zich ten opzichte van elkaar op eenzelfde manier te gedragen. 

Do’s en don’ts

Maar hoe ziet zo’n gedrag er dan uit? We hebben een themabijeenkomst gehouden met managers en medewerkers, die allemaal te maken hebben met externe samenwerking. We vroegen aan ieder om twee do’s en twee don’ts te benoemen. We hebben deze vervolgens verzameld en gegroepeerd.

Attitude, denkkader en activiteiten

De maatschappelijke opdracht centraal stellen, de ander willen versterken, dialoog, samen experimenteren en bij elkaar in de keuken kijken, zijn enkele do’s. Daar staan don’ts tegen over zoals het eigen organisatiebelang vooropstellen, top-down sturen, marktaandeel afbakenen, een-tweetjes en negatief oordelen over de ander. 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap Klik om te Tweeten

Hart, hoofd en buik 

In dit schema zijn de do’s en don’ts gegroepeerd naar attitude, denkkader en activiteiten.

Partnerschap do's en dont's

Die indeling is overigens niet toevallig. Het is weer de bekende drieslag van het enneagram: hart, hoofd en buik.  Attitude heeft het hart als aanvliegroute. Het denkkader verwijst naar het hoofd, terwijl activiteiten vallen binnen het perspectief van de buik. Dit is allemaal niet zo schokkend. Het klinkt allemaal erg logisch en begrijpelijk. Het wordt anders, wanneer je jouw huidige praktijk gaat toetsen. Althans, dat vermoed ik… 

Test

Ik heb daarvoor een test gemaakt, die je in vijf minuten kunt toepassen. Neem de partner, waarmee je naar jouw gevoel op dit moment het beste samenwerkt. Geef dan een antwoord op de vragen in onderstaand schema.  

Spiegelvragen bij samenwerking via partnerschap

Drie keer ja invullen

Kun je drie keer ja invullen dan feliciteer ik je van harte. Dat is naar mijn oordeel een knappe prestatie. Haal je vier of vijf keer ja, bedenk dan dat dat een fantastisch resultaat is. Daar mag je van genieten. Ik stel het zeer op prijs, wanneer je me laat meegenieten en me van de hoed en de rand op de hoogte brengt…! 

Quickscan downloaden

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden.

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary

De Roos van Leary kan helpen om beweging te krijgen in moeilijke gesprekken. Je onderkent ermee wat je eigen gedragsvoorkeur is én die van je gesprekspartner. Zo kom je erachter hoe je door je eigen gedrag een patroon in stand houdt. Hoe je je eigen gevangenis maakt. Door bewust met ander gedrag te oefenen, creëer je ruimte om daaruit te stappen. Je vormt moeilijke gesprekken om tot boeiende ontmoetingen, die energie geven.

Als je met ‘de Roos’ werkt voldoe je aan twee voorwaarden die cruciaal zijn om tot verandering van je gedrag te komen:

  • Je begint bij jezelf (en niet bij anderen)
  • Je gaat oefenen (en blijft niet hangen in ‘denken’)

Ik vroeg Monique Wiggers  om haar ervaring met de Roos te delen. Ze itrainer in verbindend leiderschap. Ze gebruikt de Roos van Leary bij haar coaching van managers en teamleiders.  

Dit is haar verhaal: 

Jezelf tegen komen 

Op weg naar verbindend leiderschap kom je jezelf weleens tegen.  

  • Dat je een gesprek met iemand hebt en pas na een gesprek weet wat je eigenlijk had willen zeggen?  
  • Of dat je graag de ander wilt prikkelen maar dat je, toen het stil bleef, zelf de regie weer hebt genomen?  
  • Dat je je het gesprek heel anders hebt voorgesteld, dat het niet liep en het leek alsof je elkaar maar niet kon vinden?  
  • Of dat je helemaal dichtklapte toen die boze klant voor je neus stond te bulderen?  

Moeilijke gesprekken oefenen 

Herken jij dit? Vraag je je ook weleens af of je het wel goed hebt aangepakt en wat je anders had kunnen doen? 

Dat overkomt de leidinggevenden die ik train ook. Vanuit de wens om een (meer) verbindende leider te worden, vinden zij het heel fijn om de moeilijke gesprekken in een veilige omgeving te oefenen. Naast de korte theorie over gesprekstechnieken gebruik ik verschillende werkvormen om in de praktijk te oefenen.  

Mat en traingingstool Roos van Leary 

Eén ervan is de Roos van Leary. Hiervoor gebruik ik de mat en de trainerstool  

Roos van Leary mat

De Roos heeft verschillende lagen, waardoor het veel oefening vraagt om deze goed te doorgronden. Ik beperk me nu tot de basis.  Volgens T. Leary heeft ons gedrag consequenties voor het gedrag van de ander. Door je op een bepaalde manier te gedragen beïnvloed je het gedrag van de ander. Zijn bevindingen resulteerden in de Roos van Leary.   

Boven- en onder gedrag 

In de basis maakt de Roos van Leary een onderscheid in boven -en onder-gedrag. Boven gedrag is leidend gedrag, dat zich kan uiten in het nemen van initiatief, dominantie. Onder-gedrag is volgend gedrag, is meer afwachtend. Je laat het initiatief bij de ander en past je daaropaan. Zie het model hieronder. 

Roos van Leary, boven en onder gedrag

Tegen – en samen gedrag 

Verder is er een onderscheid tussen tegen- en samen gedrag. Tegen-gedrag richt zich op de taak, is functioneel en vrij zakelijk. Samen-gedrag is meer gericht op de samenwerking en de relatie. 

De combinaties van deze twee assen leiden tot vier rollen: leiding nemend, aanpassend, defensief en aanvallend. 

