Masterclass: Wat is het leiderschap dat nu nodig is

Wat is het leiderschap dat nu nodig is? De Masterclass met dit thema staat nu online. Het is een opname van een webinar dat ik gaf. Ik vertel je over de inhoud en wat de deelnemers ervan vonden. Zo kun je gemakkelijk voor jezelf de keuze maken of je een uurtje voor deze masterclass wilt uittrekken. 

Wat is het andere leiderschap

Centraal in de masterclass staat het andere leiderschap dat nu nodig is. Door de toenemende complexiteit is er veel niet meer maakbaar. Dan schiet managerial leiderschap te kort. Verbindend leiderschap biedt dan perspectief.  

Programma Masterclass

Leiderschap krijgt dan een andere essentie. Het vraagt anders denken en anders doen. Dit andere leiderschap leer je door in de praktijk van alledag gericht te oefenen. Je maakt immers verschil in de vele interacties die je elke dag opnieuw hebt.  

Samenvatting enquête ‘Wat is leiderschap’

Ruim honderd personen hebben deelgenomen aan de live-masterclass. Een kwart hiervan vulde na afloop een enquête in. Dit is de samenvatting in cijfers: 

  • Favoriete hoofdstukken: Anders denken (32%) en Anders doen (32%) 
  • Gemiddeld cijfer: 8,04 
  • Wil volgende keer er weer bij zijn: 84% 
  • Ideale duur van een volgende masterclass: 60 minuten (44%), 45 minuten (28%)

Tips direct toepassen

Wat vonden de deelnemers super aan deze masterclass?  

Ze waarderen de vorm… 

  • ‘Het grote scala aan verschillende tijden en dagen’ 
  • ‘Thuis, geen reistijd, achter eigen bureau’ 
  • ‘Het gemak van het volgen achter de eigen PC’  

… en dat je tips direct kunt toepassen: 

  • ‘Duidelijk, concreet en je hebt er wat aan’ 
  • ‘Concrete handvatten om mee aan de slag te gaan’ 
  • ‘Theorie én praktijk, waardoor het toepasbaar is 

Wat deelnemers nu anders doen

Maar, wat deed het met hen? Wat denken of doen deelnemers nu anders? 

  • ‘Ik kom niet te snel met een oplossing’ 
  • ‘Ik ben me ervan bewust dat ik bij sommige mensen eerder getriggerd raak en probeer dat nu te voorkomen’ 
  • ‘Ik reageer minder impulsief’ 
  • ‘Ik ben me bewuster van in polariteiten denken’  
  • ‘Ik probeer meer bij het verhaal van de ander te blijven, present te zijn’ 
  • ‘Ik maak nu ‘als…dan… acties’ 
  • ‘Ik probeer meer begrip te hebben voor anderen’ 

Favoriete thema’s

Ik heb de deelnemers ook gevraagd naar thema’s die ze graag behandeld zouden willen zien in een volgende masterclass. Dit zijn enkele van hun suggesties: 

  • Van controle naar vertrouwen; hoe doe je dat? 
  • Verbindende functionerings- en beoordelingsgesprekken  
  • Hoe coach je een manager op weg naar leiderschap? 
  • Magie van de ‘U’ meer handen en voeten geven. Empathisch luisteren? 
  • Naast een ander gaan staan en doelen behalen, hoe combineer ik die twee? 
  • Dieper ingaan op onderdelen (bijvoorbeeld de valkuilen) 
  • Het leiden van een team terwijl je in een organisatie werkt, waar systemen leidend zijn 

Grootste uitdagingen

Dit zien deelnemers onder meer als hun grootste uitdaging op het gebied van leiderschap:  

  • De spanning tussen ambitie en werkdruk in goede banen leiden bij afnemende financiële middelen 
  • Keuzes maken, bij mezelf blijven 
  • Voorkomen dat ik ga overtuigen 
  • Open kijken en niet direct oordelen of oplossingen bedenken 
  • Valkuilen vermijden 
  • Verbinden van de dynamische buitenwereld met de eigen binnenwereld van de medewerkers 
  • Aansluiten bij de ander 

Wat je kunt doen

Ken je collega’s voor wie deze masterclass heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door! 

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: 

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

 

Foto: Riccardo Annandale 

Hoe je hardnekkig ziekteverzuim kunt verminderen in een complexe wereld

Ziekteverzuim verminderen. Is dat een eenvoudige, ingewikkelde of complexe opdracht? Deze vraag is cruciaal. Alleen met een goed antwoord krijg je een oplossing die werkt. We gebruiken het cynefin-raamwerk om te begrijpen wat er aan de hand is. Het is een raamwerk, dat je kan helpen bij elk vraagstuk dat zich voordoet. Je kunt het gebruiken bij het ziekteverzuim. Maar het helpt ook bij het ‘creëren van meer eigenaarschap’, ‘meer klantgerichtheid’ of het komen tot ‘integrale samenwerking’. Om maar eens wat te noemen.

Cynefin-raamwerk

In het cynefin-raamwerk kijk je naar de mate waarin oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen. Je hebt vier mogelijkheden: 

Eenvoudig: er is een directe relatie tussen oorzaak en gevolg (je krijgt een lekke band, als je die plakt en oppompt is die weer oké) 

Ingewikkeld: er is een relatie tussen oorzaak en gevolg, maar je hebt experts nodig om te analyseren wat je moet doen (je bouwt een vliegtuig) 

Complex: er is vooraf geen relatie zichtbaar tussen oorzaak en gevolg; je kunt pas achteraf vaststellen wat werkt (het voorkomen van oorlogen) 

Chaotisch: de relatie tussen oorzaak en gevolg ontbreekt, er is crisis, geen veiligheid, je maakt een vrije val (direct na een natuurramp)

Cynefin raamwerk

Het raamwerk helpt om te begrijpen wat je moet doen. Is de situatie chaotisch dan moet je snel stappen zetten om verdere neergang tegen te gaan. Je handelt instinctief om erger te voorkomen. Als de relatie tussen oorzaak en gevolg eenvoudig is, dan helpen routines. Met een blauwdruk maak je het jezelf gemakkelijk. Sta je voor een ingewikkelde kwestie dan zet je experts bij elkaar, die samen tot een oplossing komen. Is de situatie complex, dan begin je klein. Je doet enkele experimenten. Wat werkt breid je uit.

Cynefin raamwerk acties ziekteverzuim

Met dit raamwerk in de hand kunnen we het vraagstuk van het ziekteverzuim in kaart brengen. 

Chaos bij ziekteverzuim

Als een griepgolf onder je leerkrachten toeslaat, dan ga je je tijd niet verdoen met het maken van analyses. In de huidige tijd van arbeidskrapte kun je dat ook niet even oplossen op basis van beproefde methodes. De tijd nemen voor experimenten en kijken wat werkt, brengt je ook niet verder. Wat je doet, is redden wat er te redden valt. Je gaat aan de slag en probeert zover mogelijk te komen. Het is de situatie van chaos.

Ziekteverzuim als een eenvoudig probleem

Kun je het ziekteverzuim als een eenvoudig probleem zien, dan zorg je voor heldere protocollen. Je stippelt precies uit wat alle betrokkenen op enig moment moeten doen. Bijvoorbeeld, wie wanneer contact met de zieke opneemt of wat de zieke medewerker zelf moet doen. Dit helpt vooral om te borgen dat iedere betrokkene de meest logische stappen in ieder geval zet. Natuurlijk helpt dat, maar meestal kom je er al gauw achter dat je er daar niet mee bent. Ziekteverzuim problemen zijn meestal niet eenvoudig.

Ziekteverzuim verminderen: een ingewikkelde kwestie

Als je het ziekteverzuim als een ingewikkeld vraagstuk ziet, ga je dieper. Je maakt grondige analyses bijvoorbeeld. Hoe is het verloop? Wat zijn de prognoses? Zie je het probleem bij het kort óf bij het lang verzuim? Hier zie ik vaak de HR en financiële afdelingen samenwerken om te komen tot goede rapportages. Op basis van deze rapporten komen er dan acties en ‘harde’ targets. Het is een aanpak die heel passend is, als je te maken hebt met een ingewikkeld probleem. Heel waardevol, maar het is vaak onvoldoende. Want meestal is het ziekteverzuim een complex probleem.

Ziekteverzuim is vaak hardnekkig

Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen

Dat is even slikken voor iedereen die het ziekteverzuim wel even wil managen. Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen. Ja, op het moment dat je deze bespreekt, geeft het een goed gevoel. Je denkt dat je gedaan hebt, wat nodig is en werkt aan een betere toekomst. Elk duwtje zal een beetje helpen, maar meestal is het niet genoeg en blijft het ziekteverzuim een hardnekkig probleem.

