Beoordelingsgesprek is verleden tijd – 4 inspirerende alternatieven

Het beoordelingsgesprek loopt ten einde. Achmea stopt ermee op 1 januari 2019. ABN/AMRO, ING en Eneco deden het al eerder. Ik noem drie redenen waarom het beoordelingsgesprek snel aan populariteit verliest en geef dan vier alternatieven voor wat je wél kunt doen.

Het stoppen met beoordelingsgesprekken past in een trend die we al langere tijd kunnen zien. Netwerksturing neemt de traditionele hiërarchische orde over. Dan is het logisch dat het beoordelingsgesprek verdwijnt. Maar dan moet je er natuurlijk wel iets anders voor in de plaats zetten. Tenminste, als je medewerkers je belangrijkste kapitaal zijn. 

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek

Ook de term functioneringsgesprek is veel in gebruik. Natuurlijk is er een duidelijk verschil tussen het beoordelings- en functioneringsgesprek. In het eerste staat beoordelen centraal, in het tweede het functioneren. In de praktijk zie ik echter dat dat onderscheid niet altijd zo duidelijk is. Een medewerker ervaart een functioneringsgesprek vaak toch ook als een beoordeling. En natuurlijk gaat het in het beoordelingsgesprek juist ook over hoe je als medewerker functioneert. Voor het gemak gebruik ik steeds de term beoordelingsgesprek.

Waarom het beoordelingsgesprek ten einde loopt

Dit zijn drie redenen waarom het begrijpelijk is dat het beoordelingsgesprek minder populair wordt:

1. Van hiërarchie naar netwerksturing

We werken steeds meer in wisselende rollen en tijdelijke projectteams. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. We gaan van een hiërarchische – naar een netwerkordening.

Van hierarchisch naar netwerksturing

Het lijntje tussen medewerker en leidinggevende verandert daardoor. In de hiërarchie is het de hoofdader, terwijl het bij netwerksturing één van de vele adertjes is.

In de hiërarchie geeft de leidinggevende opdrachten en voert de medewerker die uit. De medewerker rapporteert over de resultaten en bevindingen, waarna de leiding weer nieuwe opdrachten verstrekt. Dat idee is in de netwerkordening volstrekt achterhaald. De medewerker doet zijn werk in contact met vele anderen en maakt ter plekke keuzes en neemt besluiten. Het beoordelingsgesprek benadrukt die hoofdader. Dat knelt In de netwerksturing.

2. Prestatieve kengetallen verliezen waarde 

In het klassieke beoordelingsgesprek beoordeelt de leiding de medewerker. Hij geeft bijvoorbeeld een cijfer. Vaak hangt aan dat oordeel een actie. Bij een topcijfer volgt een extra beloning; bij een te lage score een persoonlijk traject met de kans op ontslag. Er hangt dus veel van af. Om duidelijk te zijn naar elkaar, spreken leidinggevende en medewerker daarom vaak prestatieve kengetallen af. De leidinggevende weet dan dat de medewerker zich richt op de prioriteiten, zoals hij die ziet. Van de andere kant komt de medewerker zo bij de beoordeling minder snel voor verrassingen te staan.  

Dit is heel logisch in situaties waar de leiding alles kan overzien. Dan geeft de leiding opdrachten en voert de medewerker uit (‘command, control, communication’). Nu de dynamiek in de wereld toeneemt, werkt dat niet meer. Het is een illusie dat je als leiding alles kunt overzien en in kengetallen kunt vastpakken. De medewerker zal zelf in het netwerk van elke dag zijn keuzes moeten maken. Prestatieve kengetallen die je één keer per jaar opstelt, hinderen dan eerder dan dat ze helpen. 

3. Het is een kostenpost

De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen.

Een gesprek van een leidinggevende met een medewerker zou eigenlijk altijd een investering moeten zijn. Het is tijd, die je aan elkaar besteedt en die een boost geeft aan het werk. Steeds meer komt het inzicht, dat dat bij het jaarlijkse ritueel rond het beoordelingsgesprek niet meer geldt. In plaats van de boost ontstaat er frustratie. Geen wonder dat je het dan als kostenpost gaat zien, die je liever kwijt dan rijk bent. Als je vanuit spreadsheetmanagement denkt, zou je nu kunnen denken: ‘Klaar is Kees. Die kostenpost zijn we kwijt. We hebben weer heel veel productieve uren erbij’. Dat is echter bureauwijsheid. Juist in het netwerk is zelfreflectie onontbeerlijk. De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen. Daar heb je de mensen om je heen voor nodig als ook je leidinggevende. Deze reflectie is dan geen kostenpost, maar een investering, Een investering om je werk steeds opnieuw beter te doen.

Vier alternatieven

Dit zijn vier mogelijke alternatieve:

1. Houd feedbackgesprekken in je netwerk

Laat ik beginnen met mijn ervaring bij Radar. Daar houd je feedbackgesprekken met de mensen om je heen. Je maakt op basis daarvan de balans op en overlegt die met je leidinggevende. De afspraken die daaruit voortvloeien bespreek je in je team. Je vraagt je team om je te helpen. Ik mocht verschillende keren bij het moment zijn dat één van de teamleden zijn actiepunten deelde met zijn team en om hulp vroeg. Ik vond het iedere keer weer heel inspirerend.   

In mijn functie van bestuurder voerde ik feedbackgesprekken met Ondernemingsraad, cliëntenraad, een MT-lid, een collega-bestuurder en een willekeurig andere medewerker. Vervolgens besprak ik het resultaat met de Raad van Toezicht. Op basis daarvan formuleerde ik een actieplan. Voor elke actie zocht ik een buddy, waarmee ik regelmatig kon sparren. Over de voortgang rapporteerde ik periodiek aan de Raad van Toezicht en het managementteam.

2. Houd reflectiegesprekken

Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft.

Om gedragsverandering tot stand te brengen is een jaargesprek niet functioneel. Het ritme past niet. Je kunt wel afspraken maken over te leren of af te leren gedrag. Je kunt ook na ‘n jaar kijken hoe het staat. Maar dat werkt alléén, als je oefent op je gedrag en zorgt voor tussentijdse feedback. Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft. Aan één gesprek per jaar heb je dan niet zoveel. Het is dan veel slimmer om reflectiegesprekken af te spreken, die je specifiek richt op het gedrag dat je wilt bereiken. Het werkt heel goed als je er een project van maakt. Je spreekt dan bijvoorbeeld een serie van vier gesprekken af om specifiek op één gedragsverandering te focussen. Mijn ervaring is, dat dit veel beter werkt dan een vaste gesprekscyclus van bijvoorbeeld steeds om de drie weken. Je voorkomt dat zo dat je ‘vergader-gestuurd’ bijeenkomt en vervalt in een routinematige actie.

3. Maak van het beoordelingsgesprek een toekomstgesprek

Het jaargesprek kun je daarom veel beter inzetten om een ander belangrijk element van ieders persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Dat is de vraag, waar je over vijf jaar wilt staan.  

Stel jezelf eens voor over vijf jaar. Wat ben je dan aan het doen?’  

Het is een eenvoudige vraag die helpt om focus te krijgen in wat slim is om de komende tijd te doen. Soms leidt het tot het deelnemen aan een opleiding, dan weer tot het oppakken van een specifiek project of het opdoen van werkervaring op een andere plek. Zo heeft het jaargesprek wél zin.

4. Doe dossiervorming apart

Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding.

Het verslag van het jaargesprek krijgt vaak betekenis voor dossiervorming. Als een medewerker onvoldoende functioneert dan moet je dat vooral in het verslag vastleggen. Dan heb je afdoende bewijs als je besluit tot ontslag. Ik zie dit als een verkeerde afslag. Als iemand onvoldoende functioneert dan past daar het ritme van het jaargesprek niet in. Iemand die onvoldoende functioneert heeft steun nodig, Tegelijkertijd moet duidelijk zijn dat ontslag één van de opties is, als het functioneren niet verandert. Natuurlijk is dat spannend, maar je misbruikt het jaargesprek als je dit erin verstopt. Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding. Het leidt tot een actieplan, waarin je met elkaar heel concreet bent over wat je wel en niet verwacht en hoe je de balans opmaakt. Dossiervorming is dan geen kwestie meer. Daar voorzie je op deze manier als vanzelfsprekend in.

Conclusie

Kort en goed zie ik dit als aantrekkelijke alternatieven voor het beoordelingsgesprek: 

  1. Houd feedbackgesprekken voorafgaand aan het jaargesprek. 
  2. Maak van het jaargesprek een toekomstgesprek. 
  3. Zet een serie van reflectiegesprekken in om gedragsverandering te realiseren. 
  4. Doe dossiervorming – indien nodig – door actieplannen in te zetten. 

Denk je met me mee?

Misschien zie jij nog andere alternatieven? Heb je ideeën of ervaringen die interessant kunnen zijn voor mij en collega’s van andere organisaties? Laat het even weten in het commentaar onder dit artikel.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U

Verbindend communiceren is nog niet zo eenvoudig. Je wilt aansluiting houden bij de ander en tegelijkertijd, dat wat je zelf vindt op tafel kunnen leggen. Kan dat eigenlijk wel samen? Wanneer je in de huid kruipt van de ander, is er dan nog wel ruimte om jezelf in te brengen? En andersom: wanneer je jezelf inbrengt, kun je dan nog voldoende open staan voor de ander?

Het plaatje met de U

Tijdens coachingsgesprekken teken ik dan vaak het plaatje met de U. Steevast reageren de gespreksdeelnemers enthousiast en zeggen dan iets in de trant van ‘Dat plaatje met de U helpt me zo goed!’. Het lijkt me dan ook de hoogste tijd om dat plaatje in een artikel te zetten en de strekking ervan uit leggen. Ik geef eerst wat achtergrondperspectief aan de hand van het onderscheid tussen de oren van de jakhals en de giraffe. Dat geeft een mooi fundament om te laten zien hoe je in vier stappen succesvol afdaalt in de U.

De oren van de jakhals

Kruip je in de huid van de jakhals dan laat je je leiden door zorgen en wantrouwen.