Roos van Leary, de spiegel

Gedrag roept gedrag op 

  • Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op, samen-gedrag roept samen-gedrag op 
  • Onder-gedrag roept boven-gedrag op, en boven-gedrag roept onder-gedrag op 

Je keuze leidt tot ander gedrag 

Gedrag kan je “overkomen”, bijv. als je in je eigen valkuil stapt, maar zodra je bewust bent dan kun je gedrag ook kiezen. Met iedere gedragskeuze kun je ander gedrag oproepen. 

Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was.

  • Het gedrag dat je met jouw actie oproept, kan verrassend zijn: de ander bepaalt namelijk hoe hij jouw intentie interpreteert. Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was. De ander bepaalt. 
  • Goed en fout zijn niet absoluut, maar afhankelijk van de situatie is bepaald gedrag minder of meer effectief.
  • De Roos beschrijft niet je persoonlijkheid, maar je gedrag. Je hebt een keuze. 
  • Het gedrag dat je in eerste instantie oproept, is niet altijd het meest effectief om verandering te bereiken. De sleutel ligt vaak in de dans tussen tegen en samen. De uitdaging is om het gedrag op te roepen wat gespiegeld is aan de verticale as: 

Roos van Leary, de spiegel

Vier stappen 

Met deze vier stappen kun je met de Roos uit het vastzittende gesprekspatroon komen: 

Stap 1: Wat is jouw voorkeursgedrag? 

Eerst kijken we wat iemands voorkeursgedrag is, aan de hand van een eenvoudige test. Via deze test die is gebaseerd op de Roos van Leary, kun je bepalen welk gedrag het meest op je van toepassing is en welk gedrag je daarmee oproept.  

Belangrijk om te weten: De Roos van Leary beschrijft niet je persoonlijkheid, het gaat puur over gedrag: je hebt een keuze!  Er is geen absolute goed en fout, afhankelijk van de situatie is je gedrag meer of minder effectief. 

Stap 2: Reflecteren. 

Herken je je in de uitslag? Kun je voorbeelden vinden waaruit blijkt dat deze uitslag wel of niet bij je past? Wat zouden je medewerkers zeggen over jouw voorkeursstijl? 

Stap 3: Kwaliteiten en valkuilen. 

Bij ieder gedrag hoort een kracht en, als je daarin doorschiet, een valkuil. Je gedrag is in de gegeven situatie dus effectief of juist helemaal niet. De kracht van het experimenteren met de Roos van Leary is ook om te ervaren wanneer je in een bepaalde stijl in je kracht staat, of wanneer je bent doorgeschoten naar je valkuil.  

Enkele voorbeelden: 

De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten.

  • Als je voorkeursgedrag leidend gedrag is dan neem je zelf het initiatief, draag je oplossingen aan en geef je je mening. Maar als je daarin doorschiet dan sta je voortdurend in het middelpunt, geef je weinig ruimte voor initiatieven van anderen en wil je dat de dingen gebeuren zoals jij dat voor ogen hebt. 
  • Als je voorkeursstijl volgend gedrag is dan stel je vragen, vraag je advies en stem je in met het voorstel van de ander. De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten, je risicowilt vermijden en afhankelijk bent van de ander, terwijl die misschien niet met de beste oplossingen komt.
  • Als je voorkeursgedrag teruggetrokken gedrag is dan houd je je meer op de achtergrond, doe je wat je gezegd wordt en gebruik je weinig woorden. Schiet je hierin door dan sluit je je af van anderen, word je onzichtbaar en onbenaderbaar, en kun je ander het gevoel geven dat je hem negeert. 
  • Als je voorkeursgedrag concurrerend gedrag is dan lijkt jouw gedrag erg op leidend gedrag, maar is meer taakgericht dan mensgericht. Je bent ondernemend, geeft opdrachten en bent overtuigd van je eigen kunnen. Schiet je hierin door dat kun je zelfingenomen en dictatoriaal overkomen. Je duldt dan geen tegenspraak. 

Stap 4: Oefenen, oefenen en nog eens oefenen. 

Bij je kwaliteiten en valkuilen horen natuurlijk ook je uitdagingen. Door als het ware in de acht verschillende stijlen te gaan staan en daar ervaring mee op te doen, vergroot je je eigen ruimte om te komen tot een nieuwe passende gedragskeuze. Daarom oefenen en experimenteren we, in een veilige setting, met de verschillende stijlen.  

Ik noem dit bewust géén rollenspel, want het is je eigen casus en je eigen rol. Welke stijl is in welke situatie en met welke persoon het meest effectief? Dit doen we aan de hand van de volgende werkvorm: 

Oefenen met een casus 

Eén van de cursisten brengt een casus in. Bijvoorbeeld: “Ik had een boze klant (of medewerker) en merkte dat ik helemaal dichtklapte. Ik wilde er samen uitkomen, maar naar mate de klant steeds bozer werd, voelde ik me steeds kleiner worden en wist ik niet meer wat ik moest zeggen”.  

Een medecursist speelt de rol van de klant of collega, en dan gaan ze zich samen verplaatsen/”dansen” door de Roos. Dus A zegt de boodschap, B reageert en kiest de positie die hierbij hoort. Vervolgens experimenteert A door de boodschap op verschillende manieren (vanuit verschillende vakken) te brengen. Aan de reactie van B kan zij afleiden wat het effect van haar gedragskeuze was. En het gesprek vervolgen door een nieuwe positie te kiezen, afgestemd op de reactie van B. 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary Klik om te Tweeten

De rol van de trainer 

De rol van mij als trainer (eventueel de medecursisten) is om allereerst te zorgen voor een veilige setting, zodat mensen zich open durven te stellen en echt durven te oefenen en experimenteren. Vervolgens zorg ik ervoor dat de sprekers reageren volgens hun positie in de Roos, en kan ik hen eventueel in een andere positie te brengen als dat beter past bij de boodschap. Uiteraard hoort daar ook feedback bij op bijvoorbeeld lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Het zijn aspecten die je zelf in de dagelijkse praktijk niet ziet, terwijl deze zo waardevol zijn om te zien wat er echt aan de hand is. 