Ziekteverzuim verminderen vanuit complexiteit

Je maakt een verschil, zodra je inziet dat het ziekteverzuim een complex probleem is. Dan maak je geen hoog-over analyses, maar duik je in het detail. Je gaat op zoek naar verhalen van mensen, naar wat er precies gebeurt op plaatsen waar het goed gaat én waar het niet goed gaat. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Je zet enkele experimenten uit, waarin je een nieuwe aanpak laat proberen. Je versterkt wat werkt, wat niet werkt laat je liggen. Je hebt geen businessplan, maar een plan voor een trektocht. Je kent je stip op de horizon en je weet wat je eerste stappen zijn. De vervolgstappen laat je afhangen van de ervaringen die je onderweg opdoet.

Meer eigenaarschap in je organisatie

Met dit cynefin-raamwerk kun je elk thema een verdieping geven. Je wilt meer eigenaarschap in je team of je organisatie creëren? Als je dat als een eenvoudig probleem ziet, dan schrap je gewoon een managementlaag. Klaar is Kees. Dan komt het vanzelf, zo is je redenering. Ga je uit van ingewikkeldheid dan breng je een diverse groep mensen bijeen. Die laat je een nieuw organogram maken. Daarna voer je een reorganisatie door om de nieuwe organisatiestructuur vorm te geven.

De complexe invalshoek helpt

Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg

Maar, het creëren van meer eigenaarschap in je team of organisatie is niet eenvoudig of ingewikkeld. Het is complex. Het vergt dan ook een geheel andere aanpak. Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg. Wil je wél slagen dan voer je het gesprek met elkaar, deel je bedoelingen, kijk je waar het al is en maak je ruimte vrij om te experimenteren. Je legt je op voorhand niet vast op een specifieke uitkomst, maar versterkt wat werkt en laat zo het idee groeien. 

Arbeidsmarkt, veerkracht, klantgerichtheid, samenwerking?

Krapte op de arbeidsmarkt? Meer veerkracht bij medewerkers? Een grotere klantgerichtheid? Meer integrale samenwerking? De tip is duidelijk: kijk of je uitdaging eenvoudig, ingewikkeld of complex is en bepaal dan je aanpak. Bij dit soort weerbarstige thema’s zal je conclusie meestal zijn dat het vraagstuk complex is. Weersta dan een aanpak waar je je verlaat op regels en methodes (eenvoudig probleem). Vertrouw ook niet op een businessplan, waarbij je planmatig werkt aan het bereiken van je beoogde doelen (ingewikkeld probleem). Durf onder ogen te zien, dat het vraagstuk niet maakbaar is. Dat je de uitkomst op voorhand niet kunt weten. Durf te proberen en versterk wat werkt. Dat is wat je dan echt verder brengt. 

David Snowden zelf aan het woord

David Snowden, de bedenker van dit model, legt het zelf zo uit:

Complexe vraagstukken vragen om verbindend leiderschap

Deze analyse heeft grote consequenties voor het leiderschap. Als vraagstukken chaotisch en eenvoudig zijn, dan kun je succesvol zijn met een managerial leiderschapsstijl. Ook bij ingewikkelde vraagstukken kun je dan ver komen. Je weet immers de uitkomst. Het gaat er dan om dat je de juiste expertises binnenbrengt en het proces managet. Die stijl schiet echter tekort bij complexe vraagstukken. Dan weet je op voorhand niet wat de uitkomst zal zijn, laat staan dat je het proces kunt uittekenen hoe die uitkomst te bereiken. Dan heb je verbindend leiderschap nodig. Dan zorg je dat mensen opvattingen met elkaar delen. Je weet die te verbinden en tot een meerwaarde te brengen. Om zo weer stappen vooruit te zetten. Onbevangen en onbevooroordeeld kijk je wat werkt. Van daaruit maak je samen weer vervolgstappen.

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Boek groeien in leiderschap

Constateer je dat je nog te veel managet, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen.  Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’In het boek neem ik  je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van  managerial  naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je  op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips

Foto: Brooke Lark

Wat je moet weten over de 2 leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijlen. Je hebt ze in alle soorten en maten. In dit artikel schets ik een eenvoudig houvast om focus te houden te midden van de diversiteit aan verschijningsvormen en benamingen. Tevens laat ik de signalen zien, waaraan je elke leiderschapsstijl kunt herkennen. 

Ik zie twee hoofdvormen van leiderschapsstijlen. De eerste is die waar je uitgaat van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Je legt dit liefst top-down op. De kracht van de leiding is dominant. Dit noem ik managerial leiderschap. De andere is die, waar je gericht bent op het versterken van de kracht van elkaar. Je hebt oog voor meerdere waarheden en geeft ruimte aan professionals om hun vakmanschap in netwerken in te zetten. Dit noem ik verbindend leiderschap. 

Leiderschapsstijlen

Dit onderscheid is algemeen aanvaard. Alleen de benamingen verschillen. Jaap van er Mei maakt het onderscheid in Angelsaksisch en Rijnlands leiderschap. Mariëlle Heijltjes noemt het traditioneel en nieuw leiderschap. Janka Stoker onderscheidt transactioneel en transformationeel leiderschap. Jitske Kramer betitelt het als power en love. Simon Sinek, tot slot, maakt het onderscheid in eindig spel en oneindig spel.  

Leiderschapsstijlen

Complexiteit vraagt verbindend leiderschap

Verbindend leiderschap leidt tot de beste resultaten, als veranderingen zich snel opvolgen, er een grote dynamiek is en oorzaak en gevolg niet logisch met elkaar zijn verbonden.

Onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap laat zien dat beide stijlen tot resultaten kunnen leiden. Het hangt van de omstandigheden af, welke stijl het meest effectief is. Is je wereld overzichtelijk en voorspelbaar dan is managerial leiderschap een prima keuze. Dat wordt echter compleet anders, als de complexiteit toeneemt. Verbindend leiderschap leidt tot de beste resultaten, als veranderingen zich snel opvolgen, er een grote dynamiek is en oorzaak en gevolg niet logisch met elkaar zijn verbonden.

Medewerkers in positie brengen

Dat is gemakkelijk te begrijpen. Meer complexiteit betekent dat medewerkers in de praktijk van alledag zélf keuzes moeten kunnen maken. Oplossingen zijn vaak afhankelijk van wat er ter plaatse in interacties met klanten gebeurt. Natuurlijk zijn er protocollen, maar die kun je als medewerker niet een op een toepassen. Je moet als medewerker zélf ter plekke afwegingen maken op basis van je eigen professionaliteit. Het is een illusie om te denken dat je als leiding wel even en detail kunt bepalen, wat de medewerker moet doen. Op de werkvloer ziet de wereld er anders uit dan vanuit het hoofdkantoor.  

Loslaten en passende grenzen aangeven

Leidinggevenden staan voor de opgave om los te laten en tegelijkertijd passende grenzen aan te geven.

In veel organisaties krijgt dit erkenning. De leiding stimuleert dan dat medewerkers de regie zélf in handen nemen. Dat is geen eenvoudige opgave. Zowel niet voor medewerkers als voor leidinggevenden zélf. Als medewerker moet je leren te vertrouwen op je eigen professionaliteit en de steun van de leiding, ook als je het moeilijk krijgt. Leidinggevenden staan voor de opgave om los te laten en tegelijkertijd passende grenzen aan te geven. Volgens Mariëlle Heijltjes heb je dan als eerste een open mind nodig. Als tweede moet je je kunnen verplaatsen in de ander. Tot slot moet je dat doen met compassie en empathie.

De kern van verbindend leiderschap

Dat is de kern van verbindend leiderschap. Je verbindt de belangen en behoeftes van de ander met die van jezelf. Door die verbinding creëer je vervolgens een meerwaarde. Je komt tot uitkomsten die je op voorhand niet voor mogelijk had gehouden.  

Om dit verbindend leiderschap goed te kunnen begrijpen, helpt het om het te vergelijken met het managerial leiderschap. Laten we er eens preciezer naar kijken. 

De twee leiderschapsstijlen

Plaatje twee leiderschapsstijlen: managerial en verbindend leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. De andere is die, waar je juist gericht bent op meerwaarde, op het versterken van de kracht van elkaar. Dit is het verbindend leiderschap. 

Managerial en verbindend leiderschap leiderschapsstijlen

De vier leiderschapsdomeinen

Binnen elk van deze leiderschapsstijlen onderscheid ik twee leiderschapsdomeinen, afhankelijk van waar je vertrekpunt ligt. Vertrek je vanuit jezelf (dimensie ‘ik’) dan zie ik een onderscheid in het autoritaire – en presentiedomein. Ben je op de eerste plaats gericht op de ander (dimensie ‘ik-jij’) dan staan het strijdende en verbindende domein tot je beschikking. 

1. Managerial leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen waarheid. Dié wil je realiseren. Via planning en control stuur je je mensen in de uitvoering aan. Dat doe je door top-downinterventies op hoofdlijnen en details. Je bent vrijwel voortdurend in een strijd verwikkeld, waarin je probeert je eigen waarheid en je eigen positie te laten zegevieren. Je perspectief is eigenlijk heel eenvoudig: wie een andere mening heeft, zit in de weerstand. En ook: mensen zijn instrumenten om je doelen te bereiken.