Als je in verbinding meerwaarde wilt realiseren, is het duidelijk dat je ook weet waar je niet wilt zijn. Dat is de oordeelstand. Justine Mol noemt dit de oren van de jakhals. De oren kun je zowel naar binnen als naar buiten richten. Richt je ze naar binnen dan oordeel je negatief over jezelf. Je twijfelt aan jezelf, je klaagt, je trekt je terug, je bent het allemaal schuld. Zodra je als jakhals je oren naar buiten richt, oordeel je negatief over anderen. Het ligt aan de ander, de ander is schuld en moet veranderen, je gaat hem overtuigen, je gaat de strijd met hem aan. De positie van de jakhals kun je vergelijken met de positie ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Richt je je oren naar binnen, dan is het ‘ik ben niet oké’. Ben je met je oren naar buiten gericht dan kies je voor ‘jij bent niet oké’.

De oren van de giraffe

De giraffe is het alternatief. Dan ga je uit van ‘ik ben oké; jij bent oké’. Als je je oren nú naar binnen richt dan gebeurt er iets heel anders. Je hebt zelfvertrouwen, je wilt zelf leren en veranderen, je onderkent je eigen behoefte, je geeft. Zet je je giraffeoren naar buiten dan sluit je aan bij de behoefte van de ander, je vertrouwt, je volgt en van daaruit verandert de ander omdat hij daar zelf voor kiest.

Verbindend communiceren

De metafoor van de jakhals en de giraffe maakt duidelijk waar je niet wilt zijn. Dat is de positie van de jakhals. De positie van ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Maar hoe doe je dat dan: uitgaan van de positie van de giraffe? Dat is nog niet zo eenvoudig.

Empathie is niet genoeg

Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt.

Stel je voor dat je begeleider bent in de zorg. Je bent erop gericht om cliënten in positie te brengen en zoveel als mogelijk regie te geven over hun eigen leven. Dat vraagt om aandacht te hebben voor het specifieke verhaal van iedere cliënt. Empathie, proberen te begrijpen, uitnodigend zijn, zijn dan vanzelfsprekend. Maar dat is niet genoeg. Daar zit spanning op. Je professionaliteit is immers niet alleen om goed te kunnen aansluiten bij de cliënt. Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt. Daar zit spanning op. Zo gauw je je oordeel geeft, vergroot je de kans dat je uit verbinding raakt. Wanneer je gaat opdragen, loop je het risico dat je de aansluiting mist. Hoe meer je vanuit jezelf inbrengt, des te meer lijk je zo de aansluiting te verliezen.

Een dilemma van elke leidinggevende

Wat hier voor de zorgbegeleider geldt ook voor de welszijnswerker, de leraar, de medewerker bij de gemeente en de medewerker bij de woningcorporatie. Het geldt ook voor mezelf. Ik kan nog zo goed open staan en begrip hebben voor de ander; wanneer ik ga beoordelen en opdragen, dreig ik mijn aansluiting met hem te verliezen. Het is een dilemma van elke leidinggevende, die de kracht van medewerkers wil versterken. Wanneer je het vóór hen gaat bepalen, haal je een stuk van hun eigenaarschap weg. Je ontneemt hen dan regie. Je zegt dan eigenlijk: ‘jij bent niet oké’ en hebt de oren van de jakhals op.

Een alternatief

Je creëert een alternatief, wanneer je de neiging weerstaat om direct te beoordelen en op te dragen. Het alternatief voor opdragen is delen. Benoemen komt in de plaats van oordelen. Dan zet je de oren van de giraffe in. Je gaat uit van ‘ik ben oké en jij bent oké.’

Delen en uitnodigen

Je komt dus niet met kant en klare oplossingen.

Delen doe je door dat, wat je denkt en vindt, in te brengen in de vorm van zorgen, dilemma’s, problemen of uitdagingen. Je komt dus niet met kant en klare oplossingen. Je zegt dus niet wat de ander moet doen. In plaats daarvan maak je de ander deelgenoot van jouw overwegingen. Je verkent vervolgens hoe deze overwegingen bij hem aansluiten. Je gaat in gesprek om te bezien, waar dit toe leidt. De combinatie van delen en uitnodigen maakt dat de perspectieven van de ander én van jezelf er allebei toe doen. Dat is een interessante theoretische beschouwing, zou je kunnen zeggen. Maar hoe pak je dat aan in praktijk?

Verbindend communiceren in vier stappen

Dat gaat prima in vier stappen.

U verbindend communiceren

Stap 1: Niet meer doen: direct oordelen, uitleggen of met oplossingen komen

Je daalt de U af; in plaats van direct te springen van de ene poot van de U naar de andere poot.

Essentieel is dat je voorkomt dat je denkt te weten hoe het zit en wat er nu moet gebeuren. Je vermijdt dat je direct springt naar een oplossing. Otto Scharmer laat dat in zijn Theory U beeldend zien.

Dit zijn opmerkingen die je dan bijvoorbeeld achterwege dient te laten: 

  • ‘Ik ben het niet met je eens.’ 
  • ‘Volgens mij is dit de oplossing.’ 
  • ‘Ik zal het je nog eens uitleggen.’ 

Het zijn allemaal opmerkingen die passen bij de positie van de jakhals. Zodra je de oren van de giraffe opzet gebeurt er iets anders. Dan spring je niet direct van de ene poot van de U naar de andere poot. In plaats daarvan verdiep je de U. Je daalt af. Dat gebeurt in de volgende stappen.

Stap 2: Benoemen; Wat is er feitelijk aan de hand?

Het gaat er hier om dat je de belangen die aan de orde zijn met elkaar deelt, open en zonder te oordelen

De kernvragen: 

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?   
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?  
  • Wat zijn hier de feiten?

Hiervoor is nodig dat je  

  • Accepteert in plaats van oordeelt;
  • Doorvraagt in plaats van overtuigt; 
  • Verschillen waardaart. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Waarom wil je dit? 
  • Voor mij is belangrijk dat ….; wat is voor jou belangrijk? 
  • Zullen we de feiten samen op een rij zetten? 

Stap 3: Behoeftes: Wat leeft er hier?

In deze stap kijk je naar wat er zich onder de waterspiegel afspeelt. Je wisselt het gevoel dat ieder bij de kwestie heeft uit. Je kent ieders behoefte.

Kernvragen: 

  • Wat zegt je gevoel je? 
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie? 

Hiervoor is nodig dat je: 

  • Betekenis geeft aan signalen van je lichaam; 
  • Je gevoel benoemt; 
  • Oprecht geïnteresseerd bent in wat er bij de ander leeft. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Wat betekent dit voor je? 
  • Wanneer zou het voor jou helemaal oké zijn? 
  • Dit is wat er bij mij speelt (…); wat speelt er bij jou?

Stap 4: Het kwartje valt: Wat dient er zich hier aan?

Dit is het moment van oogsten. Ineens valt het kwartje en zie je wat hier nu nodig is. Het dient zich als het ware vanzelf aan. Je maakt een afspraak, waar ieder een goed gevoel bij heeft en die je van tevoren niet zelf had kunnen bedenken.

Kernvragen: 

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven? 
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen? 
  • Wat is er nu nodig?

Hiervoor is nodig: 

  • Meebewegen met wat er zich aandient; 
  • Signalen herkennen, die een begin van een oplossing kunnen zijn; 
  • Een zekere ontspannenheid en rust. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Als we naar de onderliggende belangen van de verschillende opties kijken, waartoe brengt ons dat? 
  • Hoe doorbreken we het patroon dat ons gevangen houdt?  
  • Wie kan ons het beste helpen bij het vervolg?  

Verbindend communiceren

Als je de jakhals laat voor wat hij is en kiest voor de positie van de giraffe creëer een geweldige ruimte voor jezelf en voor de mensen om je heen.

Zo maak je in vier stappen verbinding tussen de behoeftes en belangen van jezelf en de behoeftes en belangen van de mensen met wie je in gesprek bent. Daarmee creëer je synergie en kom je tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen bedenken. Je gaat uit van ‘ik ben oké, jij bent oké’. Je verkent en verdiept in plaats van te oordelen, nog meer te gaan uitleggen of direct zelf met oplossingen te komen. Zonder dat je het vaak door hebt, dient zich ineens iets aan, wat houvast geeft voor het vervolg. Het kwartje valt.

Video Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg, de grondlegger van geweldloze communicatie vertelt tijdens een inleiding over hoe die twee laatste stappen kunnen gaan. Hoe het onderkennen van de behoeftes (stap 3) ruimte creëert voor stap 4 (het vallen van het kwartje). Zijn voorbeeld gaat over een situatie, waarbij beide partners alleen maar inbrengen. Een oplossing ontvouwt zich ‘bijna vanzelf’, zodra er ruimte komt om aan te sluiten… (De video is in het Engels en duurt zeven minuten)

Wat jezelf direct kunt doen

Mijn ervaring is, dat je deze vier stappen niet zomaar zet.  De masterclass ‘Magie van de U toepassen – succesvol tot verbinding komen’ is in het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap dan ook pas opgenomen nadat je eerst het nodige verkend en geoefend hebt. Niettemin kun je morgen al iets doen, wat je al direct helpt. Je kunt hieraan denken:  

  • Verbeeld je dat je de oren van de giraffe opzet, als je een moeilijk gesprek ingaat. Ga uit van ‘ik ben oké en jij bent oké’ en voel hoe meer ontspannen je het gesprek ingaat (het is een grondhouding die geldt voor alle stappen). 
  • Neem je voor om dóór te vragen in plaats van de oordelen (dan doe je stap 1 en stap 2 tegelijkertijd). 
  • Verken in het gesprek de belangen die aan de orde zijn. Zet ze op een rijtje, zonder deze te veroordelen. Zijn ze tegengesteld, waardeer dan beide tegengestelde belangen (stap 2). 

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel vervangt de eerdere bijdrages: 

Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze 3 illusies vermijdt

In 2004 prikte ik bij mezelf één van de illusies over gedragsverandering door. Dat is het idee dat ik de verandering bij anderen moet zoeken en niet bij mezelf. Het gebeurt op het moment dat ik erachter kom dat ik iets heel anders doe, dan ik eigenlijk wil zijn. Ik analyseerde de gesprekken die ik de afgelopen drie dagen had gevoerd. Ik viel bijna van mijn stoel. Ik bleek uitstekend in staat te zijn om de uitkomsten van de gesprekken te realiseren, zoals ik die van tevoren bedacht had. Maar, dat wilde ik helemaal niet!