Mooie leermomenten  

De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag.

  • Het leermoment zit vaak in het ervaren van een verschil tussen hoe je iets bedoeld hebt (je intentie) en hoe iemand anders je actie (gedrag) ervaart. De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag. Op basis daarvan reageert hij. Hier komen nog weleens blinde vlekken bovendrijven. Gedrag roept gedrag op en door te oefenen met andere stijlen krijg je ook andere effecten. Dit kun je lezen in een boekje, maar door het echt lijfelijk te ervaren zal het meer beklijven! 
  • Een ander leermoment is dat je favoriete gedragsstijl niet past bij het effect dat je wilt bereiken. Een voorbeeld: Wanneer je als leidinggevende gewend bent om de regie te nemen en zelf voor oplossingen te zorgen, dan roep je met je leidende gedrag, volgend gedrag op. Komt dit vaak voor dan blijft je medewerker van jou afhankelijk om problemen op te lossen. Met alle gevolgen van dien, zowel voor jezelf als voor je medewerker. 
  • Maar… als je doel is om je medewerkers meer invloed te geven, dan is dit geen effectieve stijl om te hanteren. Aan de hand van de Roos laat ik leidinggevenden ervaren wat wél effectief is om te realiseren dat medewerkers meer betrokkenheid en draagvlak ervaren bij de oplossing, kunnen groeien in probleemoplossend vermogen en uiteindelijk eigenaarschap kunnen ervaren en laten zien. 

Workshop over de Roos van Leary 

Monique Wiggers- van Rooij is trainer verbindend leiderschap.  

Wil je ervaren hoe de Roos van Leary jou kan helpen in je groei als verbindend leider? Speciaal voor de lezers van dit artikel geeft Monique een workshop over de Roos van Leary op dinsdag 8 mei van 13.00-15.00 uur op een nader te bepalen locatie in Linne. Je investering is € 47,00 excl. BTW, en aanmelden kan via Monique@t-training-coaching.nl of 06-44172903.  

Quickscan van dialoog naar debat downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

 

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?

Wat zijn op dit moment de trends bij leiders? Waar gaan ze voor? Wat houdt hen bezig? Ik heb acht leiders geïnterviewd. Ze zijn bestuurder, manager of directeur bij de overheid en in de not-for-profitsector. Eén van hen werkt in het bedrijfsleven. In een skypegesprek gaven ze binnen een half uur antwoord op mijn vragen. 

Ik kwam op het idee, omdat ik een e-learning aan het maken ben. Dat doe ik aan de hand van een programma, waarbij ik direct in het begin minimaal zeven mensen dien te interviewen. Van de tien mensen die ik vroeg zeiden er acht direct ‘ja’.  

Een bulk aan informatie kwam bij me binnen. Ik heb een samenvatting gemaakt in achttien punten. 

Dit zijn de 18 trends

1. Iedereen is op de een of andere manier wel bezig om een beweging in zijn organisatie te realiseren.

2. Die bewegingen lijken divers: 

  • Van praatstand naar doestand 
  • Van slachtofferschap naar eigenaarschap 
  • Van hokjes denken naar samenwerking 
  • Van eilandjes naar groter geheel  
  • Van gaan voor eigen belang naar solidariteit 
  • Van praten-over naar praten-met 
  • Van controleren naar in-control-zijn

Alles hangt met alles samen.

3. Niettemin lijkt er ook een rode draad in te ontdekken: er is een verlangen om afscheid te nemen van een naar binnen gekeerde focus die leidt tot behoud van het bestaande. In de beoogde toekomst zoek je actief de ander op, werk je samen, toon je eigenaarschap en ben jezelf in control. 

4. De wereld is continu in beweging. Er gebeurt altijd van alles. Er is altijd een krachtenveld, dat continu verandert. 

5. De druk is hoog, tijd beperkt, er is veel focus op korte termijn, op financiën, op ‘alles im griff’ hebben. Deze context helpt niet echt om de beoogde beweging te realiseren.

6. Stafmanagers lopen aan tegen de weerbarstigheid van de staande organisatie en verlangen naar een leiding die meer stuurt en urgentie aangeeft.

7. Directeuren vragen zich vooral af hoe de beoogde verandering iets van de medewerkers zélf wordt. Ze verlangen ernaar om eigenaarschap bij medewerkers te creëren. Ze zijn daarbij constant op zoek naar een juiste balans tussen sturen en loslaten. ‘Stuur je te veel, dan groeit er geen eigenaarschap. Laat je teveel los, dan ontbreekt focus’.

8. Voor ieder is duidelijk dat nog meer uitleggen, nog beter overtuigen niet werkt. ‘Dan blijf ik hangen in de ratio en raak ik mensen niet’.

Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?


9. Een blijvende opgave is om steeds voor te leven, wat je van anderen verwacht. ‘Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?’, vraagt één van de geïnterviewde zich af.

10. Als reactie op een plotselinge toename van de externe of interne druk ontstaan allerlei overlevingsmechanismen, zoals verdedigen, overtuigen, (nog!) harder werken en spreadsheetmanagement. 

11. Er is daarentegen een verlangen om zelf ‘in control’ te zijn. ‘Me niet laten meeslepen door druk’. Grip krijgen op je eigen werk en omgeving door voldoende rust en reflectie in te bouwen. ‘Ik wil voldoende weerstand hebben. Rekbaar zijn. Gemakkelijk kunnen omgaan met tegenslag.’ Men wil genieten door van toegevoegde waarde te zijn voor de medewerkers, zodat die met plezier én eigenaarschap hun betekenisvol werk kunnen doen.