De twee domeinen van managerial leiderschap

Binnen het managerial leiderschap maak ik een onderscheid in het autoritaire (jij bent de alleenheerser en legt op) en het strijdende domein (je leidt en zet naar je hand).

Autoritaire domein

Autoritaire domein leiderschapsstijlen

Je bent onafhankelijk. In het dagelijks contact ben je directief en geef je opdrachten. Bij de doorontwikkeling van je organisatie gebruik je je macht en duw je door in de richting van je doel met nauwelijks participatie van medewerkers of stakeholders. In de richting van de buitenwereld werk je aan je imago en bevorder je, dat je geprezen wordt. Daarmee versterk je ook intern je positie. Als je de kans krijgt dan bereid je je imperium uit.  

Het autoritaire domein is vooral van grote toegevoegde waarde in acute crisissituaties, waar tijd en ruimte ontbreekt voor overleg. Bijvoorbeeld in situaties wanneer de brandweer uitrukt.  

Strijdende domein

Strijdende domein leiderschapsstijlen

Je bent gericht op de inhoud. De inhoud, zoals jij die ziet. In het dagelijks contact zet je de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Bij de doorontwikkeling van je organisatie doe je voorstellen, die passen binnen wat jij voor ogen hebt. Via inspraak betrek je mensen erbij en zorg je voor draagvlak. In de richting van de buitenwereld zorg je voor een goede pr van je organisatie. Je deelt wat dienstig is en houd je concurrenten in de gaten. Zodra je kansen ziet probeer je het marktaandeel van je organisatie te vergroten.  

Het strijdende domein kent zijn waarde in een klimaat, waarin de wet van de jungle heerst (eten of gegeten worden). Het is echter van belang om in te zien, dat je door eraan mee te doen je deze wet bevestigt. Via verbindende acties kun je trachten dit te wijzigen om zo tot verbindingen te komen, die voor alle betrokkenen tot meerwaarde kunnen leiden.

2. Verbindend leiderschap

De kern van verbindend leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden.

De kern van verbindend leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden. Je realiseert je dat er veel kracht en energie zit bij anderen. Elkaar versterken is het uitgangspunt. Dan ga je uit van vertrouwen en zie je energie in plaats van weerstand. Je wilt niet je eigen waarheid doorduwen, maar de kracht van de mensen om je heen versterken door deze te delen, te verbinden en present te zijn. Je nodigt hen uit om hetzelfde te doen. Zo ontstaat een sneeuwbaleffect, waar mensen elkaar stimuleren en feedback geven om hun werk steeds beter te doen. Het perspectief is dat iedereen anders is, ertoe doet en van daaruit een bijdrage kan leveren. En ook: we werken allen aan doelen die we samen bepalen.  

De twee domeinen van verbindend leiderschap

Binnen verbindend leiderschap zijn het verbindende en presentiedomein te onderscheiden. In het verbindende domein is de ratio dominant, terwijl in het presentiedomein gevoelens en onderstromen alle aandacht krijgen.

Verbindende domein

Verbindende domein leiderschapsstijlen

Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Je bent vol begrip voor de ander. In het dagelijks contact verken je, luister je met empathie, deel je je mening, vraag je om mee te denken, reflecteer je en verbind je. Bij de doorontwikkeling van je organisatie benoem je problemen, die je via een stapsgewijze aanpak verkent en in acties omzet. Participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst dan je op voorhand zelf had kunnen bedenken. In de richting van de buitenwereld ben je coöperatief en collegiaal. Je deelt wat er binnen je organisatie speelt. Je ziet je concurrenten vooral ook als collega’s. Zodra je kansen ziet, ga je samenwerkingsrelaties aan. Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Presentie domein

Presentiedomein leiderschapsstijlen

Je bent als persoon aanwezig in het hier en nu. In het dagelijks contact zorg je voor ontmoeting met de ander, je bent dienstbaar, je bent oprecht geïnteresseerd, je voelt aan wat er echt speelt, je benoemt openhartig wat je denkt en voelt. Daarmee nodig je de ander uit om hetzelfde te doen. Je ziet de ander als een bron van inspiratie. Leren doe je door reflectie en meditatie. Bij de doorontwikkeling van je organisatie kies je voor een interactieve aanpak. Je zet een veelheid aan interacties in, die een niet vooraf bepaalde ontdekkingstocht vormen. Door te bespreken wat mensen hier en nu bezighoudt laat je de toekomst als het ware ontstaan. Een toekomst, die je samen creëert. Medewerkers zijn als vanzelfsprekend eigenaar van de uitkomsten. In de richting van de buitenwereld gééf je, zonder iets terug te verwachten. Je voegt waarde toe.  

Het presentiedomein heeft eenzelfde betekenis als het verbindende domein: het leidt tot een meerwaarde. De speciale kracht van dit domein ligt in de aandacht die uitgaat naar onderstromen. Door die zichtbaar te krijgen wordt de beoogde synergie verder versterkt. 

Signalen, waaraan je leiderschap kunt herkennen

Welke leiderschap is dominant in je eigen organisatie, in je team, bij jezelf? Je kunt dit gemakkelijk achterhalen aan de hand van een onderscheid in signalen die typisch horen bij managerial dan wel bij verbindend leiderschap. Hieronder staan ze in vier schema’s op een rij: signalen die je kunt herkennen op organisatieniveau, op het niveau van teams, in gesprekken en bij jezelf.

Signalen in organsaties

Signalen in teams

Signalen in gesprekken

Signalen bij jezelf

Managerial leiderschap is nog dominant

In 80% van de organisaties in de wereld is het managerial leiderschap dominant. Tegelijkertijd is zo duidelijk dat juist verbindend leiderschap ons nu veel verder kan brengen. Juist dan zien we elkaar als mens en zetten we ons in om elkaars kracht te versterken.  

Stappen zetten van managerial naar verbindend leiderschap gaat niet eenvoudig. Dat vraagt om

Wat je kunt doen

Met het onderscheid tussen managerial en verbindend leiderschap kun jezelf een analyse maken van de situatie in je eigen organisatie en in je team(s). Je kunt ook kijken waar jezelf staat. Zo’n analyse helpt vaak om te zien hoe jezelf in dagelijkse interacties het verschil maakt.  

Boek Groeien in Leiderschap

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Constateer je dat je nog te veel managerial gedrag hebt, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen. Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’In het boek neem ikje mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van managerial naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik jeop gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Dit artikel is een bewerking van het artikel leiderschapsstijlen: synergie versus managerial leiderschap (13 april 2017)

De 14 dingen waarmee je als leider het beste direct mee kunt stoppen

Stoppen is misschien wel de meest onderschatte gedragsinterventie die je kunt doen om vooruit te komen. Als we willen leren dan ligt ‘verbeteren’ of ‘iets nieuws leren’ nu eenmaal meer voor de hand. Stoppen is dan ook een radicale actie. Je neemt afscheid van een gewoonte, die vanzelfsprekend bij je hoort. Het kan aanvoelen als een verlies, terwijl het juist een geweldig voordeel oplevert. Je creëert namelijk ruimte.  Wil je bijvoorbeeld meer verbindend leiden, dan maak je direct grote stappen als je stopt met gewoontes die bij managerial leiden vaak vanzelfsprekend zijn. 

Eén waarheid of meer waarheden

Bij managerial leiden zet je situaties naar je hand. Je dwingt af dat het gaat, zoals jij wilt dat het gaat. Je gaat uit van één waarheid. Dat is de waarheid, zoals jij die ziet. Bij verbindend leiden wil je daarentegen de kracht van mensen optimaal tot zijn recht laten komen. Je verbindt jouw belangen en behoeftes met die van de mensen om je heen. Je komt samen tot een meerwaarde. 

Toenemende complexiteit

Als je leiding geeft dan is het een ‘must’ dat je stappen zet in de richting van verbindend leiden. Tenminste als ook voor jouw organisatie geldt dat er sprake is van toenemende complexiteit. Zolang je wereld nog voorspelbaar en overzichtelijk is, kun je volstaan met managerial leiden. Maar met managerial leiden red je het niet meer, zodra je te maken hebt met onvoorspelbaarheid, snelle veranderingen, onzekerheid en een veelheid aan krachten.

Stoppen met deze 14 gewoontes

Dit zijn veertien gewoontes waar je het beste direct mee kunt stoppen, als je stappen wilt zetten in de richting van verbindend leiden: 

1. Snel oordelen

Zodra je oordeelt, stop je met luisteren.

Als je met je auto op de ring van Parijs zit, dan moet je als bestuurder snel oordelen. Maar die kwaliteit helpt je niet als verbindend leider. Zodra je oordeelt, stop je met luisteren. Je laat na om de kwaliteiten van de mensen om je heen in te zetten. Eerst begrijpen, dan oordelen’, zit in de rugzak van elke verbindend leider.  