Wat voor een voorbeeld ben ik?

Ik was toen burgemeester en wilde stimuleren dat onze medewerkers bij vraagstukken samen met onze inwoners zouden optrekken. Dat ze zouden luisteren en open staan voor andere ideeën. Dat ze zo in staat zouden zijn om tot uitkomsten te komen die ze op voorhand niet zouden kunnen bedenken. Zo zou een meerwaarde ontstaan. Maar, hoe zou ik dat van de medewerkers kunnen vragen, als ik dat zelf niet eens tot uitvoering wist te brengen in mijn contact met hen? Wat voor een voorbeeld was ik eigenlijk…?

Mijn eigen gedragsverandering

Die analyse voelt dan als een koude douche

Het is ook het begin van een leer- en ontwikkeltraject. Mijn eigen gedragsverandering op weg naar verbindend leiderschap. Ik merkte al gauw dat er de nodige valkuilen zijn, die ik maar beter kan voorkomen. Er zijn ook de nodige triggers bij mezelf die er zo maar ineens voor kunnen zorgen, dat ik uit verbinding raak. Ik ontdekte ook hoe belangrijk het is om wat ik voel in mijn eigen lichaam niet te negeren, maar juist te gebruiken.

Drie illusies

Bovenal ontdekte ik deze drie illusies.

1. Verandering bij anderen zoeken

De eerste illusie is dat je de beweging in je organisatie gaat maken door scholing van teams en medewerkers. (Natuurlijk is dat nodig, maar je komt er echt niet als je als leiding niet vooral ook aan jezélf werkt.)

2. Inspirerende bijeenkomsten als interventie

De tweede illusie is dat je er komt met enkele masterclasses, intervisies, inspiratiebijeenkomsten of enkele dagen op de hei in het kader van een managementdevelopmentprogramma. (Hoe inspirerend deze acties voor bewustwording kunnen zijn, je gedrag verandert er niet door. Je gedrag verandert pas door gerichte oefening.)

3. Managerial uitrollen

Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen

De derde illusie is dat je meer eigenaarschap en samenwerking in je organisatie managerial kunt uitrollen. (Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen. Die moet jezelf als leidinggevende als voorbeeld laten zien.)

Drie uitgangspunten voor gedragsverandering

Ik schreef het boek ‘Groeien in leiderschap’ over mijn traject van proberen, vallen, opnieuw beginnen en succes hebben. Nu heb ik mijn ervaringen omgezet in het trainingsprogramma verbindend leiderschap, waarin ik deze illusies tackel met deze uitgangspunten :

  • je werkt op de eerste plaats aan jezelf
  • je oefent methodisch en
  • met je voorbeeld ben je een stimulans voor de mensen om je heen.

Ook zonder dat je dit trainingsprogramma volgt, kan het inzicht in deze drie illusies buitengewoon waardevol zijn.

Wat jezelf kunt doen

Op de eerste plaats kun je vaststellen dat je de beweging die je in je organisatie wilt maken zélf in de hand hebt. Je hoeft het namelijk niet bij anderen te zoeken, maar bij jezelf. Daarnaast heb je kansen genoeg om te oefenen. Als leidinggevende heb je immers elke dag een veelheid aan interacties: een-op-een gesprekken, teamvergaderingen, groepsbijeenkomsten, gesprekken bij de koffieautomaat, correspondentie via de e-mail. En als je dat doet, dan werkt het ook nog….

Zelf illusies vermijden

Daarnaast kun je in de praktijk van alledag zélf deze illusies doorprikken. Het begint met in te zien dat heel veel van je activiteiten leiden tot bewustwording en niet tot verandering van gedrag. Ik denk aan:

  • Een intervisiegesprek waarin je casussen bespreekt
  • Een teamvergadering waarin je besluiten neemt
  • Een dialoogbijeenkomst waarin je samen beelden deelt over de toekomst
  • Een functioneringsgesprek, waarin je afspraken maakt, die je pas na een jaar evalueert
  • Een inspiratie-avond met sprekers en presentatie van prachtige voorbeelden

Begrijp me goed: deze activiteiten kunnen buitengewoon waardevol zijn, maar leiden niet tot gedragsverandering.  

Van meerkampster naar sprintster

Verandering van gedrag ontstaat pas als je daar zelf methodisch aan werkt. Het vraagt oefening, oefening en nog eens oefening

Gouden medaillewinnares Daphe Schippers was eerst meerkampster. Denk je dat ze op dezelfde manier is blijven trainen toen ze overschakelde op de 100 en 200 meter sprint? Natuurlijk niet. Als je dus meer verbindend wilt leiden, kun je niet blijven vertrouwen op wat je altijd al deed.

Daphne Schippers

Acht stappen plan

Die oefening komt niet vanzelf. Die moet je organiseren. Dat kan goed met een acht stappen plan. De kern daarvan is dat je op voorhand je realiseert hoe iets fout kan gaan. Vervolgens formuleer je je als-dan-actie:

  • Als ik kritiek krijg (en de neiging heb mezelf te gaan verdedigen) dan luister ik ernaar en zeg ik ‘dank je wel’.
  • Als ik voel dat ik getriggerd raak, dan ga ik even met dat gevoel in mijn lichaam mee en reageer ik relaxed.
  • Als iemand oordeelt, dan vraag ik door en probeer hem te begrijpen (in plaats van direct mijn oordeel er tegenover te stellen). 
  • Als ik de neiging heb iemand te onderbreken, dan (doe ik dat niet en) vat ik zijn woorden samen en vraag of ik hem goed begrepen heb. 
  • Als ik in een bijeenkomst een bepaald onderwerp erg belangrijk vindt, dan meld ik dat bij het begin van de bijeenkomst (en nodig anderen uit om hetzelfde te doen). 

66 dagen volhouden

Wat je aandacht geeft groeit

Kies de als-dan-acties die juist nu bij je past en zet deze dagelijks in. Houd dat 66 dagen vol. Geniet vervolgens van het resultaat. Ik heb het zo vaak gedaan en doe het nog. Mijn ervaring is dat je gedrag op dit punt niet alleen verandert, maar dat er ook iets in je hoofd gebeurt. Je dagelijkse aandacht voor verbinding maakt dat je veel alerter bent voor wat er in ontmoetingen gebeurt en hoe je zelf een positieve rol kunt vervullen. Wat je aandacht geeft groeit. Wat je oefent verbeter je.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider

De ander wil niet samenwerken. Wat doe je dan? Je staat open voor de ander. Je wilt echt aansluiting krijgen. Je doet je best, maar zonder resultaat. De ander blokkeert je inzet tot verbinding. Hij wil per se het grootste deel van de koek. Hij wil helemaal niet kijken naar mogelijkheden om de koek te vergroten. Geef je dan de ander zijn zin omwille van de lieve vrede?

Nee, natuurlijk niet.

Er zijn drie effectieve stappen die je kunt zetten.

De ander wil niet samenwerken

Mijn ervaring is, dat een uitnodigende houding van jezelf aanstekelijk is. De ander voelt zich onbewust uitgenodigd om hetzelfde te doen en gaat erin mee. Maar, dat is geen wet van Meden en Perzen. Je kunt te maken krijgen met mensen, die hardnekkig alles als een wedstrijd zien. Die per se willen winnen ten koste van de overige deelnemers. Ze handelen vanuit het principe dat je moet eten, omdat je anders zelf opgegeten wordt.

Dan pas je deze drie stappenmethode toe.

1e Stap: Tit for tat

De start is Tit for Tat. Wanneer iemand jouw open houding niet overneemt en daar misbruik van maakt, dan kopieer je het gedrag van je onderhandelingspartner. Je geeft hem ‘Tit for Tat’. Je kiest eenzelfde positie en laat je de kaas niet van het brood eten. Je markeert je dwingende positie net zoals de ander dat doet. Wanneer je dit blijft volhouden, dan is het niet moeilijk om in te zien dat je dan helemaal uit verbinding bent. Eigenlijk gaat het van kwaad tot erger. Je gaat elkaar steeds opnieuw proberen de loef af te vangen. Tot het bittere einde. Je raakt volstrekt uit verbinding.

2e Stap: Generous tit for tat

Daarom heb je nog een tweede stap nodig. Dat is Generous Tit for Tat. Je neemt dan af en toe een open houding aan en kijkt of de ander hier niet alsnog in volgt.

Deze stappen zijn in tal van situaties getest. Volgens deze tests zou je ongeveer één op de tien keer voor deze genereuze positie moeten kiezen, wil je de beste resultaten krijgen.

De praktijk van alledag is geen laboratorium waarin je dergelijke spelsituaties kunt simuleren. Ik maak ook niet mee dat ik maar liefst tien keer achter elkaar in een onderhandelingssituatie zit met dezelfde persoon. De waarde van deze test zou ik dan ook niet al te letterlijk willen nemen. De insteek is vooral van praktische betekenis. Wanneer de ander misbruik maakt van jouw open uitnodiging, dan kan de methode generous tit for tat perspectief bieden. Je kopieert eerst diens egocentrische gedrag. Daarna bied je weer een open houding aan.

Indien dan de ander volhardt, dan kom je ook met Generous Tit for tat niet verder. Dan resteert opstroommanagement.

3e Stap: Upstreammanagement

Bij opstroommanagement maak je een analyse waar de kwestie vast zit.

Je hebt vier mogelijke stromen:

  • Je bent het inhoudelijk oneens
  • Het proces werkt averechts
  • De personen die erbij betrokken zijn, houden het probleem in stand of
  • Het patroon van omgaan met elkaar houdt iedereen vast op de plaats

Opstromen doe je nu door een andere stroom te kiezen, dan waar het vast zit. Loop je inhoudelijk vast, dan kan het handig zijn om te kijken of je niet beter andere personen erbij kunt betrekken. Houden ingeslopen patronen alles vast dan kan een inhoudelijke verdieping wellicht ruimte bieden. Als je blijft doen wat je altijd deed, moet je geen andere uitkomsten verwachten. Die wijsheid van Einstein vormt de kern van opstromen. Door een andere stroom te kiezen maak je ruimte. Eerder heb ik hier dit artikel over gemaakt:

In het moeras? Kies een van deze 4 upstreaminterventies!