12.Daarbij is er een bijzonder verlangen om effectief te kunnen reageren. In cruciale momenten vanuit ontspanning en rust gepast reageren, is een wens die veel leeft.

13.Mensen hebben al op veel velden acties ondernomen om hun bekwaamheid te vergroten: boeken en artikelen, masterclasses, intervisie, coaching en management development programma’s. 

14. Er is veelal scepsis over het effect van management development programma’s. ‘We hadden twee keer per jaar een management development programma. We bleven steken in de ratio en kwamen niet verder dan wat algemene afspraken over hoe we onze onderlinge afstemming konden verbeteren’. Ook over het effect van boeken, artikelen en masterclasses bestaat er twijfel: ‘het effect verdampt als je weer terug bent in de dagelijkse gang van zaken.’

15. Enthousiasme is er over deskundigheidsprogramma’s waar het gaat over jezelf: waar je kwetsbaar je knelpunten en schaduwkanten bespreekt; waar je met een coach of met collega’s concrete situaties oefent; waar je verkent wat je eigen gedragsvoorkeuren en belemmerende overtuigingen zijn en hoe je kunt aansluiten bij die van de ander. 

Theorieën en modellen zijn welkom voor zover deze helpen om te begrijpen wat er in de praktijk gebeurt. Van daaruit kun je dan gericht in de praktijk via ‘learning-by-doing’ aan de slag gaan.

16. E-learning spreekt aan omdat je dat flexibel kunt inzetten. ‘Dat kan ik dan zelf inpassen te midden van alles wat me bezighoudt. Dan bepaal ikzelf wanneer ik daar tijd voorneem.’ Nodig is wel om te zorgen voor aansluiting bij ieders praktijk en voor de aanvullende mogelijkheid om concreet te oefenen.

17. Bijzondere vragen zijn: 

Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 

  • Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 
  • En andersom: hoe kan ik een dialoog tot stand brengen met mijn leidinggevende, die toch uiteindelijk de baas is? 
  • Hoe vind ik aansluiting bij mensen die geheel andere gedragsvoorkeuren hebben dan ikzelf? 
  • Hoe ga ik om met mensen die in de weerstandstand staan?

18. Sociale media
Googelen is veruit de meest gebruikte activiteit om vragen beantwoord te krijgen. Van de sociale media is LinkedIn favoriet, direct gevolgd door Facebook. Ook Youtube, Instagram en Twitter is bij een enkeling in gebruik. Over het algemeen geldt dat er geen actieve deelname plaats vindt aan deze sociale media.

Wat zijn jouw trends?  

Dit is slechts een samenvatting van acht gesprekken. Dat levert natuurlijk geen wetenschappelijk bewijs op. Dat is ook niet mijn bedoeling. Het heeft meer de functie van een thermometer. Proberen te horen en te voelen wat er nu op dit moment speelt.  

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen? Klik om te Tweeten

Herken je je hierin? Wat zou je toevoegen? Wat schrappen? Wat nuanceren? Je helpt me enorm als je me dat laat weten! Stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl of voeg je opmerkingen toe onder dit artikel in een commentaarveld. 

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Zo maak je vergaderen weer inspirerend

 

We vergaderen ons wat af… Dat is volstrekt begrijpelijk. Het biedt een geweldige mogelijkheid af te stemmen, de stand van zaken op te maken, informatie te delen en besluiten te nemen. Maar soms is het een keurslijf. Dan zijn vergaderingen geen ontmoetingen meer, maar een noodzakelijk kwaad. Dat is geen aantrekkelijk perspectief, als je dagelijks meerdere vergaderingen hebt… Bij Radar zijn we op zoek gegaan naar een alternatief. We hebben de invulling van vergaderingen drastisch gewijzigd. Ik vertel erover en gebruik als analysekader het verschil tussen vergader- en themagestuurde bijeenkomsten.

Managementteamvergaderingen afgeschaft

De traditionele vergaderingen van het managementteam hebben we afgeschaft. In plaats daarvan plannen we om de twee weken een besluitpuntenoverleg. Tijdens dat overleg komt het managementteam samen met mij als bestuurder. Ik neem dan formeel besluiten op basis van voorstellen die zijn ingebracht. In de week, dat er geen besluitpuntenoverleg is, houden we een bijeenkomst met pitches en thema’s. Bij een pitch ligt het accent op informeren, terwijl bij een thema het doel is om meningen te delen en te vormen. Als inbrenger kun je bepaalde mensen speciaal uitnodigen om erbij te zijn. 

Gemiddeld 1 besluitpuntenoverleg per maand 

We doen dit nu al twee jaar zo. We kunnen dus de balans opmaken. Het besluitpunten-overleg heeft gemiddeld een keer per maand plaatsgevonden. Het aantal onderwerpen was beperkt.  

Het criterium 

Kijk je naar het criterium dat we hanteren, dan is dat ook weer niet zo verwonderlijk. Laat ik als voorbeeld een managementrapportage nemen. Deze vroeg om een tweetal acties, die niet in het jaarplan waren voorzien. Dát is dan ook direct het criterium of iets in het besluitpuntenoverleg moet komen: leidt het besluit tot een aanpassing van dat wat we ons hebben voorgenomen in het jaarplan.  

Zo maak je vergaderen weer inspirerend Klik om te Tweeten

Binnen kaders zelf besluiten nemen 

Dat blijkt een scherp criterium. Soms komen er voorstellen in het besluitpuntenoverleg, die bij nadere analyse er niet in horen. Vaak is het dan een onderwerp dat gewoon past in het jaarplan en waarover mensen zelf een besluit kunnen nemen. De neiging om bij twijfel naar boven te delegeren onderdrukken we zo. Leidinggevenden en medewerkers moeten er gewoon op (kunnen) vertrouwen, dat ze binnen de kaders van het jaarplan zelf gepaste besluiten kunnen nemen.  