2. Denken in winnen of verliezen

Wil je het grootste deel van de koek of wil je samen de koek vergroten? Dat is een cruciale vraag. Denken dat je verliest, als de ander wint is een grote handicap. Je komt tot meerwaarde door belangen en behoeftes met elkaar te verbinden. 

3. De ander onderbreken

Als je de ander laat uitpraten, ontstaat al direct een heel ander gesprek. De ander voelt zich meer serieus genomen. Zelf probeer je de ander beter te begrijpen. Je bent veel rustiger, zodra jij aan het woord bent. Wil je je oefenen in verbindend leiden, begin dan hier. Dit is laaghangend fruit. Je zit direct anders in een gesprek. 

4. Snel met oplossingen moet komen

Dit is een klassieker. Als ik tijdens masterclasses of workshops vraag wat de favoriete verbindingsvalkuil is van de deelnemers, dan gaan de meeste handen omhoog bij deze actie. Je komt zelf met de oplossing nog voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Medewerkers stellen een vraag aan je en je geeft een antwoord. Probleem opgelost. Verder. Intussen bereik je precies het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken. In plaats van eigenaarschap te stimuleren, haal je het weg doordat je overneemt.  

5. Drammen

Je ziet een kritische vraag als een uitnodiging om je standpunt nog eens te onderstrepen en uitgebreid toe te lichten. Je gaat drammen. Weg verbinding. Vraag door naar wat de ander bedoelt en je krijgt een heel ander gesprek. 

6. Kaatsen

Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.

Je spuit kritiek, als de ander jou iets verwijt. ‘Je luistert niet!’, zegt je collega. Als door een wesp gestoken reageer je met ‘je luistert zélf niet’. Je verliest verbinding en je leert niets.  Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.  

7. Naar anderen wijzen

Het is prima als je prachtige beschouwingen maakt over welke beweging je graag met je organisatie wilt maken. Een visie als wenkend perspectief kan een geweldige stimulans zijn. Maar elke organisatieverandering vraagt een veelheid aan persoonlijke veranderingen. Je krijgt beweging door het goede voorbeeld te geven en bij jezelf te beginnen; niet door aan anderen te trekken en te duwen. 

8. Weerstand willen overwinnen

Zodra je weerstand bij een ander ziet, ervaart die waarschijnlijk weerstand bij jou. Maar die weerstand die hij ziet, is jouw energie. Zo is ook de weerstand van de ander zijn energie. Als je die overwint, doe je die teniet. Je verspilt krachten. Krachten die je beter inzet om de waarde van de energie van de ander te benutten. 

9. Alles zien als dilemma’s

Is er meer controle nodig of meer vertrouwen? Moet je meer richting geven of meer ruimte? Het zijn vragen, waarmee je een dilemma oproept. Het lijkt dat je moet kiezen tussen het één of het ander. Je komt uit het dilemma door de of-vraag te vangen door de en-vraag. Hoe krijg ik meer vertrouwen en blijven we beter in controle? Hoe kan ik meer richting geven en tegelijkertijd meer ruimte bieden?

10. Boos worden

Wil je dat je medewerkers boos worden op klanten, cliënten of patiënten? Nee, natuurlijk niet. Waarom zou jezelf dan boos zijn op je medewerkers? Het is een impulsieve reactie, waarbij je alleen je reptielenbrein inzet. Je laat je menselijk brein ongebruikt.

11. Meelopen

Door je ergens bij neer te leggen, bewaar je pais en vree. Dat kan soms heel handig zijn. Je hoeft de confrontatie niet aan te gaan. Maar je eigen kracht, jouw belang en jouw behoeftes sneeuwen onder. Verbinden gaat niet alleen over wat de ander wil, maar bovenal over hoe je dat verbindt met je eigen energie.

12. Blijven doen wat je altijd al deed

Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten.

De bekende slogan van Einstein is zo duidelijk. Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten. Wil je naar ander gedrag, dan moet je daar iets voor doen. Dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt dat je oefent.

13. Je irriteren aan jezelf

Persoonlijke groei gaat met vallen en opstaan. Het hoort er dus bij, dat van alles niet lukt. Je kunt je daar wel over irriteren, maar dat helpt je niet. ‘Sometimes you win, sometimes you learn’, is het motto dat je dan houvast kan geven.

14. Perfectie van jezelf verwachten

Natuurlijk mag je perfectie nastreven. Het gaat verkeerd, als je denkt dat je perfect kunt worden. Als je oefent ga je ervaren dat je heel vaak prachtige interacties meemaakt met uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen dromen. Maar, elke volgende interactie begint weer vooraf aan. Topvorm is geen constante toestand. Ben daarom mild over jezelf, als het even niet gaat zoals je eigenlijk wilt. 

Wat jezelf kunt doen

Met welke gewoonte zou jij graag willen stoppen? Dat is de eerste vraag die je je kunt stellen. Het kan zijn dat je meerdere gewoontes wilt beëindigen. Dat is natuurlijk prima, maar oefen steeds met één gewoonte. Als je dus  met meerdere gewoontes wilt stoppen, dan doe je dat dus achterelkaar. Gemiddeld heb je twee tot drie maanden nodig om één gewoonte achter je te laten. Gedurende een jaar kun je er dus vier tot vijf tackelen. 

Hoe je stopt

Stoppen doe je het effectiefst met een 8-stappen plan. De kern daarvan is dat je een als…dan…actie’ formuleert, die je helpt om je valkuil te vermijden. Stel je wilt stoppen met snel met oplossingen komen. Je ‘als…dan…actie’ kan er dan als volgt uit zien: 

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan: 

  • Houd ik me in/ stop ik daar mee 
  • Verken ik het probleem door door te vragen 
  • Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

In he Trainingsprogramma verbindend leiderschap komen deze veertien gewoontes allemaal aan bod. Je krijgt inzicht in welke mate deze bij jou spelen en ruimt ze één voor één op. Als je belangstelling hebt voor het programma dan kun je je hier oriënteren en eventueel aanmelden: 

Ja, ik wil meer informatie over het trainingsprogramma verbindend leiderschap

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Hoe je vaardigheden aanleert in 8 stappen
Zo kun je als leider meer jezelf – 4 bijzondere stappen
Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdelen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert 

 

Foto: Brake Buffer 

Hoe je gedragsverandering gemakkelijk maakt – gebruik de ladder

Gedragsverandering is niet eenvoudig. Juist daarom is ‘de ladder van Ben Tiggelaar zo handig. Met de ladder zie je zó wat je te doen staat. Het zijn negen punten waar je aandacht aan geeft. Als je dat doet, is succes verzekerd. Het is eigenlijk heel bijzonder. Je gedrag veranderen is heel moeilijk, terwijl de stappen die je moet zetten om te komen tot gedragsverandering eenvoudig zijn. Ik laat je zien hoe je de ladder heel praktisch kunt gebruiken.

Waarom gedragsverandering moeilijk is

Waarom is jezelf veranderen nu zo moeilijk? Ben Tiggelaar voert in zijn boek ‘De ladder’ deze drie redenen op: 

  • We worden in hoge mate gestuurd door automatische porcessen en hebben niet door dat we zo functioneren. (Daniel Kahnemann) 
  • Onze overlevingsdrang maakt dat we altijd alert zijn op mogelijke slechte uitkomsten. We voorkomen liever dat we falen en vinden mogelijke goede uitkomsten minder belangrijk. (Roy Baumeister)  
  • Onze omgeving bepaalt voor een groot deel ons gedrag. (Richard Thaler)

Onze impulsieve reactie

Je impulsen ombuigen tot een responsieve actie vraagt een gedragsverandering.

Wat ikzelf vooral zie is dit. We reageren vaak impulsief in plaats van responsief. We geven direct antwoord op een vraag, we vliegen in de verdediging bij een verwijt, we gaan in debat als iemand een andere mening heeft… En dat terwijl een responsieve actie ons zoveel verder kan brengen. Je impulsen ombuigen tot een responsieve actie vraagt een gedragsverandering. 

De ladder heeft drie sporten

Met de ladder kun je deze gedragsverandering heel gericht aanpakken. De ladder heeft drie sporten. De eerst is die van het ‘doel’; de tweede die van het ‘gedrag’ en de derde die van de ‘support’. Per sport zijn er drie tips die helpen. Dat ziet er dan zo uit:  

Sport 1: Doel 

  • Kies geen prestatiedoel, maar een ontwikkeldoel 
  • Formuleer een helder waarom 
  • Maak een prioriteitenlijst bij meer doelen 

Sport 2: Gedrag 

  • Kies voor gedrag dat je leuk vindt 
  • Formuleer het gewenste gedrag zo concreet en helder mogelijk 
  • Denk ‘simpel’; maak je eerste stappen zo eenvoudig mogelijk 

Sport 3: Omgeving 

  • Zorg dat de directe omgeving het gedrag ‘makkelijk’ maakt 
  • Bereid je voor op ‘momenten van de waarheid’ 
  • Monitor je gedrag

Gedragsverandering de ladder

De ladder geeft houvast

In plaats van op goed geluk iets te proberen, geeft de ladder je houvast om hoger te komen.