De drie stappen op een rij:

Als de ander in de weerstand blijft, dan ziet het stappenplan er dus als volgt uit:

  1. Kopieer het weerstandgedrag van de ander (en laat je de kaas niet van de boterham eten).
  2. Biedt vervolgens af en toe een open houding en nodig opnieuw uit tot verbinding (en geef de ander weer een kans om uit de weerstand te komen).
  3. Leidt dat niet tot verbinding, kijk dan op welke stroom het vast zit (inhoud, proces, personen of patroon) en doe een interventie binnen een andere stroom.

De drie stappen zelf toepassen

Kijk eens naar de afgelopen week. Zie je een of meerdere situaties waar je meemaakt dat de ander geen verbinding wil? Juist dan is het ideaal om deze drie stappen toe te passen. Ik weet dat dat in het begin best onwennig kan zijn. Dat is geen enkel probleem. Dat hoort erbij. Pas het stappenplan toe, kijk terug hoe het gegaan is, leer ervan en pas het weer opnieuw toe. Zo wordt het steeds meer van jezelf en lukt het je om toch verder te komen met mensen die geen verbinding willen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

Vijf leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap

Wat is de grootste uitdaging voor directeuren en managers die kiezen voor verbindend leiderschap? Die vraag heb ik voorgelegd aan ruim vijfenzeventig mensen. Ze zijn zelf directeur of manager, of hebben in hun werk veel met hen te maken. Ik kreeg meer dan vijfentwintig reacties. Super! Ik heb alle bijdrages geanalyseerd, met elkaar in verband gebracht en vervolgens samengevat.

Dit zijn de vijf leidende uitdagingen, die ik in al deze reacties meen te onderkennen:

  1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet
  2. Je eigen gelijk los durven laten
  3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen
  4. Responsief omgaan met moeilijke situaties
  5. Vertrouwen houden bij toenemende druk

Dit geeft een geweldige boost aan het trainingsprogramma dat ik aan het maken ben. Want met het programma wil ik natuurlijk deze uitdagingen ‘tackelen’. Dit programma rond ik deze zomer af. Het wordt een combinatie van e-learning en coaching. Vanaf 1 oktober is het beschikbaar.

Hier volgt de uitwerking van de uitdagingen:

1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet

Je gaat het pas zien, als je het door hebt. Deze Cruyffiaanse wijsheid is oh zo van toepassing op verbindend leiderschap. Je kunt heel gemakkelijk denken, dat je al echt een verbinder bent. Totdat je echt gaat kijken naar wat je aan het doen bent. Dan blijkt verbindend leiden een camouflage. Je gaat voor je eigen gelijk en doet dat op een vriendelijke empathische manier. Het lijkt op verbindend leiden, maar het is dat niet. Kijk je naar wat er echt gebeurt dan zie je dat jij je zin krijgt. Je komt niet tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunt bedenken, omdat je nalaat om met gespreksdeelnemers gelijkwaardig opvattingen te delen. Ergens in je handelen is je eigen idee over hoe het moet steeds leidend. Zodra je dat ziet, heb je de eerste uitdaging te pakken. Je voelt dat er werk aan de winkel is. Dat je nog veel wilt leren. Je gaat op pad.

2. Je eigen gelijk los durven laten

Je wilt aansluiten bij wat bij de ander leeft en speelt. Je wilt opvattingen met elkaar delen en stimuleren om samen te komen tot een meerwaarde. Maar willen, is nog geen doen. Het vraagt van je dat je de inhoud loslaat. Of beter gezegd: dat je jouw inhoud loslaat. Diverse valkuilen staan voor je klaar. Dat jezelf met oplossingen komt. Dat je even snel alles zelf regelt. Dat je gaat overtuigen, zodra je een vraag krijgt. Dat je de ander bekritiseert als reactie op een verwijt. Het zijn deze valkuilen die maken dat je weer teruggrijpt op je eigen gelijk. Dat is hier dan ook de uitdaging: de onzekerheid aandurven, als je op voorhand niet weet waar je gaat uitkomen. Ruimte geven aan mensen om je heen en de medewerkers in de teams. Bereid zijn om controle los te laten. Om regels te bekijken vanuit de bedoeling ervan. En ook: om op weg te gaan naar een groter gemeenschappelijk belang zonder dat je eigen belang ondersneeuwt.

3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen

Hoe gemakkelijker je door de tweede uitdaging komt, des te groter is de derde. Je dreigt door te schieten. Je bent zo gericht op de ander, dat je de juiste maat verliest. Je ziet het terug aan de neiging om alles en iedereen er steeds te willen bijhalen. Je ziet het ook terug bij jezelf. Dat je terughoudend bent met jezelf in te brengen. Met het aangeven van je eigen grenzen. Afspreken en gepast aanspreken blijft in de schaduw. Op zichzelf zijn de impulsen die je volgt positief: anderen erbij halen en jezelf niet op de voorgrond plaatsen. Prima. Het wordt een probleem als je dit gaat overdrijven. Dat is de derde uitdaging: gepaste maathouden tussen ruimte geven en grenzen stellen.

4. Responsief omgaan met moeilijke situaties

Je hebt nu drie uitdagingen grotendeels onder de knie. Je voelt direct aan, zodra je uit verbinding raakt. Je geniet ervan als het juist wél lukt om in verbinding te zijn. Meestal lukt dat ook. Maar, als het moeilijk wordt, val je vaak weer terug in je oude patroon. Dan ineens zie je weer weerstand in plaats van energie bij de ander. Je laat je beïnvloeden door beelden van negatieve aard. Soms gebeurt dat omdat je je om welke reden dan ook getriggerd voelt. Dan weer ligt het aan de ander, die niet wil en de strijd op zoekt. Je voelt je dan vastlopen. Het moeras zuigt je op. Je zult je aan je eigen haren omhoog moeten trekken. Dat is hier de uitdaging. Aan moeilijke situaties een gepast vervolg geven. Dat vraagt responsiviteit. Je weet een antwoord te geven dat gepast is bij de ontstane situatie. Je doet dat doordat je een rijk gevulde toolbox hebt, die je kunt inzetten afgestemd op de situatie.

5. Zelfvertrouwen houden bij toenemende druk

Verbindend leiderschap is nu als vanzelfsprekend je moreel kompas. Je ziet het, je doet het. Soms loop je nog in een valkuil, waar je vervolgens met een glimlach weer uitkomt. Je weet dat perfectie niet mogelijk is. Je bent dan ook mild voor jezelf. Je weet ook steeds opnieuw een goede balans te vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen. Je hebt een rijk repertoire aan mogelijkheden, die je helpen in moeilijke omstandigheden. Dat is dus allemaal voor elkaar. De uitdaging hier is, hoe je omgaat met toenemende druk. Dan komt ineens de factor tijd prominent in beeld. Druk van buiten of van binnen vertaalt zich voor je in tijdsdruk. Je krijgt de angst om de controle te verliezen te midden van alle complexiteit. Misschien wel zelfs de angst om afgerekend te worden.Je weet wel dat juist bij een crisis verbindend leiderschap gewenst is (in heel Nederland leren we bestuurders in crisissituaties vanuit verbinding te leiden…) maar de neiging is groot om top-down in te grijpen. Het is dan de uitdaging om je moreel kompas leidend te laten zijn en niet te vervallen in het klassieke command & control leiderschap. Een doorleefde persoonlijke missie, zelfvertrouwen en als maar toenemende leerervaringen zijn dan je ankers.

Interesse in trainingsprogramma?

Het trainingsprogramma begint op 1 oktober met een kleine groep. Het aantal plaatsen is dus beperkt. Heb je interesse, laat het dan snel weten en stuur me een e-mail: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Test downloaden 

Wil je je jezelf aan de hand van vijf klassieke vragen eenvoudig op verbindend leiderschap toetsen? Download dan deze test:

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

 

 

 

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert

Triggers zorgen ervoor dat je impulsief reageert. Je wilt het niet, maar het is gebeurd voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Dat kun je voorkomen door een trigger te reframen. Je vormt dan de trigger om. Je plaatst dan als het ware een omvormertussen de trigger en je natuurlijke eerste reactie. De methode in schaarste overvloed zien’ is daarvoor een heel goed hulpmiddel. In drie stappen maak je een verschil, dat er direct toe doet.

Berg van de hoop

De Mountain of Hope in de township Soweto in Johannesburg is voor mij een prachtig voorbeeld van de essentie van deze methode. Een bezoek aan deze berg heeft indruk op me gemaakt. Niet voor niets vormt de Mountain of Hope de opening van mijn boek ‘Groeien in leiderschap’. Ik kreeg er in 2004 een rondleiding. Het verhaal van de berg is tevens het verhaal van de jeugdleider Mandla Mentore. Hij ziet indringende problemen. De berg is dan een berg van afval en heeft een grote aantrekkingskracht op drugs en criminaliteit. Het dreigt van kwaad tot erger te worden. Maar Mandle verandert schaarste in overvloed. Hij ziet de waarde die het afval heeft en de energie die kinderen hebben. Deze overvloed spreekt hij aan door het afval te verkopen en kinderen in te zetten op hun kwaliteiten. Ze herscheppen de berg tot een trots ontmoetingspunt, waar mensen samenkomen om muziek te maken en hun volkstuintjes te bewerken.  Van papier-maché maken ze prachtige kunstwerken, die ze aan de bezoekers van de berg verkopen.

Een berg van ellende is nu een berg van hoop. Schaarste is veranderd in overvloed.

Hoe je zo omdenkt kun je ook goed zien in dit kort Canadees filmpje.

 

Dit zijn natuurlijk geen verhalen die zich beperken tot Zuid-Afrika of Canada. Ook dichtbij huis kunnen we tal van situaties onderkennen. Sterker nog. We kunnen elke dag schaarste zien die we in overvloed kunnen veranderen.

Overvloed in schaarste zien

Stel je voor dat iemand in ontmoetingen alleen maar over zichzelf praat. Je kunt dan denken dat er schaarste is aan betrokkenheid met jou. Je kunt er ook overvloed in zien. Dat hij zo graag alles over zichzelf aan jou wilt vertellen, is misschien wel een hunkering naar verbondenheid met jou.