Verkennen, bevragen en verdiepen 

We verkennen, we bevragen elkaar en we verdiepen. Ik heb het gevoel, dat we rijker uit het overleg komen. 

De pitch – en themabijeenkomsten zijn heel levendig. Ik geniet ervan om erbij te zijn. Soms breng ik zelf een thema in, meestal doe ik gewoon mee.

Over jezelf in plaats van over de ander 

Deze wijziging staat niet op zichzelf. Sterker nog, ze is zichtbaar op tal van plekken in onze organisatie, zoals bij onze teams die de cliënten ondersteunen. Eerst waren er de traditionele teamvergaderingen, waarin de teamleden allerlei praktische punten met elkaar bespreken. Vervolgens kwam er meer aandacht voor cliënten. Die werden besproken tijdens de vergadering. Al snel begon dat ongemakkelijk te voelen. We willen niet over maar met mensen praten. Wanneer je als medewerkers bijeen bent, zou het dan ook op de eerste plaats over jezelf moeten gaan in plaats van over de cliënt.

Netwerkbesprekingen als volgende stap 

Het was aanleiding voor de volgende stap. Nu houden de medewerkers bijeenkomsten, waarin niet de cliënt, maar hun eigen gedrag centraal staat. Daarnaast zijn er netwerkbijeenkomsten, waar de cliënt en belangrijke personen uit zijn netwerk in het middelpunt staan én er zelf bij zijn.   

Van vergader- naar themagestuurd 

Je ziet zo een patroon ontstaan. Eerst is alles vergadergestuurd: vaste agenda, deelnemers, tijdstippen, voorzitter enzovoort. Vervolgens verdwijnt dit naar de achtergrond en is de vraag: ‘Wie is voor dit thema nu nodig?’. Zonder omwegen komt vervolgens het thema waar het echt om gaat op de agenda en krijgt het de aandacht die het verdient.  

Bespreek je elkaars gedrag dan vertraag je als het ware.

Heb je als team praktische zaken te bespreken, dan handel je die efficiënt af. Je geeft dan ruimte voor de ontmoeting, voor het kunnen luisteren, voor feedback geven en krijgen en er iets mee doen. Zodra je een cliëntbespreking hebt staat het ondersteuningsplan van de cliënt centraal. Samen maak je de balans op en vraag je je af, wat de komende tijd nodig is.  

Anders vergaderen bij Raad van Toezicht 

Ik zie het ook bij onze Raad van Toezicht. In de reguliere vergadering maakt de raad ruimte voor een themadeel. Dan komt een onderwerp aan de orde dat nog helemaal openligt. Het gaat dan om de verkenning. Door opvattingen te delen krijgt een thema kleur. Niet de inbreng van documenten staat centraal, maar opvattingen van de leden zelf.  

Foto van flap-over als verslag 

De commissie Transformatie en Kwaliteit van de Raad van Toezicht gaat nog een stapje verder. De bevindingen van de commissie noteren we tijdens de bijeenkomst op een flap-over. Daarvan maken we een foto die het verslag vormt. Notulen maken, bespreken, punten of komma’s wijzigen… Het is niet meer nodig. 

Vergaderen; Typering van vergaderingen

 De Tweede Kamer als verkeerde voorbeeld 

We zijn gaan denken, dat vergaderen zo hoort, zoals het in de Tweede Kamer of in de gemeenteraad plaatsvindt.

Eigenlijk is het simpel en best te begrijpen. De modellen, die ze daar hanteren zijn echter niet gebaseerd op dialoog maar op het faciliteren van debat. Het uitgangspunt is, dat deelnemers per definitie met elkaar van mening verschillen en zoveel als mogelijk hun eigen standpunt willen realiseren. In een cultuur, waarin synergie centraal staat, helpt een dergelijke structuur niet. 

Kleine stappen met grote gevolgen 

Kleine stappen kunnen grote gevolgen hebben.

Je kunt redelijk eenvoudig zelf stappen zetten in deze richting.

  • Hanteren we een strakke agenda, waarbij de conceptbesluiten vooraf geformuleerd zijn? 
  • Formuleren we stellingen, waar de rest op reageert?  
  • Brengen we documenten in, die we bespreken?  
  • Laten we ieder gedurende vijf minuten ongestoord vertellen, wat hem bezighoudt om daarna te bezien waar we staan? 
  • Laten we iedereen een voorwerp meenemen om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt?   

Elk van deze interventies kan passend zijn, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst. Een strakke agenda kan heel goed helpen, als de besluitpunten eenvoudig zijn of als alle verschillende aspecten van het besluit eerder al aandacht hebben gekregen. Je moet dan echter geen creativiteit verwachten. Die krijg je juist weer eerder als iedereen een voorwerp meeneemt om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt. 

Hoe jezelf direct ander kunt gaan vergaderen 

Kijk eens naar de planning van je bijeenkomsten in de komende twee weken. Welk van deze geeft je de minste energie?  

Mijn ervaring is dat dan de kans heel groot is, dat deze bijeenkomst twee of meer doelen heeft die niet goed zijn onderscheiden. Als je praktische afspraken gaat maken, heb je nu eenmaal een andere flow nodig dan als je met elkaar wilt klankborden. In het eerste geval wil je versnellen, in het laatste geval ga je juist vertragen. 

Je kunt dan de agenda splitsen in een ‘snel’ deel, waarin je afspraken maakt en een ‘traag’ deel, waarin je een verdieping doet. 