Ben Tiggelaar is een kei in het verzamelen en vertalen van wetenschappelijke inzichten naar praktische handvatten. Dat doe hij ook met deze ladder. In plaats van op goed geluk iets te proberen, geeft de ladder je houvast om hoger te komen. Ik laat het zien aan de hand van een voorbeeld.

Gedragsverandering, een voorbeeld

Tijdens masterclasses, workshops en inleidingen vraag ik de deelnemers vaak naar wat hun meest voorkomende valkuil is. Veruit populair is de valkuil dat jezelf steeds met oplossingen komt. Dat is niet zo vreemd, want de meeste organisaties willen een beweging maken naar meer eigenaarschap van medewerkers. Dat gaat niet lukken als de leidinggevende steeds weer zelf met de oplossingen komt. 

Stel nu, dat dát de gedragsverandering is die je beoogt. Je wilt vermijden dat je steeds zelf met oplossingen komt om zo in al je contacten het eigenaarschap van de mensen om je heen te stimuleren.

Een als… dan… actie…

Mijn ervaring is, dat je met een ‘als…dan…actie’ het snelst resultaat hebt. 

Je voorbereiding zou er dan als volgt uitzien: 

  1. We willen binnen onze organisatie tot meer eigenaarschap komen. Ik realiseer me dat zo’n organisatieverandering een veelheid is aan persoonlijke veranderingen. Ik wil het goede voorbeeld geven. Dat doe ik niet doordat ik zelf met oplossingen kom. Dan verklein ik eigenaarschap, in plaats van het te stimuleren. Mijn doel is om zelf het goede voorbeeld te geven. 
  2. Mijn concreet doel: Ik wil in gesprekken met medewerkers voorkomen dat ik steeds met oplossingen kom. 
  3. Ik formuleer mijn als…dan…actie zo: ‘Als ik de neiging voel om zelf met oplossingen te komen dan doe ik dat niet en vraag ik door naar wat het probleem of uitdaging is.’ 
  4. In mijn agenda markeer ik in de komende week zeven momenten, waarin ik dit ga oefenen. Het zijn voor mij belangrijke momenten. Momenten, waarbij ik de kans loop dat ik in de valkuil trap. 
  5. Na elk moment maak ik aantekeningen over wat wel en niet werkte. Mijn vraag aan mezelf is dan: in hoeverre lukt het me dat we tot uitkomsten komen die ikzelf van tevoren niet had kunnen bedenken. Ik kan er echt van genieten, als dat lukt.  
  6. Elke week plan ik een kantelmoment in, waarop ik terugkijk en weer zeven nieuwe momenten markeer voor de komende week. 
  7. Dit houd ik tien weken vol. Daarna evalueer en geniet ik. Ik formuleer eventueel weer een nieuwe als…dan…actie.

De checklist van de Ladder

We kunnen nu toetsen in welke mate dit voldoet aan de checklist van ‘de Ladder’.

1e Sport: Doel:

Een organisatieverandering is een netwerk van persoonlijke veranderingen.

Kies geen prestatiedoel, maar een ontwikkeldoel
Ik heb inderdaad een ontwikkeldoel geformuleerd. Een ontwikkeldoel is een doel, waarin het leren zélf centraal staat in plaats van het doel dat je wilt bereiken. Een prestatiedoel zou bijvoorbeeld kunnen zijn: Medewerkers komen deze maand zelf met vijf oplossingen in kwesties die ze met mij bespreken. 

Formuleer een helder waarom
We willen als organisatie meer eigenaarschap. Een organisatieverandering is een netwerk van persoonlijke veranderingen. Het voorbeeld dat ikzelf geef is cruciaal.  

Maak een heldere prioriteitenlijst bij meer doelen
In dit geval kies ik voor één doel.

2e Sport: Mijn gedrag

Kies voor gedrag dat je leuk vindt
Ik kijk ernaar uit in hoeverre het me lukt om in gesprekken te komen tot uitkomsten die me verrassen. 

Formuleer het gewenste gedrag zo concreet en helder mogelijk
Mijn gedrag is duidelijk: ik vraag door naar het probleem of de uitdaging.  

Denk ‘simpel’; maak je eerste stappen zo eenvoudig mogelijk
De eerste stap is ‘simpel’: ik stel een vraag (en kom niet met een oplossing) 

3e Sport: Support

Zorg dat de directe omgeving het gedrag ‘makkelijk’ maakt
Door te kiezen voor zeven oefenmomenten maak ik het gemakkelijk. Ik hoef er niet steeds aan te denken, want dan is vaak het effect dat je voornemen verwatert. Door focus aan te brengen in je agenda maak je het jezelf ‘makkelijk’. 

Bereid je voor op ‘momenten van de waarheid’
Ook hier werkt de keuze voor een beperkt aantal oefenmomenten voortreffelijk.  

Zo kies ik vooraf mijn zeven ‘momenten van de waarheid’. 

Monitor je gedrag
Ik maak aantekeningen over wat wel en niet werkt om er steeds opnieuw van te leren. Elke week plan ik een kantelmoment in mijn agenda om terug én vooral ook vooruit te kijken.

Wat jezelf kunt doen

Met de ladder als uitgangspunt kun jezelf aan de slag. Kies het liefst voor één oefening en maak die optimaal aan de hand van de negen punten van de ladder. Wil je een stevigere transformatie van jezelf bereiken, dan kun je ook het  ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ overwegen. Het programma is gebaseerd op dezelfde wetenschappelijke inzichten als ‘de ladder’.

Wat je verder kunt doen 

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Meer lezen 

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Foto: Ahmet Ali Agir

Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen

Moet je niet als leider jezelf kunnen zijn? Je emoties kunnen laten gaan? Je bent toch geen robot. Je mag toch ook wel eens even lekker kritiek spuien, uit je slof schieten, iemand anders voorschut zetten, van je afpraten, eens even doen wat je zelf wil? Over hoe je hier tegenaan kunt kijken en wat je kunt doen.

Het is onzin dat je jezelf bent als je je emoties laat gaan.  Als je vanuit een reflex boos reageert dan is dat een impulsieve reactie. Bij zo’n impulsieve reactie zet je je reptielenbrein in. Dat brein staat dan aan het roer. Maar, je bént niet dat reptielenbrein. Dat is slechts een deel van je. Als je zo redeneert misken je dat je meer hersens hebt. Je doet alsof die niet van jou zijn.

Responsief in plaats van impulsief

Jezelf zijn betekent dus dat je óók je hersenbrein inzet. Dan ben je je bewust van de interactie met anderen en doe je bijvoorbeeld je best om in verbinding te blijven. Je reageert dan niet impulsief, maar responsief. Je zet zo je hersenbrein in en dat is hélemaal van jezelf. Dat ben jezelf óók.

Op tijd boos worden?

Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt.

Maar moet je als leider dan niet op zijn tijd goed boos worden? In het autoritaire domein is dat vanzelfsprekend. Impulsief reageren is één van de acties van de leider. Het heeft een functie. Je boezemt ontzag in. De ander moet volgen. Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt. Dat hij vanuit zichzelf aan de slag gaat. Een leider die boos reageert verkleint de kans dat dat ook daadwerkelijk gebeurt. Medewerkers die de boosheid van de leider willen vermijden, komen moeilijk aan eigenaarschap toe.

Bewust je emoties inzetten

‘Jezelf zijn’, kun je dan ook beter anders benoemen. Het is je gedragen zoals jezelf wilt, dat je je gedraagt. Je laat dan niet je emoties gaan, maar zet deze bewust in. Je laat het niet over aan je reptielenbrein, maar je hersenbrein doet mee. Kijk dan ontstaat een ander perspectief. 

Maar, hoe doe je dat dan….

Je overlevingsstrategie

Impulsief reageren doe je vanuit je overlevingsstrategie. Je gaat de strijd aan (vechten), je gaat ontwijken (vluchten), of je legt je erbij neer (volgen). Om uit deze overlevingsstrategie te blijven De essentie is vorm je je opkomende impulsieve reacties om tot een responsieve actie. 

Vier stappen

Er is een veelheid aan acties mogelijk. Zelf heb ik goede ervaring met deze vier stappen.

Jezelf zijn responsieve acties

 

1e Stap: Je triggers kennen

Als je getriggerd raakt, loop je een grote kans om verbinding te verliezen. Zo’n trigger kan van alles zijn. Triggers zijn ook heel persoonlijk. Tijdsdruk is één van mijn ‘favoriete’ triggers. Zodra het gevoel van tijdsdruk ontstaat, komt ‘wat nog moet’ vooraan in mijn gedachten te staan. Ik ga dan jagen. Dat is een impulsieve reactie. Sinds ik me bewust ben van deze trigger kan hier goed mee omgaan. Zodra die trigger ontstaat, denk ik ‘aha, let op daar is ie weer!’. In plaats van in de jaag-modus te stappen, leg ik de druk die ik voel op tafel. Vaak leidt het ertoe dat we een nieuw moment van overleg inplannen. 