Kritiek veranderen in leerpunten

Zo kun je ook anders kijken naar negatieve kritiek. Je kunt de kritiek misplaatst vinden. Je kunt het opvatten als een persoonlijke aanval. Je kunt denken dat de ander zijn kritiek met meer empathie zou moeten geven. Dan kijk je vanuit schaarste. Zet je de bril van overvloed op, dan zie je de energie van de kritiekspuier. Je ziet zijn betrokkenheid en wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Misschien hoor je ook wel thema’s, waar je over wilt doorpraten.  Je weet nu, waar hij behoefte aan heeft. Wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Je denkt: ‘wie weet waar ons dit brengt, als ik zijn kritiek verder verken.’ De aanvankelijke schaarste maakt plaats voor overvloed.

Triggers omvormen

Het is een methode van omdenken. Van een probleem maak je een kans. In een verwijt zie je feedback. Weerstand is energie. Heeft iemand een andere mening? Dan levert hij een meerwaarde aan het gesprek, die het waard is om te verkennen. Ontstaat er een conflict? Dan is dat een signaal dat iets geraakt is wat er klaarblijkelijk toe doet. Je krijgt de kern te pakken van waar het echt om gaat.

triggers, van schaarste naar overvloed

Praktisch aan de slag

Wat je hier doet is reframen. Je vormt schaarste om tot overvloed. Daardoor ontstaat er direct een andere wereld met nieuwe perspectieven. Als je je getriggerd voelt, is het gebruikelijk dat je vanuit de automatische piloot reageert. Bij reframen voorkom je dat. Je plaatst als het ware een omvormer tussen de trigger en je reactie. Een omvormer die van schaarste overvloed maakt.

Als je bijvoorbeeld sterk gericht bent op harmonie, dan kan een verstoring zorgen dat je je ongemakkelijk voelt. Je trekt je terug in je schulp. Het is een vorm van vluchtgedrag. Als je gaat reframen dan gebeurt er iets anders. Dan zie je dat de verstoring van harmonie betekent dat er een diversiteit van opvattingen leeft, waar je van kunt leren.

Je gedachte om te reframen kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij een verstoring van harmonie zie ik een diversiteit aan opvattingen; ik ben benieuwd waar ons dat brengt.’

Het kan zijn dat je bij tijdsdruk gaat doorduwen. Je wilt dan nog snel in ieder geval je zin krijgen. Het is een typisch voorbeeld van vechtgedrag.

In de reframe moduszie je tijdsdruk als een signaal dat er meer tijd nodig is.

Je omvormende gedachte kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij tijdsdruk zie ik dat als een signaal dat we meer tijd nodig hebben: ik stel voor om extra tijd vrij te maken.’

Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft, kan dat aanleiding zijn om volggedrag te vertonen. Je bent dan afwachtend en volgzaam.

Om te reframen kun je bijvoorbeeld er de aandacht op leggen, dat de ander gewoon een bijzonder mens is, zoals iedereen en net zoals jijzelf.

Je kunt dan reframen met een gedachte als: ‘Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft dan zie ik hem gewoon als een bijzonder mens net zoals ikzelf: ik ga actief met hem in gesprek.’

Drie stappen

Door zo anders te kijken vorm je problemen om tot kansen. Je doorloopt dan drie stappen:

  • Je bepaalt wat de schaarste is, die je bezighoudt.
  • Je denkt om en gaat op zoek naar de overvloed die in deze schaarste verborgen zit.
  • Je formuleert acties op basis van de overvloed die je ziet.

triggers, in gesprekken van schaarste naar overvloed

Van schaarste naar overvloed

In de eerste stap bepaal je wat de schaarste is, die je bezighoudt. Het is bijvoorbeeld een probleem, een verwijt, weerstand, een andere mening of een conflict. In de tweede stap ga je de schaarste omdenken in overvloed. Je vraagt je dan af, welke overvloed je in de schaarste kunt zien. Hoor je eerst een verwijt (schaarste) dan ga je op zoek naar welke leerpunten hierin verborgen zitten. Je ontdekt zo een overvloed aan feedback.

Heeft iemand een andere mening, dan verken je die mening. Attendeert die mening misschien op een blinde vlek, waar je te weinig aandacht voor hebt? Wat zijn de belangen die in die mening vervat zijn? Hoe kun je daar meer aandacht aan besteden? Door je dit af te vragen, kom je in een heel andere positie terecht.

Bijna als vanzelf komt dan de derde stap. Je handelt niet meer op basis van schaarste, maar op basis van de overvloed die je ziet. Je neemt de leerpunten ter harte en onderneemt actie om daaraan te werken. De andere mening neem je serieus door de belangen mee te wegen bij de uiteindelijke standpuntbepaling. In plaats van een welles-nietes-positie creëer je synergie.

triggers, in gesprekken van schaarst naar overvloed

Triggers herkennen

Aan de hand van dit stappenplan kun je eenvoudig zelf een gesprek een boost geven. Kijk eens naar je gesprekken van de afgelopen week. Wat was het gesprek dat vastzat?

  • Zet de schijnwerper op dit lastige gesprek. Wat is de schaarste die je ziet?
  • Hoe zou je deze schaarste kunnen ombouwen tot overvloed. Als je zo kijkt, wat zie je dan?
  • Wat zijn de acties die je kunt ondernemen, als je uitgaat van deze overvloed?

En nu nog uitvoeren

Daarna komt het erop aan om die actie ook echt te gaan uitvoeren. Uit ervaring weet ik, dat dat nog niet altijd eenvoudig is. De kans dat je terugvalt in je oude patroon is er natuurlijk steeds. Ik weet echter ook dat oefenen helpt en dat je je nieuwe houding en gedrag door vallen en opstaan kunt eigen maken.

Ik hoop van harte dat je hiermee succes hebt. Je ervaringen of aanvullende gedachten kun je hieronder in het commentaarveld schrijven. Je kunt me uiteraard ook een e-mail sturen (frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl).

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Als je een extra hulpmiddel wilt, waarmee je vastzittende gedachtes kunt omdraaien, dan kan de methode van Byron Katie je mogelijk verder helpen. Je leest hier meer over in het artikel: Zo blijf je uit de valkuil van belemmerende overtuigingen

Dit zijn nog enkele andere artikelen die je bij reframen van dienst kunnen zijn:

Dit artikel is een bewerking van het eerdere artikel:

‘Omdenken in drie stappen, van debat naar dialoog’. (25 mei 2017)

Colofon: Foto: Pine Watt / Unsplash

3 Vragen die houvast geven in een verandering van tijdperk

Ik ben een fan van het motto om de brug te bouwen, terwijl je erover loopt. Het geeft fantastisch veel ruimte in de verandering van tijdperk, waarin we nu leven. Om te proberen, te leren en een weg te zoeken naar een uitkomst die je nog niet kent. Tegelijkertijd is er een grote behoefte aan  controle; aan systemen waarmee we willen waarborgen dat ‘alles im griff’ is. Het is een spanning tussen twee werelden, waar je op dit moment niet aan voorbij kunt gaan.

In dit artikel verdiep ik de verandering van tijdperk. Vervolgens benoem ik enkele belangrijke consequenties. Tot slot geef ik een stappenplan dat helpt om positie te bepalen in een verandering van tijdperk.

A: TYPERING VERANDERING VAN TIJDPERK

Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

We leven in een verandering van tijdperk. Zolang kwesties nog ingewikkeld zijn, kun je met doorwrochte plannen komen tot oplossingen die je vooraf kunt bedenken. Alles is te overzien. Je tekent strakke lijnen om uit te leggen hoe iets zit of iets zal gaan. Het is de wereld van planning en controle. Steeds meer hebben we echter te maken met complexe vraagstukken. In dat geval kun je vooraf de uitkomst niet bepalen. Er is een grote dynamiek. Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

Video’s van beide werelden

De planning- en controlewereld zie je terug in dit filmpje, waarin het domino-effect centraal staat. Je slaagt als je alles van tevoren goed uitgedacht hebt. De uitkomst is bekend.

In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbinden is. Je ziet maar een elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Een beeld van de netwerksamenleving zie je deze mieren bouwen. Dat is de andere wereld. Een wereld die niet van tevoren is uitgedacht. Er is ook geen centrale leiding die toeziet vanuit planning en controle. Maar er zijn wel principes te onderkennen, die de basis vormen voor ieders inzet. Met een fantastische uitkomst.

We zijn onderweg naar zo’n netwerksamenleving. Sterker nog; we zitten er al in middenin.

Beide werelden zijn er op dit moment allebei.

Twee werelden verandering van tijdperk

B: CONSEQUENTIES VAN VERANDERING VAN TIJDPERK

Met deze twee werelden heeft iedereen te maken. Het maakt niet uit wie of waar je bent. Iedereen voelt het. We zitten allemaal in het schuitje van de verandering van tijdperk. Ik noem enkele voorbeelden vanuit drie verschillende perspectieven: van de inwoner die zorg nodig heeft, van de leden van de Ondernemingsraden en van de leden van Raden van Toezicht.

Als je zorg nodig hebt

Van iedereen verwachten we tegenwoordig dat hij op de eerste plaats zelf regie neemt in zijn leven als hij zorg nodig heeft. Dat hij eerst kijkt wat hij zelf en zijn netwerk kan doen. In plaats van een één-op-één-oplossing met een zorgverlener ontstaat zo een netwerk van mensen die helpen en van dienst zijn. Tegelijkertijd is er nog altijd een indicatiestelling en zijn er harde afspraken, waarop rapportage nodig is. Aan de ene kant heb je het dynamische netwerk, aan de andere kant de statische indicatie.

Betekenis voor Ondernemingsraden

Teams organiseren en regelen hun werk zelf. Wat betekent dat nu voor de Ondernemingsraad? Als de medezeggenschap in de manier van werken als vanzelfsprekend geregeld is, wat heb je dan als Ondernemingsraad te doen?  Centrale interventies zijn tot een minimum beperkt. Als ze plaatsvinden gebeurt dat in goede samenspraak met vertegenwoordigers van teams. Teams regelen het meeste zelf in de praktijk van alledag. Tegelijkertijd geldt de Wet op de Ondernemingsraden nog altijd. Die Wet borgt de belangen van medewerkers met regels over advies- en instemmingsrechten. Aan de ene kant heb je de dynamische samenspraak in en met de teams en aan de andere kant de statische inspraakvereisten van de Wet op de Ondernemingsraden.