In het geval niet iedereen van de groep bij het snelle of trage deel hoeft te zijn, ligt het voor de hand om de vergadering als geheel te splitsen. Dan maak je van één vergadering er twee. Stem de tijd af op wat nodig is. Een ‘snelle’ agenda beperk je het beste in tijd, terwijl je juist voor ‘vertraging’ ruimte moet bieden. 

Quickscan downloaden 

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden. 

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

Op weg naar een 5.0 organisatie
Hoe orde en chaos leiden tot vernieuwing
Wat zie je: mensen of producten 

Copyright foto: Bert Vrolijk 

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap?

Is er een test om te bepalen hoe verbindend je als leider bent? Hoe kun je weten of je goed op weg bent? Mijn ervaring is, dat je dan het beste kunt teruggaan naar wat verbindend leiderschap juist niet is: handig manoeuvreren om te zorgen dat jij je zin krijgt. Bij verbindend leiderschap ga je juist niet de strijd aan, maar zoek je de energie van ieders waarheid op. Je bent erop uit om elkaars kracht te versterken om zo flow te creëren. Aan de hand van vijf vragen kun je dat snel en eenvoudig testen.

Hoe ik mezelf toetste

Ik herinner me nog goed dat ik schrok, toen ik mijn eigen mate van verbindend leiderschap voor het eerst toetste. In het kader van de studie Executive Change Management had ik de opdracht gekregen om gedurende drie dagen mijn gesprekken te analyseren. Die analyse diende ik te baseren op de boeken ‘Beelden van organisatie’ en ‘Leren veranderen’.

Verschillende brillen van waaruit je kunt kijken

Beide boeken reiken verschillende brillen aan van waaruit je kunt kijken naar wat er in organisaties gebeurt. Dan is al gauw duidelijk dat het uitmaakt welke bril je opzet. Als je naar een organisatie kijkt, terwijl je een gestroomlijnde machine voor ogen hebt, dan focus je bijna vanzelf op de processen en de efficiency. Je ziet daarentegen heel iets anders als je de organisatie ziet als een cultuur, waarin mensen zich houden aan allerlei geschreven en ongeschreven regels.

Ik viel van mijn stoel

 Ik deed heel iets anders dan dat wat ik wilde dat ik deed… 

Aan de hand van de boeken had ik een kader gemaakt waarmee ik mijn gesprekken ging analyseren. Toen ik dat na drie dagen deed, viel ik bijna van mijn stoel. Wat bleek?

Mijn analyse was dat ik heel goed in staat was om een uitkomst van de gesprekken te krijgen die in overeenstemming was met wat ik zelf van tevoren bedacht had. Nu kun je zeggen, dat dat een compliment waard is. Het lukt me immers om mijn zin te krijgen.

Op weg naar de beste uitkomst

Maar mijn conclusie was een hele andere. Ik wilde de kennis en ervaring van de mensen om me heen op tafel krijgen en die verbinden met mijn eigen expertise en opvattingen. Door dát te doen zouden we in staat zijn om de beste uitkomst voor dat moment te realiseren. Het zou een uitkomst zijn, die ik van tevoren niet zou kunnen bedenken, omdat die juist het gevolg zou zijn van het samenspel dat plaatsvindt tussen de deelnemers aan de gesprekken. 

Niet geslaagd 

Ik slaagde dus niet voor deze eerste test, maar heb er wel ontzettend veel van geleerd. ‘Sometimes you win, sometimes you learn. De analyse markeerde voor mij het begin van een ontwikkeling, waarbij ik me heel bewust inzette om daadwerkelijk de kracht van alle betrokkenen aan gesprekken tot zijn recht te laten komen. 

Vijf klassieke keuzes 

De twee boeken zie ik als meesterwerken, omdat ze zo goed helpen om verschillende perspectieven te onderkennen. Maar om jezelf te testen is het niet nodig dat je ook eerst deze boeken leest. Door de jaren heen heb ik ervaren, dat het onderscheid tussen wel of niet in verbinding zijn herkenbaar is aan een vijftal klassieke keuzes die je maakt.  

Dit zijn die vijf klassieke keuzes: 

  1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 
  2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 
  3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 
  4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 
  5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Het zijn vragen, die je jezelf kunt stellen. Ik zet de essentie van elke kernvraag steeds beknopt op een rij. Wil je meer lezen? Gebruik dan de links, maar om de test te doen is dat niet per se nodig. Je kunt ook de artikelen later nog nalezen. Ik zet ze aan het einde van dit bericht op een rij. 

1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 

Iemand komt bij je met een probleem en je geeft direct een oplossing. In sommige situaties kan dat buitengewoon handig zijn. ‘Het Tv-scherm doet het niet…’ en je doet de suggestie om eerst even te kijken of het stopcontact is ingestoken.  

Maar vaak ligt het niet zo eenvoudig en zijn er meerdere mensen bij een probleem betrokken. Dan is het goed om die meerdere invalshoeken ook een plek te geven en die te verkennen. ‘Hoe ziet het probleem eruit als je het vanuit verschillende perspectieven, kan dan bijvoorbeeld je vraag zijn in plaats van dat je direct voor een oplossing gaat.   

2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 

Iemand maakt je een verwijt. Wat doe je dan? Ga je jezelf verdedigen of vraag je door en vraag je wat de ander bedoelt. In het eerste geval kun je het verwijt nog van je afhouden. Zorgen dat het je niets doet. Hoe beter dat je dat doet, des te minder dat je ervan leert. Door door te vragen leg je verbinding. Je krijgt boven tafel wat de ander bedoelt. Hij voelt zich gehoord en jij leert ervan. Een win-winsituatie.  