2e Stap: De drijfveren van jezelf en van de mensen om je heen kennen

Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt.

We hebben allemaal onze voorkeuren. De één is vooral een doener en wil actie ondernemen. Liefst direct. De ander ziet steeds kansen en wil vernieuwen. Weer een ander houdt graag overzicht. Ieder heeft zo z’n eigen drijfveren. Meestal heb je enkele drijfveren dominant en enkele drijfveren die op de achtergrond staan. Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt. De drijfveer van de harmonie speelt bijvoorbeeld bij mij een grote rol. Dan ga je heel wat behoedzamer te werk dan iemand die de drijfveer van de doener heeft. Over zo iemand kan ik al gauw denken: ‘Jij handelt veel te snel’, terwijl de doener denkt: ‘Frans, waar wacht je op?’. 

Er zijn veel methodes die je hierbij kunnen helpen. In het trainingsprogramma verbindend leiderschap gebruiken we de drijfveren van Graves.  

3e Stap: Van schaarste overvloed maken

Er ontstaat een geheel andere energie als je niet van schaarste, maar van overvloed uitgaat. Je creëert positieve ruimte door een kritische opmerking niet te zien als een verwijt, maar als feedback waar je van kunt leren. Een andere mening is dan niet lastig, maar biedt juist een meerwaarde. Van weerstand maak je energie. Van een probleem een kans. 

Door zo te reframen voorkom je dat je in de overlevingsmodus stapt. Dan reageer je impulsief. Dan ga je vechten, vluchten of volgen. Dit reframen kun je jezelf eigen maken. Het maakt je milder. Natuurlijk lukt het niet altijd, zo is mijn ervaring. Maar je kunt een heel eind komen.

4e Stap: Signalen van je lichaam gebruiken

Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug.

Als je onder druk komt en de neiging hebt impulsief te reageren, gebeurt er vaak ook wat in je lichaam. Je krijgt een rode hals. Je begint met je voet te wippen. Je voelt je schouders zwaar worden. 

Bij mij voel ik het in mijn buik. Het helpt al als ik me hiervan bewust ben. Nog meer voordeel ervaar ik door mee te bewegen met dat gevoel. ‘Aha, ik voel het in mijn buik’, is dan mijn eerste reactie. Vervolgens verdiep ik dan mijn ademhaling. Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug. Zo voorkom ik dat ik me laat leiden door de druk die ik voel. In plaats daarvan gebruik ik het gevoel in mijn buik om relaxter te zijn. Ik realiseer me ook, dat dat gevoel in mijn buik ertoe doet en kijk hoe ik gepaste aandacht kan vragen voor wat mij klaarblijkelijk bezighoudt.

Jezelf zijn Loesje

 

Wat jezelf kunt doen.

Het werkt het best, als je één leerpunt van jezelf uitkiest en dan kijkt hoe de vier stappen daarbij kunnen helpen.  

Stel dat je de neiging hebt om je te gaan verdedigen als je kritiek krijgt. Dan zou je elk van deze stappen bijvoorbeeld als volgt kunnen inzetten.

Zelf doen 1e stap: Triggers 

Onderken dat kritiek je triggert. Formuleer een ‘als-dan-actie’ en ga die oefenen. Zo’n ‘als-dan-actie’ kan dan bijvoorbeeld zijn: 

‘Als de ander met kritiek komt, reageer ik niet impulsief, maar vraag ik door om hem beter te begrijpen’ 

Zelf doen 2e stap: Drijfveren 

Ga na wat je eigen dominante drijfveren zijn. Schat de dominante drijfveren in van diegene, wiens kritiek je iedere keer uit evenwicht brengt. Begrijp nu waar de kritiek vandaan komt. Realiseer je dat die gestuurd wordt vanuit een drijfveer die van waarde is. Zie zo het waardevolle van de kritiek. 

Zelf doen 3e Stap: Van schaarste naar overvloed  

Maak van schaarste overvloed. Zie de kritiek als feedback. 

Zelf doen 4e Stap: Signalen van je lichaam 

Onderken waar je het in je lichaam voelt als je kritiek krijgt. Ga met dat gevoel mee en oefen om zo voor jezelf tot rust en ontspanning te komen.

Werken met een coach

Je kunt zelf best stevige stappen zetten. Mijn ervaring is dat het gemakkelijker gaat als je het heel gericht samen met een coach aanpakt. In het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ hebben deze vier stappen een prominente plek gekregen. Daar merk ik hoe goed deze stappen helpen om in verbinding te blijven, ook als het moeilijk wordt.

Wat je verder kunt doen 

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Foto: Milada Vigerova

Zo is ‘out of the box’ gemakkelijk en effectief

Out of the box lijkt moeilijk. Je moet buiten je comfortzone gaan. Extreme omstandigheden opzoeken. Niet meer steeds dezelfde rondjes in de vissenkom zwemmen. Het beeld is, dat je voor een uiterste opgave staat. Gelukkig is dat onzin. Out of the box gaan is gemakkelijk

Out of the box = outside the box

Laat ik eerst een misverstand uit de wereld helpen. Als we out-of-the-box zeggen, bedoelen we outsidethebox. Letterlijk betekent out-of-the-box dat je iets uit een doos pakt, dat klaar is voor gebruik. Dat is dus precies het tegenovergestelde van wat we bedoelen! We willen juist dat je búiten de doos kijkt.  Daarom is het eigenlijk outsidethe-box. Inmiddels is out-of-the-box zo ingeburgerd, dat dat niet meer hindert. We begrijpen direct wat iemand wil zeggen.

Goudvis

Het idee van de vissenkom helpt niet

De metafoor van de vissenkom gebruik ik zelf vaak. ‘Als je steeds dezelfde rondjes in de kom blijft zwemmen, leer je niets en kom je niet tot nieuwe ideeën of gedrag.’ Maar die metafoor kan ons ook op het verkeerde pad brengen. Het beeld van de rondjes zwemmende vis helpt goed om in te zien, dat je platgetrapte paden moet durven te verlaten. Maar daardoor lijkt het een vrijwel onmogelijke opgave. Hoe moet je als vis overleven, als je uit de kom springt?

Outside the box is eigenlijk inside the box

Door outsidethebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op.

Zelfs de term outside-the box brengt ons zo op verkeerde gedachten. We gaan namelijk niet outsidethebox, maar insidethebox. Je maakt namelijk krachten in jezelf vrij. Dat is de essentie. Je gaat iets nieuws ontdekken of doen, dat in de kern er al is. Door outside-thebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op. Het is als die man die zijn sleutels verloren is en onder een lantaarnpaal aan het zoeken is. Niet omdat hij zeker is, dat hij daar zijn sleutels heeft verloren, maar omdat hij alleen dáár iets kan zien. Met een zaklamp verricht je dan wonderen.  

Geen kamikaze nodig

Eigenlijk is outsidethebox dus gemakkelijk. Je hoeft geen kamikaze sprong te maken, zoals de vis in de vissenkom. Je gaat gewoon op zoek naar krachten bij jezelf die er al zijn.

Patroon doorbreken

Dat doe je door een verandering aan te brengen in je denken, je doen of je context. Je doorbreekt dan een patroon. Je verlaat het bekende pad en stelt je open voor anderen wegen. Je gaat op avontuur, want je weet niet wat je te wachten staat

Irene Wust

Het jaarthema van Irene Wüst

Je kunt outsidethebox gaan door anders te denken, anders te doen of door de omstandigheden te veranderen. 

Schaatster Irene Wüst vertelt erover, als ze bij het Nederlands Kampioenschap van 2018 voor de zoveelste keer op de hoogste trede belandt. Out-of-your-comfortzone was haar jaarthema. Ze tokkelt van een berg, terwijl ze hoogtevrees heeft. Ze stapt in nieuwe schaatsschoenen met andere buizen. Ze loopt lover horden en schaatst shorttrack. Allemaal acties die haar outsidethebox brachten. Ze kwam ermee terug aan de top. 

Anders denken

Anders denken over weerstand bij anderen bijvoorbeeld. Mijn wereld zag er direct anders uit op het moment dat ik inzag dat weerstand eigenlijk een gedachte is. Een idee dat in mijn hoofd zit. Ik zie weerstand bij de ander. Maar wat als ik in de schoenen van de ander ga staan? Dan zit de weerstand ineens bij mij. Weerstand overwinnen of omarmen is dan niet nuttig. Je spreekt het beste van jezelf en van de mensen om je heen aan, als je bij iedereen de kracht ziet in plaats van de weerstand.