Gevolgen voor de Raden van Toezicht

Voor de Raden van Toezicht in de zorg is een nieuwe governance code gemaakt. Die code speelt in op de verandering van tijdperk.  Anders dan de Ondernemingsraden hebben de Raden van Toezicht daarmee al een dynamisch kader. In die nieuwe code staan principes, gedrag en cultuur centraal. Wat zijn onze waarden? Hoe is dat in ons gedrag te zien? Tot welke gewoonten leidt dit? Wat merkt de buitenwereld hiervan? Dat zijn vragen die aan de orde komen. Leden van de Raad van Toezicht zijn dan geen vergadertijgers meer die documenten van het bestuur bespreken.  In plaats daarvan gaan ze actief de dialoog aan met cliënten, verwanten, medewerkers en netwerkpartners van de organisatie. Ze doen dat vanuit gelijkwaardigheid en reflecteren vervolgens op wat ze hiervan kunnen leren. Tegelijkertijd zijn ze nog altijd het toezichthoudend orgaan. Ze beoordelen de bestuurders. Ze keuren plannen, begrotingen en investeringen goed. Aan de ene kant geef je veel ruimte aan dialoog en reflectie. Aan de andere kant heb je als Raad van Toezicht harde besluiten te nemen, waarin je een oordeel velt.

Scherp stellen – goed zien

In zijn boek ‘Scherp stellen – goed zien’ maakt Jaap van der Mei duidelijk dat we midden in een beweging zitten, waarbij we van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands gaan. In het Anglo-Amerikaans-denken bestuur je op basis van macht en machtspositie. De hiërarchie is uitgangspunt. Dat is bij Rijnlands-denken geheel anders. Daar bestuur je op gezag, waarbij inhoudelijke kennis van zaken en vakmanschap ertoe doet. Van der Mei laat zien dat de invoering van zelfsturende teams helemaal past in het Rijnlands denkkader. Hij maakt duidelijk dat dit ook van Raden van Toezicht een mindset vraagt die gebaseerd is op het Rijnlandse denken. Vertrouwen is dan uitgangspunt in plaats van wantrouwen. Natuurlijk blijft de Raad van Toezicht nog in vergaderingen bijeenkomen om documenten te bespreken. Maar bovenal zoeken de leden van de Raad van Toezicht cliënten, medewerkers, financiers, collega’s en mensen in het netwerk van cliënten op. In die ontmoetingen delen ze wat hen bezighoudt en vragen aan de gespreksdeelnemers om dat ook te doen. Zo ‘voelen’ ze als het ware wat er aan de hand is, wat er speelt en wat er zich aandient.

C: STAPPENPLAN VOOR EEN VERANDERING VAN TIJDPERK

Stap 1: Zet gepaste actie in

Systeemwereld, mensbeeld verandering van tijdperk

Het verhaal is eenvoudig. Je hebt te maken met beide werelden. Bepaal steeds wat nodig is. Zijn vraagstukken overzichtelijk, afgebakend en is de beoogde uitkomst op voorhand goed te bepalen? Dan is de plan-do-check-act-aanpak helemaal goed. Dat ligt anders bij uitdagingen die complex zijn. Dat zijn uitdagingen waarbij je de uitkomst niet van te voren kent. Die is meestal afhankelijk van onvoorspelbare interacties van betrokkenen, die een bijdrage leveren die je op voorhand niet goed kunt inschatten. Met een plan-do-check-act-aanpak loop je hier vast, omdat beoogde uitkomsten gedurende het traject veranderen. Je moet dan flexibel meebewegen. Dan kom je verder met de aanpak van plan-do-evalueer-inspireer.

Het verschil kun je goed zien aan de manier waarop je omgaat met alles wat niet vooraf bedacht is. In de wereld van plan-do-check-act zie je dat al gauw als een verstoring die moet worden gemanaged. Kijk je vanuit het plan-do-evalueer-inspireer dan zie je het als een kans die het waard is om te verkennen.

Stap 2: Stop downloading

Over wat je in deze verandering van tijdperk vooral niet moet doen kan geen misverstand bestaan. Otto Scharmer zegt het in de Theorie U klip en klaar: stop met direct te oordelen op basis van de oude wereld; op basis van wat je direct denkt en meent te weten. In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbonden is. Je ziet maar ‘n elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Theory U 3 vragen Verandering van tijdperlk

Deze drie vragen geven houvast in een verandering van tijdperk Klik om te Tweeten

Stap 3: Stel de drie meestervragen

In plaats van direct antwoord te geven, kun je beter deze 3 vragen stellen:

  • Wat is er hier aan de hand?
  • Wat speelt er hier? en
  • Wat dient er zich hier aan?
  1. Wat is er hier aan de hand?

Met deze vraag probeer je op tafel te krijgen, wat er rationeel aan de hand is. Met onze Ondernemingsraad heb ik jaarlijks een feedback moment. Alle leden hebben daartoe ons 360-gradenfeedbackformulier ingevuld. Die inbreng is verwerkt tot een samenvatting. Eén van de aandachtspunten die dit oplevert is de volgende constatering: ‘Je zet zaken uit die niet altijd worden gemonitord en geëvalueerd’. Daar kan ik me van alles van voorstellen, maar wil ik echt begrijpen wat deze feedback betekent dan moet ik er dieper induiken. Ik nodig een delegatie van de OR uit voor een verdiepingsgesprek. Al gauw blijkt dat één kwestie hoog zit. Al meer dan een jaar zijn we aan het soebatten over onze reiskostenregeling. We komen niet tot een afronding. Het leidt iedere keer weer tot vervolgacties die we uitzetten. Ik laat het gebeuren.

De OR verwacht een heldere planning en control. Aan die verwachting voldoe ik niet.

  1. Wat speelt er hier?

Voor mij is het een bijzaak, waar het voor de OR steeds meer tot een erezaak uitgroeit: Neemt Frans ons wel serieus?  Dat is hun onderliggende vraag. Dat is wat er speelt. Met deze tweede vraag komt de schijnwerper op wat er emotioneel leeft.

  1. Wat dient er zich hier aan?

Deze derde vraag vormt het begin van het vervolg. Een eerdere feedbackronde bracht mij tot de concrete actie om duidelijk te zijn over de eerste actie die volgt. Ik realiseer me nu, dat dit niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan moet ik helder zijn over het gehele tijdpad en zorgen dat we ons daaraan houden. Ik mag best een fan zijn van ‘het bouwen van de brug, terwijl we erover lopen’. Maar voor kwesties die je goed kunt vastpakken, is die gedachte niet passend. Dan leidt een tijdpad met doelen en acties tot succes. Bovenal manage je dan de verwachtingen bij alle betrokkenen.

Theorie U als vertrekpunt

Deze vragen zijn ontleend aan de Theorie U.

Bij managerial uitrollen sla je de verdieping in de U over. Je springt in één stap over naar de andere poot van de U door direct een oplossing te bieden . Verdieping ontstaat door in de U af te dalen. De eerste stap is ‘seeing’. Je stelt je oordeel uit. Met een open blik kijk je naar de situatie. ‘Wat is er hier aan de hand?’, is je vraag. In mijn voorbeeld leidt dit tot de constatering dat ik niet voldoe aan de verwachting die bij de OR leeft op het gebied van planning en controle.

Bij ‘sensing’, de tweede stap, probeer je te voelen wat er speelt. Wat leeft er? Wat zit eronder? Je stelt je hart open. Het is het moment dat ik zie dat de OR zich niet serieus genomen voelt.

Zo ontstaat ruimte voor de derde stap: ‘presencing’.  Je laat los. Je hebt geen mitsen en maren. Je surft mee op de golven van wat je constateert en voelt. Je ziet wat boven komt drijven. Wat zich aandient.  Het is het moment dat ik inzie dat duidelijkheid over een eerste actie niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan helpt een tijdpad.

Wat je praktisch kunt doen

Deze vragen kun je best gemakkelijk toepassen, als je tenminste bereid bent om te stoppen met downloaden… Dat is minder gemakkelijk dan het lijkt. Ook al omdat het een dominante gewoonte in onze samenleving lijkt. Dan is er moed voor nodig om de U af te dalen.

Om te helpen geef ik per vraag drie sub vragen. Zo kun je in verschillende situaties dié vraag eruit pikken, die je het meest passend lijkt.

Wat is er hier aan de hand?

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?
  • Wat zijn hier de feiten?

Wat speelt er hier?

  • Wat zegt je gevoel je?
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie?

Wat dient er zich hier aan?

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven?
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen?
  • Wat is er nu nodig?

Vragen verandering van tijdperk

Conclusie

In onze verandering van tijdperk moet je dus niet te snel conclusies trekken. Managerial uitrollen helpt niet, omdat je wijsheid en ervaringen uit de oude wereld niet meer helpen. Je kunt het beste vragen stellen in plaats van direct naar een oplossing te springen. Over wat er aan de hand is. Over wat er speelt. Over wat er zich nu aandient. Dan krijgen je uitkomsten die je vooraf niet kunt bedenken, maar die er wel echt toe doen.

Deel dit artikel

Wellicht ken je iemand waarmee je dit artikel wilt delen. Dat kan heel eenvoudig: Kopieer de link en stuur deze via de e-mail toe.

Focus van je organisatie

In de quickscan ‘Analyse focus van je organisatie’ heb ik uitgewerkt hoe je de focus van je eigen organisatie kunt analyseren. Het is een 5-stappenplan, dat je direct een helder beeld geeft. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen

Dit artikel verscheen eerder op 21 december 2017. Dit is een bewerkte versie.

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies!

Upstream interventies helpen uitstekend als je ergens vastloopt. Ben je eenmaal in het moeras dan kun je je het beste de wijsheid van Einstein ter harte nemen: ‘als je blijft doen, wat je deed, moet je niet denken dat je iets anders krijgt.’ Einstein helpt zo om in te zien dat je ergens anders de oplossing moet zoeken. Dan komt upstreamen in beeld.

Vier upstream interventies 

Dit zijn de vier upstream interventies: 

  • Op inhoud 
  • Op proces 
  • Op personen
  • Op manier waarop overleg plaats vindt 

Upstream interventies

 

Begrijpen wat er gaande is 

Upstreamen helpt om te begrijpen wat er aan de hand is. Ik maakte er voor het eerst kennis mee tijdens mijn opleiding tot voetbaltrainer.  

Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’

Voetbaldocent Foppe de Haan liet ons het positiespel vier tegen drie spelen. Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’. Dan stoppen we direct het spel en blijven op onze plaats staan. ‘Kijk nu eens goed: wat zie je nu?’, is dan zijn vraag. 

Ik vond het iedere keer weer verbluffend wat ik dan zag. De opening die nodig is, zag ik direct. Helemaal in de ban van het spel had ik die over het hoofd gezien.  

Foppe’s STOP-interventie is een voorbeeld van upstreamen. De interventie haalt je uit het gangbare patroon en helpt je om vanuit een ander perspectief te kijken.

Upstreamen in drie stappen 

Upstreamen is een methode die ikzelf heel vaak toepas. Ik kan me eigenlijk geen leven zonder upstreamen voorstellen. Het geeft zoveel plezier en voortgang. Je doet het snel en eenvoudig in drie stappen.  

Stap 1: stel vast waar je vastloopt 

Op de eerste plaats kijk je waar je vastloopt: 

  • Kom je op inhoud niet verder? 
  • Werkt het proces niet? 
  • Zijn de juiste personen niet (meer) in positie? 
  • Is er een hinderlijke onderstroom die in de weg zit? 

Stap 2: Benoem per upstream optie wat je zou kunnen doen  

De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper.

Als je de blokkade laat bestaan, dan is het goed in te zien dat er een grote kans is dat deze alleen maar groter wordt. De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper. Het is vervolgens steeds moeilijker om hieruit te komen. Tijd voor upstreamen, dus.  

Je komt uit die groeve en beziet het vanuit de helikopter. Net als Foppe de Haan zeg je dan ‘STOP’! Je legt het spel stil en benoemt per upstream optie wat je zou kunnen doen. In dit schema zie je enkele voorbeelden: 

Upstream interventies

 

Stap 3: Maak een keuze uit deze alternatieven  

Weeg nu de alternatieven af. Bezie ze ook op een mogelijk combinatie. Een ander proces biedt vaak als vanzelfsprekend kansen om ook op persoonsniveau te upstreamen. Een interventie in het nu biedt vaak perspectief om tot een inhoudelijke verdieping te komen. 

Upstreamen in je hoofd 

Upstreamen heeft heel veel gedaantes. Soms vraag ik – net als Foppe – om het gesprek stil te leggen en samen de drie stappen te doen. Heel vaak gebeurt het in mijn hoofd. Dan kan het vliegensvlug gaan. Dan kan ik zelf snel met uptreamopties komen:  

  • Om te kijken naar de voor – nadelen van verschillende standpunten (inhoud). 
  • Om af te spreken hoe we met het onderwerp verder gaan (proces). 
  • Om iemand uit te nodigen om ons ver te helpen (persoon). 
  • Om het gevoel te bespreken dat we bij de huidige situatie hebben (in het nu).

Als je de upstream in je rugzak hebt, dan geeft dat heel veel comfort. Als je in het moeras dreigt terecht te komen, kun je ermee tijdig de koers verleggen. 

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies! Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen 

Wil je je upstream competentie eenvoudig vergroten dan zou je kunnen kijken naar de mate waarin je elk van de upstream mogelijkheden al toepast. Heb je hiaten? Dan ligt daar de mogelijkheid om bewust te oefenen op de upstream interventie die je niet of nauwelijks toepast.  

Quickscan downloaden 

Wil je die oefening succesvol doen, download dan de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’. Hierin heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft

Burgerparticipatie vraagt om verbindend leiderschap van het gemeentebestuur. Dat komt omdat het vanuit de gemeente de rol van partner vraagt. Als partner zie je de ander als gelijkwaardig. Je behandelt dan de ander zoals jezelf ook graag behandeld wilt worden. Dat is voor elk overheidsorgaan niet eenvoudig. De neiging om de eigen democratisch vastgestelde regels dominant te verklaren is groot. Hoe verklaarbaar dat ook is, zo gauw je dat doet is de gelijkwaardigheid weg. 

Nationale ombudsman 

Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…

Dat komt nog heel veel voor. De Nationale Ombudsman heeft er onderzoek naar gedaan. Vierenveertig procent van de leden van burgerinitiatieven zijn ontevreden tot zeer ontevreden over de contacten met de overheid. ‘Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…’

Samenwerken in partnerschap is nu eenmaal niet gemakkelijk. Het is ook nooit af. Je bent eigenlijk continu aan het afstemmen, coördineren en bijstellen.

Vijf rollen van de gemeente

Voor een gemeente is dat extra moeilijk, omdat dit slechts één van de rollen is die het gemeentebestuur heeft.  

Naast de partnerrol kent de gemeente nog vier rollen:

  • De autonome rol (paspoorten verstrekken; handhaving openbare orde) 
  • De regierol (toekenning van zorg bij WMO)
  • De supportrol (subsidieverstrekking aan verenigingen) 
  • De symboolrol (huldigingen, persoonlijke aandacht geven) 

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt.

De partnerrol stelt misschien wel de hoogste eisen aan het leiderschap van de gemeente. Bij de partnerrol zijn wederkerigheid en gelijkwaardigheid de uitgangspunten. Deze uitgangspunten ontbreken bij de overige vier rollen.  

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt. Bij burgerinitiatieven gebeurt dat vaak doordat de gemeente terugvalt in de regierol. Dat leidt tot grote frustraties. Bij het burgerinitiatief heb je het gevoel samen op te trekken. Zodra de spanning stijgt, blijkt de gemeente ineens de regie naar zich toe te trekken. Weg gelijkwaardigheid, weg wederkerigheid…. 

Leiderschap gemeentebestuur bij partnerrol

Wat mag je nu van een gemeente in de partnerrol verwachten? 

Dat is het voeren van dialoog.

Je ziet dat vervolgens in tal van activiteiten tot uiting komen:

  • Samen de agenda opstellen 
  • Themabijeenkomsten organiseren, waarin betrokkenen hun mening en argumenten delen 
  • Werkbezoeken houden en interesse tonen
  • Naar verhalen van mensen luisteren en daarvan leren 
  • Samen scenario analyses maken met inbreng van alle betrokkenen 
  • Feedback vragen en geven om zo tot verbetering te komen 

Het gaat fout, zodra de gemeente in de partnerrol uit de context van de dialoog stapt. Je herkent dat aan activiteiten als: 

  • Beleids- en managementinformatie alleen intern in de gemeente bespreken (en niet met betrokkenen) 
  • Beleidsmatige en financiële ombuigingen doorvoeren zonder samenspraak 
  • Partners en betrokkenen de schuld geven 
  • Kengetallen centraal stellen in plaats van verhalen van betrokkenen 
  • Feedback zien als kritiek die je moet pareren 

Voor elk gemeentebestuur is de partnerrol een mega-opgave, omdat deze geen debat, maar dialoog vraagt. Dat betekent dat je als gemeente extra zorgvuldig moet zijn om met initiatiefnemers goede randvoorwaarden af te spreken. De Nationale Ombudsman zegt het eenvoudig: 

  • Ben als gemeente helder over de mogelijkheden en de voorwaarden die de gemeente heeft. 
  • Zorg dat je mensen niet van het kastje naar de muur stuurt door de afstemming binnen de gemeente goed te regelen. 

Wil je als gemeente in de partnerrol succesvol zijn, dan is het nodig dat je als het ware een zone markeert, waarbinnen je waarborgt dat er sprake is van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Dat doe je door zelf het goede voorbeeld te geven.

Dat is nog niet zo eenvoudig. Zeker als je als gemeenteraad de debatten in de Tweede Kamer als lichtend voorbeeld ziet. Daar gaat het allang niet meer om er samen zo goed mogelijk uit te komen, maar staat de vraag centraal, hoe krijg ik zo’n groot mogelijk deel van de koek. 

In de partnerrol blijf je daar ver van weg., Dan wil je samen de koek groter maken. Dat vraagt om dialoog, die je voert vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid. 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen

Het maakt in de kern niet veel uit of je nu ambtenaar of bestuurder bent bij een gemeente of lid van een burgerinitiatief. In alle gevallen heb je er baat bij dat die partnerrol goed verloopt. Dit zijn vragen die je je kunt stellen: 

  • Duidelijke kaders: Is het terrein helder afgebakend waarbinnen de partnerrol van toepassing is? 
  • Helder proces: Is er duidelijkheid over het proces waarlangs afstemming en besluitvorming gaat plaats vinden? 
  • Dialoog als gewoonte: Is het de gewoonte om het gesprek in dialoog te voeren?  
  • Feedback om scherpte te houden: Geven de partners elkaar feedback en staan ze daarvoor open? 

Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen

Als je op één of meer van deze vragen ‘nee’ moet antwoorden, dan kun je dat zien als een alarmsignaal. De kans is groot dat je dan vroeg of laat alsnog ontspoort. Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen. Ontbreekt er iets dan is het zaak om dat zo snel mogelijk alsnog toe te voegen.  

Hoe?

Door je analyse als partners samen te bespreken. In dialoog. 

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Uitgelichte foto: rhondac native (gekleurde kwasten) 

In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu?

Er zijn vier niveaus van bekwaamheid. Je begint bij onbewust onbekwaam. Dan heb je nog niet door, dat je niet bekwaam bent. Via drie stappen groei je vervolgens door naar het hoogste niveau. Daar ben je onbewust bekwaam. Je hoeft er niet over na te denken. Je bent als vanzelfsprekend bekwaam. Om succesvol een volgend niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, is het van belang dat je weet waar je staat. Elk niveau vraagt namelijk een specifieke actie van je. Het is dus goed om je positie te weten, zodat je weet wat je moet doen. Ik licht de vier niveaus toe en laat ze concreet zien bij dialoog en timemanagement.

Leercurve van bekwaamheid

De vier niveaus van bekwaamheid

Je kunt vier niveaus van bekwaamheid onderscheiden:

  • Onbewust onbekwaam: je weet van niets en bent je helemaal niet bewust dat je niet bekwaam bent.
  • Bewust onbekwaam: je weet dat je te kort schiet en wilt daaraan werken.
  • Bewust bekwaam: In normale omstandigheden ben je bekwaam; zodra het moeilijk wordt, dreig je in je oude patroon van onbekwaamheid terug te vallen.
  • Onbewust bekwaam: je hoeft er in het geheel niet over na te denken; je bent als vanzelfsprekend bekwaam.

Als je wat dieper duikt in deze verschillende niveaus van bekwaamheid dan zie je het volgende:

Onbewust onbekwaam

Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien.

Je bent je niet bewust van je eigen onbekwaamheid. Je kunt er gewoon niets aan doen. Het ligt buiten jezelf: aan de omstandigheden, aan anderen. Je bent je er niet van bewust, dat je niet bekwaam bent. Je bent onbewust onbekwaam.

Mensen om je heen hebben dat in de gaten, maar krijgen slecht toegang tot je doordat je alles buiten jezelf ligt. Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien. Zo lang je zo weet te overleven, blijf je vaak in deze positie. Eigenlijk heb je een schok nodig, die je tot andere gedachten brengt. Een vlijmscherpe analyse van iemand, wiens oordeel je serieus neemt.

Bewust onbekwaam

Je bent je bewust van je eigen onbekwaamheid. Je loopt tegen grenzen aan die je niet doorbroken krijgt met meer van hetzelfde. Je wilt aan de slag en hieraan werken. Je bent bewust onbekwaam.

Je leert door enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. In de eerste fase leer je je vaardigheden aan. In de tweede fase leer je hoe verschillen in situaties net weer iets anders vragen. Door te reflecteren weet je je geleerde vaardigheden in wisselende situaties toe te passen.

Bewust bekwaam

Je hebt je weg gevonden. Je bent meestal bekwaam en je weet dat ook. Er zijn echter bepaalde triggers die je handelingsverlegen maken. Dan dreig je weer terug te vallen in een eerder patroon. Je realiseert je dat je eigen overtuigingen en patronen je in de weg zitten en tegelijkertijd het aangrijpingspunt zijn voor verdere groei.

Je bent meestal bewust bekwaam. Door triggers word je weer onbekwaam.

Je leert probleemgericht via zelfinstructie en feedback. Je gaat de (vaak weerbarstige) patronen steeds meer onderkennen. Je onderkent en accepteert paradoxen en onzekerheid. Je gaat complexe situaties lezen en handelt ernaar. Je groeit naar onbewust bekwaam.

Onbewust bekwaam

Je weet vrijwel steeds bekwaam. Triggers onderken je tijdig. Je weet deze constructief in te zetten. Dit gaat steeds meer als vanzelf. Je hoeft er niet meer over na te denken. Het lijkt alsof je nooit hebt hoeven ploeteren. Alles klopt met elkaar. Je improviseert en gebruikt je intuïtie.

De vier niveaus zijn overal bruikbaar

Deze niveaus van bekwaamheid kun je toepassen op elke competentie die je van een leider verwacht. Je eigenaarschap, je missie en focus, je timemanagement, je dialoogvaardigheid, je co-creatie, je samenwerking. Het maakt eigenlijk niet uit.

Van debat naar dialoog: de vier niveaus

Stel dat je je wilt toetsen op de mate waarin je in staat bent een dialoog tot stand te brengen. Dan kun je de vier niveaus als volgt typeren.

Onbewust onbekwaam in dialoog

Je ziet debat en conflict als leidende interventie en begrijpt in het geheel niet wat je daardoor laat liggen.

Bewust onbekwaam in dialoog

Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt.

Je wilt graag in contact met anderen verbinden. Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Je raakt in debat. Je komt daar niet echt uit, hoe graag je dat ook zou willen.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: in dialoog met anderen komen zonder dat je eigen opvatting ondersneeuwt
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in dialoog

Je weet over het algemeen heel goed een dialoog tot stand te brengen. Je weet wat nodig is en hebt geoefend. Je luistert naar anderen, vraagt door en toetst of je de ander goed begrepen hebt. Je hebt empathie en compassie. Tegelijkertijd weet je wat erbij jezelf leeft en speelt respectvol te benoemen. Je verbindt op onderliggende belangen en weet de waarde van verschillen in opvattingen te benutten.

Maar dit lukt je helaas niet altijd. Er zijn momenten dat je getriggerd raakt. Die triggers kunnen bij jezelf liggen:

  • je voelt bijvoorbeeld tijdsdruk of
  • dat je te veel op je bordje hebt liggen,
  • dat je moe bent,
  • dat je niet lekker in je vel zit,
  • dat je baalt van de stroperigheid,
  • dat je onvrede hebt over de behaalde resultaten of
  • dat je spanning voelt omdat je in een andere hiërarchische positie zit dan de ander.

Triggers kunnen ook bij de ander liggen doordat hij het conflict en debat bewust lijkt op te zoeken en je het idee krijgt dat je je de kaas niet van de boterham moet laten eten.

Wat ook voor jou die triggers zijn, het effect is dat je de aansluiting met de ander verliest. Je gaat overtuigen en doorduwen. Je bent úit dialoog en ín debat.
Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: in dialoog blijven; ook als je je getriggerd voelt
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in dialoog

Je weet door een variëteit aan interventies in verschillende omstandigheden dialoog tot stand te brengen; ook wanneer anderen dat niet willen. Je benoemt wat er leeft en speelt bij de ander en bij jezelf. Je weet op tafel te krijgen waar het echt om gaat. Er zijn voor jou geen verstoringen. Weerstand is voor jou energie. Je voelt goed wat er in je lichaam speelt, bent je bewust van opkomende triggers en weet de waarde ervan in te zetten in het gesprek.

Je positie: bewust bekwaam groeiend naar onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in dialoog te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

De kracht van deze benadering is dat je op basis van je analyse weet, wat je moet doen. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Ga niet recht tegenover de ander zitten
  • Laat de ander uitspreken of
  • Vraag eerst door, voordat je je oordeel geeft

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • Te begrijpen welke situaties je uit balans brengen, wat je triggert
  • Te leren hoe je weerstand als energie kunt zien of
  • Te voelen wat er in je lichaam gebeurt als je je getriggerd weet en dat gevoel positief te gebruiken om deze trigger om te vormen
In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu? Klik om te Tweeten

Vier niveaus van timemanagement

Ik geef nog een voorbeeld.

Dit zouden de typering kunnen zijn van de niveaus van timemanagement:

Onbewust onbekwaam in timemanagement

Je bent een chaoot zonder dat je dat zelf in de gaten hebt. Het komt allemaal door de wereld om je heen. Je kunt er niets aan veranderen.

Bewust onbekwaam in timemanagement

Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen.

Je hebt het gevoel dat je zelf niet meer de regie hebt over je agenda. Je hebt steeds vaker het gevoel dat je wordt geleefd. Je hebt zóveel te doen, dat het te veel is.  Er komen zoveel mooie dingen op je pad, waar je je aandacht aan wilt geven. Tegelijkertijd zijn er zoveel dingen waar anderen je aandacht voor vragen. Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen. Je loopt van hot naar her en doet voor je gevoel eigenlijk niets echt goed. Je bent eigenlijk continu aan het balanceren met je tijd. Je mist focus, heldere keuzes en rust.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: zelf de regie van je leven in de hand krijgen
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in timemanagement

Je weet wat je wilt. Je hebt je missie bepaald. Dat helpt je enorm om te weten wat je wél en wat je niet doet. In plaats van te balanceren met je tijd, weet je onderwerpen te integreren en die te richten op wat je focus is. Het lukt je meestal om respectvol ‘nee’ te zeggen tegen verzoeken van anderen, die niet passen binnen je focus of je tijdpad. Je hebt momenten van rust en ontspanning, terwijl je tegelijkertijd de nodige vooruitgang in je werk weet te verzetten. Je geniet zowel van deze rust als van de energie die je krijgt van je inspanningen. Je hebt het gevoel dat je er zo toe doet.

Maar iedere keer weer blijkt naar verloop van tijd je agenda weer vol te lopen. Je wilt het niet, maar op de een of andere manier sluipt het er toch weer in. Voordat je het goed en wel in de gaten hebt, ben je weer aan het balanceren met je tijd, ontglipt je de focus en ben je aan het rennen. Tegen beter weten in. Als een kip zonder kop.  Dan grijp je zelf in. Je zet alles op een rijtje en maakt opnieuw keuzes, die weer focus en rust geven. Je vraagt je dan af, waarom je dat niet eerder gedaan hebt. Waarom je het iedere keer weer zover laat komen, dat je een herstelactie moet inzetten.

Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: vroegtijdig bijstellen bij een dreigend gebrek aan focus en rust
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in timemanagement

Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is.

Je vertrouwt op jezelf en op anderen. Je bent evenwichtig en in balans. Je geniet.
Je hebt je missie geconcretiseerd, zodat die voor je een inspirerend houvast is. Je hebt een continue loop van actie-monitoring-feedback-reflectie-actie. Die loop is als de loop van de natuur: na een periode van groei (actie) en bloei (monitoring) is het steeds ook weer tijd voor snoeien (feedback) en stilte (reflectie) als basis voor de volgende groei (actie). Je waardeert wat je gedaan hebt, leert ervan en zet weer nieuwe acties uit. Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is. Door die continue loop zorg je immers voor je persoonlijke groei.

Het is alsof je met die loops een spiraal maakt, waarbij je steeds op een hoger niveau van focus en rust terecht komt. Soms lijk je terug te vallen, maar je pakt het dan tijdig op.

Je positie: onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in timemanagement te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring te laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

Net zoals bij de dialoog kun je nu bepalen wat je te doen staat. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Slechts een keer per dag je e-mail verwerken.
  • Elke avond bepalen welke drie acties je de volgende dag in ieder geval doet en je daaraan houden.
  • Zodra er een nieuwe actie bijkomt, aangeven welke actie je niet meer doet.

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • In een dagboek ’s morgens en/of ’s avonds je gedachten te beschrijven
  • Dagelijkse te mediteren
  • Momenten in je agenda in te bouwen om wekelijks, maandelijkse en drie maandelijks niveau je tijdsinzet te monitoren, erop te reflecteren en weer bij te stellen.

Zelf aan de slag

Je kunt nu als volgt zelf aan de slag:

  1. Kies de competentie die je wilt toetsen
  2. Omschrijf de vier niveaus (of gebruik bovenstaande voorbeelden)
  3. Bepaal in welk niveau je zit
  4. Stel dan vast, welke actie bij jou nodig is.

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Meer lezen