3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 

Iemand stelt een vraag. Je geeft direct een antwoord en zet je verhaal kracht bij. Hoe voor de hand liggend dit ook lijkt, zo trap je vaak in de valkuil. Dat komt omdat je een interpretatie maakt van wat de ander bedoelt. Je gaat dan een antwoord geven dat helemaal in de lijn past van je eigen denkkader. Je bent aan het overtuigen en loopt het risico dat je voorbij gaat aan wat de ander echt bedoelt. Eerst doorvragen, voordat je antwoord geeft, is het devies. 

4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 

Ben je vriendelijk naar je gespreksdeelnemers, maar weet jezelf al helemaal hoe zit en wat de uitkomst moet zijn? Dan kom je in een vergelijkbare situatie terecht als die ik ervaren heb, toen ik na drie dagen mijn gesprekken analyseerde. Je laat na om de expertise en kennis in te zetten van de mensen aan tafel. Je laat belangen liggen. Je krijgt wel je zin, maar laat kansen voorbij gaan om een meerwaarde te bereiken. 

5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Zie je wat de ander anders moet doen? Dat is prima. Je wordt echter zelf het probleem, als je dat alléén maar ziet. Je laat namelijk de interventie liggen, waarmee je de grootste impact kunt hebben. Dat is door zélf te veranderen. Daarmee vergroot je niet alleen je eigen professionaliteit. Je hebt er ook de grootste invloed mee op de mensen om je heen. Mahatma Ghandi drukte dit uitgangspunt prachtig uit met: ‘Be the change, you wish to see in the world’. 

Verbindend leiden test-big

Verbinding is nog de onderstroom 

Zo, dat zijn ze. De vijf klassiekers die helpen om te zien hoe verbindend dat je bent. Hoe zien deze klassieke keuzes er bij jou uit? Bij welke ben je verbindend en waar lukt dat minder? Laat ik direct een geruststelling doen. Naar verwachting is er slechts in 20% van alle organisaties in de wereld een cultuur waarin verbinding centraal staat. De kans is dus groot, dat je in je organisatie en bij jezelf meer strijd ziet dan verbinding…

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap? Klik om te Tweeten

Test downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
Hoe krijg ik anderen mee is de verkeerde vraag
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze drie vragen

Met welke vragen dring je bij intervisie direct door tot de kern? Ik zet er drie op een rij en baseer ze op drie hoofdwetten van verandering. Ze vormen een fantastische aanzet om te komen tot verdieping en verkenning, die je in tal van situaties kunt toepassen. Tijdens het jaardiner van Immens heb ik een inleiding verzorgd in Chateau St. Gerlach in Valkenburg aan de Geul. Een schitterende locatie met allemaal directeuren en managers die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen. Onze dochter Maud verzorgde de muzikale omlijsting. Dat vind ik echt genieten.

Een vorm van intervisie

We besloten om onze bijdrages met elkaar te verweven. Maud zingt en vertelt over haar ervaringen met haar zonen Arje en Loek, terwijl ik de gasten meeneem in mijn vallen en opstaan op het gebied van leiderschap. Na onze bijdrage had ik steeds een vraag voor de deelnemers om aan tafel in een vorm van intervisie te bespreken.

Drie meesterlijke vragen

Dit zijn de vragen:

  1. Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?
  2. Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?
  3. Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Drie hoofdwetten van verandering

Ik wil je graag meenemen met mijn gedachte dat deze vragen er écht toe doen. Een voor een pak ik ze vast en verbind ik ze met drie hoofdwetten van verandering:

  1. Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait
  2. Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt
  3. Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Intervisie Immens

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call.

De 360-gradenfeedback die ik enkele jaren geleden bij Radar deed herinner ik me nog goed. De kritische vraag was of ik wel voldoende aansluiting hield bij medewerkers die niet willen, niet kunnen of nog niet kunnen. We vroegen ons af, wat ik nu het beste zou kunnen doen om die aansluiting te borgen. Na een aantal omzwervingen kwamen we tot een heldere conclusie. Ik zou in de contacten van alledag ‘gewoon’ aansluiting moeten realiseren door wat er leeft en speelt op tafel te krijgen. Ik zou dat kunnen doen door open te staan voor signalen van de mensen met wie ik ben en die te benoemen. Ook zou ik wat erbij mezelf leeft en speelt begripvol moeten inbrengen. Daarnaast zou het helpen, als ik duidelijk zou zijn over de eerste actie die naar aanleiding van het overleg gaat plaatsvinden.

Present zijn

Ik zou dit ook anders kunnen zeggen: eigenlijk is de vraag aan mij om present te zijn. Daarmee zijn we weer terug bij de kern. Want ‘present zijn’ is juist datgene wat we van al onze medewerkers verwachten. De uitkomst van mijn 360-gradenfeedback kun je dus ook eenvoudig zo vertalen: ‘Frans, doe dat wat we van iedere medewerker verwachten.’

Verwacht je een bepaald gedrag van je medewerkers dan zul je daar als leiding in moeten voorgaan. Dat is de eerste hoofdwet van veranderen: je oogst wat je zaait. Eigenlijk is de vraag: welke oogst verwacht je en is dat wat je zelf zaait daarmee in overeenstemming?

Voor de mensen aan tafel maak ik deze vraag specifieker: Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zélf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Ik kijk terug op de analyse die ik deed toen ik burgemeester was van Maasbracht. Gedurende drie dagen hield ik minutieus de gesprekken bij die ik voerde. Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel. Ik constateer dat de uitkomst van die gesprekken vrijwel geheel in overeenstemming is met datgene wat ik van tevoren bedacht heb. Met andere woorden: eigenlijk weet ik dus uitstekend ervoor te zorgen dat elk gesprek precies dat oplevert wat ik graag wil hebben.