Anders doen

Bij anders doen is de oefening om anderen te laten uitpraten mijn favoriete voorbeeld. Ik was daar eerst helemaal niet zo mee bezig. Ik ging een beetje mee in de dynamiek van het moment. Totdat ik bewust ging oefenen. Olivia Fox Cabane zette me op het spoor met haar boek Het geheim van charisma. Ik had allerlei bedenkingen. Dat gesprekken daardoor langer zouden duren. Dat ik zelf onvoldoende aan bod zou komen. Maar niets van dit alles gebeurde. Het tegendeel bleek het geval. Ik had daarnaast ook nog een bijvangst. Alleen al mijn voornemen om anderen te laten uitpraten, maakte dat ik meer open in een gesprek was.

Andere omstandigheden

Als derde kan een verandering van omstandigheden helpen. In mijn tijd bij Radar heb ik zoveel positiefs ervaren door de vergaderingen te splitsen, die ik als bestuurder samen met het managementteam had. We maakten een onderscheid in een besluitvormend deel en een verkennend – en meningsvormend deel. Om de week kwam één van deze delen aan bod. In het besluitvormend deel komen alleen kwesties aan de orde, waarvan de verkenning en meningsvorming met alle betrokken afgerond is. Het is helder hoe het ervoor staat. Er is alleen nog een besluit van de bestuurder nodig. De focus ligt hier op goede besluitvorming.  

In het verkennend – en meningsvormend deel is er een heel andere focus. Daar vraagt het van alle betrokkenen om samen goed de verschillende perspectieven in beeld te krijgen en af te wegen. Door de splitsing creëerden we bij elk overleg een andere energie.

Met trainingsprogramma ga je outside-the-box

Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ is eigenlijk een grote outsidethebox ervaring. Door anders te kijken, anders te denken en anders te doen creëer je ruimte om het beste in jezelf boven te halen. Dat is ook heel logisch. Verbindend leiderschap vormt (nog!) niet de hoofdstroom. Dat is het managerial leiderschap. Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Dat is dan ook de essentie van outsidethebox gaan. Bewust een vast patroon verlaten, dat disfunctioneel is, waardoor je onvermoede krachten in jezelf losmaakt.

 

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
In het moeras? – Kies een van deze 4 upstreaminterventies
De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider 

Foto: Shani Mor

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?

Welk leiderschap is nu nodig? Voor een antwoord kun je naar congressen gaan, het internet afstruinen en boeken lezen. Maar wat als je het klip en klaar binnen 10 minuten kunt krijgen? Hoogleraar Mariëlle Heijltjes gaf het antwoord onlangs in een webtalk op facebook. De Universiteit Maastricht heeft er één minuut video’s van gemaakt. 9 Stuks. Een feest aan inspiratie.

Leiderschap, een kwestie van moed

Mariëlle is hoogleraar managerial behaviour aan de Universiteit Maastricht. Haar inaugurale rede heb ik onlangs nog geroemd bij mijn managementboek top 10. Daarin maakt ze duidelijk waarom leiderschap een kwestie van moed is. Ze doet dat met een verbluffende eenvoud. Nu is ze even helder over de vraag, wat het leiderschap is dat we nú nodig hebben.  

Lees, kijk en geniet. Ga er even voor zitten, want je hebt de beste plaats in het theater. Met een enorme impact, als je de betekenis ervan tot je laat doordringen.

Eerst nog een voorgerecht

Mariëlle maakt een onderscheid tussen traditioneel – en nieuw leiderschap. Ze geeft dus niet echt een naam aan dat nieuwe leiderschap. Hoogleraren Janka Stoker en Harry Garretsen zetten transactioneel en transformationeel leiderschap naast elkaar in hun boek ‘Goede leiders zweven niet’. Wat Mariëlle traditioneel noemt, komt bij hen neer op transactioneel leiderschap. Het nieuwe leiderschap wordt bij hen transformationele leiderschap. Zelf gebruik ik de term managerial voor het traditionele leiderschap en de term verbindend voor het nieuwe leiderschap.

Transformationeel leiderschap

Of je het nu ‘nieuw leiderschap’, transformationeel leiderschap’ of ‘verbindend leiderschap’ noemt, de essentie is dit: 

  • De vraag naar welk leiderschap nodig is, hangt af van de context. Er is niet één beste manier. 
  • In een overzichtelijke, voorspelbare werkomgeving is het traditionele (Heijltjes), transactionele (Stoker/Garretsen) of managerial (Leiderschapsdomeinen) uitstekend op zijn plaats.  
  • Bij toenemende complexiteit red je het daar niet meer mee. Dan heb je het nieuwe (Heijltjes), transformationele (Stoker/Garretsen) of verbindende leiderschap (Leiderschapsdomeinen) nodig.  
  • Managen blijft van belang. Ook bij het nieuwe, transformationele of verbindende leiderschap blijven elementen van het traditionele, transactionele of managerial leiderschap bestaan. Je managet echter vanuit een volstrekt ander perspectief.  

Op naar het hoofdgerecht: 9 inspirerende gangen. 

Je ziet steeds de vraag die centraal staat, gevolgd door de video en een beknopte samenvatting van het antwoord.

1. Wat betekent de toenemende complexiteit voor leiderschap?

Organisaties hebben te maken met toenemende complexiteit, waardoor de onvoorspelbaarheid toeneemt en de traditionele manier van managen niet meer werkt.

2. Wat is de essentie van nieuw leiderschap?

De essentie is het vermogen om los te laten binnen grenzen.

3. Wat vraagt de toenemende complexiteit van leiders en medewerkers

De toenemende complexiteit vraagt van zowel leiders als medewerkers een

  1. Een open ‘mind’ (‘je eigen waarheid los kunnen laten’)
  2. Cognitieve flexibiliteit (‘je kunnen verplaatsen in de ander’) en
  3. Empathie/ compassie (‘begaan zijn met de ander en met zijn perspectief’)

4. Wat is op organisatieniveau nodig om nieuw  leiderschap te realiseren?

Op organisatieniveau is het cruciaal dat het topmanagement meedoet en dat je systemen en werkwijzen hebt die de gewenste gedragsverandering ondersteunen.

5. Wat is de grootste uitdaging voor leiders?

Als leider moet je nederig zijn. Het gaat niet om jou maar om de mensen die je faciliteert. Je moet ruimte geven aan je medewerkers en tegelijkertijd zorgen dat zaken efficiënt worden gemanaged. Dat heeft veel weg van een balanceer act.

6. Hoe ga je met stakeholders om?

Je stelt je open voor de perspectieven van interne en externe stakeholders, verbindt die met je eigen perspectief en komt via gezamenlijke co-creatie tot de volgende stap of oplossing.

7. Hoe start nieuw leiderschap in een traditionele organisatie?

Als je in een traditionele organisatie bent, dan is het aan te raden om de vernieuwing te starten door de eigen ’taal’ van de traditionele organisatie te gebruiken. Je maakt een businessplan en gaat aan de slag met pilots.

8. Zijn medewerkers wel klaar voor het nieuwe leiderschap?

Vaak denken topmanagers dat medewerkers er niet klaar voor zijn, maar er zijn al tal van voorbeelden waar medewerkers op basis van zelforganisatie tot prachtige uitkomsten komen. Er zijn dan nog altijd regels maar binnen die regels hebben medewerkers veel autonomie om zelf hun eigen keuzes te maken.

9. Kun je dit nieuwe leiderschap leren?

Je kunt leren om de verschillende perspectieven van mensen om je heen te onderkennen. Maar daarmee ben je er nog niet. Het is méér dan alleen maar het leren van een vaardigheid. Het gaat om je attitude, want je bepaalt zelf of je echt iets met die andere perspectieven doet of wilt doen.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Meer lezen

Een goed gesprek – hoe je ezelsbruggetjes gebruikt

Ezelsbruggetjes voor een goed gesprek. Je zult ze misschien wel kennen. POCON, NIVEA, OMA, LSD, OEN, ANNA en DIK. Maar kennen is nog geen doen, zo is mijn ervaring. Wil je echt gebruik maken van een ezelsbruggetje dan is een gerichte actie nodig.  Ik zet voor je op een rij en doe een suggestie hoe je het beste zo’n ezelsbruggetje eigen maakt.

Zeven ezelsbruggetjes

Dit zijn de verschillende ezelsbruggetjes voor een goed gesprek: 

  • Gebruik POCON: Persoonlijke aandacht, Openheid, Creativiteit, Nieuwsgierigheid, Ontwikkelingsgerichtheid  
  • Smeer NIVEA: Niet Invullen Voor Een Ander 
  • Laat OMA thuis: Opvattingen, Meningen, Aannames  
  • Gebruik LSD; Luisteren, Samenvatten, Doorvragen 
  • Ben een OEN: Open, Eerlijk, Nieuwsgierig  
  • Neem ANNA mee: Altijd Navragen, Nooit Aannemen 
  • Maak je niet DIK: Denk In Kwaliteiten

Wat is een goed gesprek?

Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen.

Je kunt hieruit afleiden, wat we klaarblijkelijk onder een goed gesprek verstaan. En vooral ook wat de valkuil is, die voorkomt dat je een goed gesprek realiseert. Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen. Dat doe je niet door je te richten op hoe je zendt, maar hoe je het verhaal van de ander beter op tafel krijgt en begrijpt. 

Gesprekken die werken

Je zou bijna kunnen denken dat er pas sprake is van een goed gesprek, als jij maar naar de ander luistert. Dat is een misverstand. Ineke van den Berg en Tineke Kanters zeggen het in hun boek ‘Gesprekken die werken – impact met een goed gesprek’ als volgt: 

Gesprekken werken omdat 

  • er sprake is van contact, wederzijdse betrokkenheid en dialoog: persoonlijke aandacht en interesse voor elkaar. 
  • het onderwerp van het gesprek beide partijen boeit. 
  • de uitkomst van het gesprek één of meerdere gespreksdeelnemers verder brengt.

Het gaat om wederkerigheid

Het gaat dus wel degelijk om wederkerigheid. Zelf denk ik dat het vooral hier om gaat: 

  • dat je de behoeftes en belangen van jezelf weet te verbinden met de behoeftes en belangen van de mensen om je heen en  
  • hiermee synergie creëert en tot uitkomsten komt die je zelf op voorhand niet bedacht had.

Onze valkuil: veel zenden

Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander.

De ezelsbruggetjes helpen vooral om aandacht te hebben voor de ander. Dat is gemakkelijk te verklaren. Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander. Met de ezelsbruggetjes kun je proberen dit te voorkomen. Ze zijn als een klein randje, dat voor een ezel net voldoende is om naar de overkant te komen. 

Zonder oefenen kom je er niet verder mee

Maar net als de ezel, zal je dit wel moeten oefenen. Als je dat niet doet blijven de ezelsbruggetjes leuk om te weten, maar heb je er niets aan. 

Stappenplan ezelsbruggetjes

Met deze stappen worden de ezelsbruggetjes helemaal van jou: 

Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug.

1. Kies één ezelsbruggetje uit

Er zijn zoveel ezelsbruggetjes. Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug. Focus leidt tot impact. 

2.  Bepaal wat je voortaan niet meer wilt doen

Je hebt een signaal nodig dat je triggert om aan je ezelsbruggetje te denken. Misschien is dat wel dat je snel met een oordeel komt, of met oplossingen. Of dat je de gewoonte hebt de ander te willen overtuigen. 

3. Formuleer je ‘als… dan… actie’
Je ‘als… dan… actie’ kan dan iets zijn van: 

  • Als ik de neiging heb snel met een oordeel te komen laat ik OMA (Opvattingen, Meningen, Aannames) thuis of 
  • Als ik de neiging heb snel met oplossingen te komen dan ben ik een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) of 
  • Als ik merk dat ik wil gaan overtuigen dan gebruik ik LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). 

4. Kies elke week 7 gesprekken uit, waarin je wilt oefenen 

Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken.

Je bent niet zomaar ineens aan het oefenen. Je kunt je wel voornemen om drie keer week een wandeling te maken, als je het niet in je agenda prioriteert, loopt het al snel weg. Zo is het ook met de gedragsverandering die je wilt bereiken. Ik heb heel goede ervaringen met het bepalen van een zevental oefenmomenten in de week. Het is te doen en tegelijkertijd voldoende om resultaat te boeken. Tegelijkertijd voorkomt het dat je continu aan het oefenen bent. Want dat werkt ook niet. Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken. 

5. Monitor je gesprekken en leer ervan 

Vijf minuten heb je nodig na het gesprek om iets héél belangrijks te doen. Namelijk door even je leerervaringen te noteren. Maak het je gemakkelijk en gebruik een apart boekje of een notitieformulier op je smartphone of tablet.  

6. Houd 1 keer week een kantelgesprek met jezelf: je kijkt terug naar afgelopen week en weer vooruit naar volgende week. 

In het kantelgesprek met jezelf kijk je terug op je leerervaringen. Je reflecteert en maakt zo nodig je ‘als…, dan… actie’ nog preciezer. Vervolgens plan je de zeven oefenmomenten van de volgende week. 

7. Houd het tien weken vol

Het is geen wet van Meden en Perzen, dat je het 66 dagen moet volhouden. Maar je moet wel even doorzetten om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Dat kost moeite. Maar de beloning is ernaar. Want juist daardoor kom je tot resultaat. Je bent vanzelfsprekend een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) en gebruikt altijd LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen) tijdens de koffie. 

8. Vier je succes en kies een ander ezelsbruggetje en herhaal. 

Een verandering van gedrag is geen eenvoudige opgave. De meeste pogingen mislukken. Niet voor niets verdampen zoveel nieuwjaar voornemens binnen enkele dagen als sneeuw voor de zon. 

Als je dus slaagt, dan mag je jezelf daar mee feliciteren. Het stappenplan van gedragsverandering is weliswaar simpel, de uitvoering ervan blijkt toch altijd weer buitengewoon moeilijk. Krijg je het ezelsbruggetje onder de knie, dan is dat een felicitatie waard! Een succes smaakt naar meer. Dan kun je je focus verleggen en een nieuw ezelsbruggetje nemen.

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
Verbindend Communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert
Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen 
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Foto: Kawtar Cherkaoui

De beste managementboeken allertijden – 13 tip’s van je collega’s

Managementboeken. Daar zijn er zóveel van. Waar moet je beginnen? Welk boek gaat je écht verder brengen? Het zijn vragen die ik mezelf ook stel. Meestal krijg ik het antwoord van een collega. ‘Frans, dat boek is echt iets voor jou’. Meestal komt dat ook uit. Wat je collega’s je aanraden, is vaak heel welkom. Welke boeken hebben jou geïnspireerd?’, heb ik dan ook aan de lezers van dit blog gevraagd. 

Managementboeken top 10

Enige tijd terug plaatste ik mijn eigen top 10 allertijden. Het was natuurlijk een prachtige kans om aan lezers te vragen om deze aan te vullen. Die aanvullingen zijn de tips van nu: dertien prachtige managementboeken met toelichting, zodat jezelf kunt bepalen of het boek juist nu bij je past.

De Kleine Covey - Jan Kuipers

‘Is niet zo’n dikke pil en biedt met name handvatten als je het ook in de praktijk wil brengen. Dun boekje, maar ik heb er bijna mijn hele eerste jaar als leidinggevende bij Radar mee gedaan.’ (Jeroen Bossers)

Tao van Poeh

Een prachtige metafoor over dat niet alles te plannen is. (Marly de Wolff)

Het licht en de korenmaat

‘Het beschrijft hoe je het verschil kunt maken wanneer je als leidinggevende je persoonlijke spiritualiteit kunt verbinden met werk met als gevolg dat je het verband kunt zien tussen persoonlijke ontwikkeling naast organisatieontwikkeling.’ (Ingrid Urlings)

Diepgaand veranderen, Robert Quinn
Start with a why, Simon Sinek

Het gaat bij beide boeken over keuzes maken en daarin wat jij wilt uitdragen om daarmee juist mensen te inspireren.(Gabriela van Gemert)

The Fifth Discipline
Organisatiedynamica
Doorbreek de cirkel

De grote lijn is hoe systemen reageren en hoe je daar als adviseur nooit buiten kunt staan maar onderdeel van bent. (Kevin de Haas)

Herverdaelen van eigenaarschap

De essentie die ik uit elk van de boeken haal, is dat een organisatie een systemisch geheel ofwel een samenhangende context is waarbij je in het kleinste geheel het grootste goed van een organisatie kan lezen. Elke organisatie heeft een reden voor haar bestaan en dat degenen die het dichtste bij die reden staan, volgens mij altijd de uitvoerenden, het best kunnen aangeven hoe je kwaliteit merkbaar vormgeeft. Het uitgangspunt van de schrijvers verschilt. Zo schrijft Roland Vermeylen vanuit een persoonlijke existentiële vraag en ontdekt Waarden vanuit zijn gesprekken met mensen uit de circuswereld. Een bijzonder aangenaam boek. Het boek van Jaap is erg inspirerend en aanstekelijk. Wierdsma en Swieringa bieden een meer theoretisch kader op een helder manier. Amy Edmonson is bijzonder in die zin dat team geen statisch begrip is maar feitelijk een werkwoord: teaming. (Walter Teunissen) 

Dank je wel Jeroen, Marly, Ingrid, Gabriela, Kevin en Walter! Heel fijn dat jullie dit met ons delen. Het levert een prachtige lijst aan inspiraties op!

 

Wat je zelf kunt doen

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Zo maken we de lijst aan inspiratiebronnen voor iedereen nog groter!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden
Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?
10 Leiderschapslessen- en vragen
9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen

 

Foto: Adolfo Felix