Kracht en energie van mensen

Ik realiseer me wat dat betekent… Ik maak in het geheel geen gebruik van de kracht en energie van de mensen met wie ik in gesprek ben en dat is wel het laatste wat ik wil. Ik wil juist de inbreng van iedereen aan bod laten komen. Ik zie in dat iedereen ertoe doet. Die inbreng wil ik zo verbinden dat we tot uitkomsten komen die we vooraf niet zouden kunnen bedenken. Dan gaat het er niet om dat ik geregeld krijg wat ik vooraf bedacht heb, maar dat we samen komen tot synergie.

Een koude douche

Mijn conclusie kan niet anders zijn dan dat ik dat gedurende die drie dagen in het geheel niet heb weten te bereiken. Dat is een koude douche. Ik ben uiterst vriendelijk en breng mijn opvattingen met respect. Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call. Ineens zie ik het en heb ik door wat er gebeurt. Het is de tweede hoofdwet van veranderen. Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

De mensen aan tafel gaan aan de slag met: Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn.

Een aantal jaren geleden was de Goede Vrijdag een heikel thema bij Radar. Het was oorspronkelijk een extra vrije dag. In overeenstemming met de Ondernemingsraad (OR) was die dag gedurende een periode van drie jaren geschrapt. Daarna zou een evaluatie volgen. We verzuimden die evaluatie tijdig in te brengen. De OR accepteerde dat niet en constateerde dat de vrije dag heringevoerd kon worden. Ik baalde daar enorm van. Juist in deze tijden van bezuiniging wilden we nabijheid bij cliënten realiseren. Dan is dit een volstrekt verkeerd signaal. Maar ik had geen poot om op te staan. De OR stond in haar recht. We waren te laat.

Fantastisch voorbeeld

Wat daarna gebeurde vind ik een fantastisch voorbeeld van hoe je in weerstand energie kunt zien. Mijn gevoel leg ik neer bij de OR. Ik vertel erbij dat het me niet om het bedrag gaat dat gemoeid is met de vrije dag. De vrije dag zou ons €100.000,- kosten. Die zou best beschikbaar kunnen zijn om goede plannen te financieren. Maar om die te laten verdampen door aan iedereen weer een extra vakantiedag te geven, vond ik niet te verkroppen.

Verschillende opvattingen

Mijn inbreng is aanleiding tot een dialoog, waarin opvattingen van verschillende kanten op tafel komen. Ruim een uur verder ligt er een alternatief op tafel dat ter plekke in de vergadering is ontstaan. De Goede Vrijdag gaat niet door als vrije dag. We zetten een bedrag van €100.000 in om te investeren in extra deskundigheidsbevordering en loopbaanbegeleiding voor medewerkers. Over de precieze invulling zullen we de komende tijd afspraken maken. Uitgangspunt is dat we medewerkers, die last gaan krijgen van de aangekondigde landelijke bezuinigingen, extra helpen.

Vanuit het hart met een luisterend oor

De uitkomst van dit overleg vind ik super. Daar waar het eerst leek te gaan om een welles-nieteskwestie over een vrije dag, komen we tot overeenstemming om extra investeringen te doen in het grootste goed dat we hebben: onze medewerkers. Toen ik mijn verhaal begon tijdens de bijeenkomst had ik geen andere agenda dan te vertellen wat ik vond en wat ik voelde. Ik had geen alternatieven op zak. Ook niet ergens verborgen. Mijn verhaal kwam vanuit mijn hart en vond een luisterend oor.

Weerstand wordt energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn. Dat is de derde hoofdwet van veranderen: zie weerstand als energie. De mensen aan tafel gaan aan de slag met deze specifieke vragen: Waar zag je de afgelopen week weerstand? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien.

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze 3 vragen Klik om te Tweeten

3 hoofdwetten en 3 vragen

Samengevat zijn dit de vragen die horen bij de hoofdwetten van verandering:

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Intervisie aan tafel

Tijdens het jaardiner vroeg ik de deelnemers om deze vragen met hun buurman of –vrouw te bespreken. Om een soort buddy te zijn en elkaar te helpen bij de verkenning. Een soort intervisie aan tafel. Natuurlijk kun je in je uppie op zoek gaan naar antwoorden op deze vragen. Mijn ervaring is echter dat het écht helpt, als je dit in twee- of drietallen doet.

De eerste stap zetten

Natuurlijk tip je tijdens zo’n diner deze vragen maar heel even aan. Het leidt tot bewustwording. Wil je er echt mee aan de slag, dan is er meer tijd nodig. Sterker nog: aan elk van de hoofdwetten en vragen kun je een dagdeel, een dag of een hele scholing besteden… Niettemin kan de eerste stap je al heel veel opleveren. Je zult verbaasd zijn wat een gesprek met z’n tweeën of drieën aan de hand van één van deze vragen in anderhalf uur al kan opleveren…!

Conclusie

Wil je verdieping krijgen in intervisie over veranderingen dan kun je op basis van deze drie hoofdwetten van verandering evenzoveel vragen stellen. Over je voorbeeldgedrag. Over je wake-upcall. Over hoe je tegen weerstand aankijkt. Die vragen brengen je bliksemsnel tot de kern. Het zijn dan ook meesterlijke vragen.

Zelf aan de slag

Deze vragen kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om je via intervisie verder te bekwamen. Maar, wil je juist wél je eigen patronen doorbreken, zet de vragen dan centraal op je eerstvolgende intervisie. Heb je er geen gepland? Misschien is het dan de hoogste tijd om er een te plannen en deze vragen uit te proberen. Ik garandeer je dat je ervan gaat genieten. Natuurlijk hoor ik ook graag je ervaringen. Je kunt ze melden in het commentaar bij dit artikel. Je kunt me ook een e-mail sturen: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormen deze drie hoofdwetten van verandering een geweldig houvast. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen