Vijf leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap

Wat is de grootste uitdaging voor directeuren en managers die kiezen voor verbindend leiderschap? Die vraag heb ik voorgelegd aan ruim vijfenzeventig mensen. Ze zijn zelf directeur of manager, of hebben in hun werk veel met hen te maken. Ik kreeg meer dan vijfentwintig reacties. Super! Ik heb alle bijdrages geanalyseerd, met elkaar in verband gebracht en vervolgens samengevat.

Dit zijn de vijf leidende uitdagingen, die ik in al deze reacties meen te onderkennen:

  1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet
  2. Je eigen gelijk los durven laten
  3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen
  4. Responsief omgaan met moeilijke situaties
  5. Vertrouwen houden bij toenemende druk

Dit geeft een geweldige boost aan het trainingsprogramma dat ik aan het maken ben. Want met het programma wil ik natuurlijk deze uitdagingen ‘tackelen’. Dit programma rond ik deze zomer af. Het wordt een combinatie van e-learning en coaching. Vanaf 1 oktober is het beschikbaar.

Hier volgt de uitwerking van de uitdagingen:

1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet

Je gaat het pas zien, als je het door hebt. Deze Cruyffiaanse wijsheid is oh zo van toepassing op verbindend leiderschap. Je kunt heel gemakkelijk denken, dat je al echt een verbinder bent. Totdat je echt gaat kijken naar wat je aan het doen bent. Dan blijkt verbindend leiden een camouflage. Je gaat voor je eigen gelijk en doet dat op een vriendelijke empathische manier. Het lijkt op verbindend leiden, maar het is dat niet. Kijk je naar wat er echt gebeurt dan zie je dat jij je zin krijgt. Je komt niet tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunt bedenken, omdat je nalaat om met gespreksdeelnemers gelijkwaardig opvattingen te delen. Ergens in je handelen is je eigen idee over hoe het moet steeds leidend. Zodra je dat ziet, heb je de eerste uitdaging te pakken. Je voelt dat er werk aan de winkel is. Dat je nog veel wilt leren. Je gaat op pad.

2. Je eigen gelijk los durven laten

Je wilt aansluiten bij wat bij de ander leeft en speelt. Je wilt opvattingen met elkaar delen en stimuleren om samen te komen tot een meerwaarde. Maar willen, is nog geen doen. Het vraagt van je dat je de inhoud loslaat. Of beter gezegd: dat je jouw inhoud loslaat. Diverse valkuilen staan voor je klaar. Dat jezelf met oplossingen komt. Dat je even snel alles zelf regelt. Dat je gaat overtuigen, zodra je een vraag krijgt. Dat je de ander bekritiseert als reactie op een verwijt. Het zijn deze valkuilen die maken dat je weer teruggrijpt op je eigen gelijk. Dat is hier dan ook de uitdaging: de onzekerheid aandurven, als je op voorhand niet weet waar je gaat uitkomen. Ruimte geven aan mensen om je heen en de medewerkers in de teams. Bereid zijn om controle los te laten. Om regels te bekijken vanuit de bedoeling ervan. En ook: om op weg te gaan naar een groter gemeenschappelijk belang zonder dat je eigen belang ondersneeuwt.

3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen

Hoe gemakkelijker je door de tweede uitdaging komt, des te groter is de derde. Je dreigt door te schieten. Je bent zo gericht op de ander, dat je de juiste maat verliest. Je ziet het terug aan de neiging om alles en iedereen er steeds te willen bijhalen. Je ziet het ook terug bij jezelf. Dat je terughoudend bent met jezelf in te brengen. Met het aangeven van je eigen grenzen. Afspreken en gepast aanspreken blijft in de schaduw. Op zichzelf zijn de impulsen die je volgt positief: anderen erbij halen en jezelf niet op de voorgrond plaatsen. Prima. Het wordt een probleem als je dit gaat overdrijven. Dat is de derde uitdaging: gepaste maathouden tussen ruimte geven en grenzen stellen.

4. Responsief omgaan met moeilijke situaties

Je hebt nu drie uitdagingen grotendeels onder de knie. Je voelt direct aan, zodra je uit verbinding raakt. Je geniet ervan als het juist wél lukt om in verbinding te zijn. Meestal lukt dat ook. Maar, als het moeilijk wordt, val je vaak weer terug in je oude patroon. Dan ineens zie je weer weerstand in plaats van energie bij de ander. Je laat je beïnvloeden door beelden van negatieve aard. Soms gebeurt dat omdat je je om welke reden dan ook getriggerd voelt. Dan weer ligt het aan de ander, die niet wil en de strijd op zoekt. Je voelt je dan vastlopen. Het moeras zuigt je op. Je zult je aan je eigen haren omhoog moeten trekken. Dat is hier de uitdaging. Aan moeilijke situaties een gepast vervolg geven. Dat vraagt responsiviteit. Je weet een antwoord te geven dat gepast is bij de ontstane situatie. Je doet dat doordat je een rijk gevulde toolbox hebt, die je kunt inzetten afgestemd op de situatie.

5. Zelfvertrouwen houden bij toenemende druk

Verbindend leiderschap is nu als vanzelfsprekend je moreel kompas. Je ziet het, je doet het. Soms loop je nog in een valkuil, waar je vervolgens met een glimlach weer uitkomt. Je weet dat perfectie niet mogelijk is. Je bent dan ook mild voor jezelf. Je weet ook steeds opnieuw een goede balans te vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen. Je hebt een rijk repertoire aan mogelijkheden, die je helpen in moeilijke omstandigheden. Dat is dus allemaal voor elkaar. De uitdaging hier is, hoe je omgaat met toenemende druk. Dan komt ineens de factor tijd prominent in beeld. Druk van buiten of van binnen vertaalt zich voor je in tijdsdruk. Je krijgt de angst om de controle te verliezen te midden van alle complexiteit. Misschien wel zelfs de angst om afgerekend te worden.Je weet wel dat juist bij een crisis verbindend leiderschap gewenst is (in heel Nederland leren we bestuurders in crisissituaties vanuit verbinding te leiden…) maar de neiging is groot om top-down in te grijpen. Het is dan de uitdaging om je moreel kompas leidend te laten zijn en niet te vervallen in het klassieke command & control leiderschap. Een doorleefde persoonlijke missie, zelfvertrouwen en als maar toenemende leerervaringen zijn dan je ankers.

Interesse in trainingsprogramma?

Het trainingsprogramma begint op 1 oktober met een kleine groep. Het aantal plaatsen is dus beperkt. Heb je interesse, laat het dan snel weten en stuur me een e-mail: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Test downloaden 

Wil je je jezelf aan de hand van vijf klassieke vragen eenvoudig op verbindend leiderschap toetsen? Download dan deze test:

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

 

 

 

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert

Triggers zorgen ervoor dat je impulsief reageert. Je wilt het niet, maar het is gebeurd voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Dat kun je voorkomen door een trigger te reframen. Je vormt dan de trigger om. Je plaatst dan als het ware een omvormertussen de trigger en je natuurlijke eerste reactie. De methode in schaarste overvloed zien’ is daarvoor een heel goed hulpmiddel. In drie stappen maak je een verschil, dat er direct toe doet.

Berg van de hoop

De Mountain of Hope in de township Soweto in Johannesburg is voor mij een prachtig voorbeeld van de essentie van deze methode. Een bezoek aan deze berg heeft indruk op me gemaakt. Niet voor niets vormt de Mountain of Hope de opening van mijn boek ‘Groeien in leiderschap’. Ik kreeg er in 2004 een rondleiding. Het verhaal van de berg is tevens het verhaal van de jeugdleider Mandla Mentore. Hij ziet indringende problemen. De berg is dan een berg van afval en heeft een grote aantrekkingskracht op drugs en criminaliteit. Het dreigt van kwaad tot erger te worden. Maar Mandle verandert schaarste in overvloed. Hij ziet de waarde die het afval heeft en de energie die kinderen hebben. Deze overvloed spreekt hij aan door het afval te verkopen en kinderen in te zetten op hun kwaliteiten. Ze herscheppen de berg tot een trots ontmoetingspunt, waar mensen samenkomen om muziek te maken en hun volkstuintjes te bewerken.  Van papier-maché maken ze prachtige kunstwerken, die ze aan de bezoekers van de berg verkopen.

Een berg van ellende is nu een berg van hoop. Schaarste is veranderd in overvloed.

Hoe je zo omdenkt kun je ook goed zien in dit kort Canadees filmpje.

 

Dit zijn natuurlijk geen verhalen die zich beperken tot Zuid-Afrika of Canada. Ook dichtbij huis kunnen we tal van situaties onderkennen. Sterker nog. We kunnen elke dag schaarste zien die we in overvloed kunnen veranderen.

Overvloed in schaarste zien

Stel je voor dat iemand in ontmoetingen alleen maar over zichzelf praat. Je kunt dan denken dat er schaarste is aan betrokkenheid met jou. Je kunt er ook overvloed in zien. Dat hij zo graag alles over zichzelf aan jou wilt vertellen, is misschien wel een hunkering naar verbondenheid met jou.

Kritiek veranderen in leerpunten

Zo kun je ook anders kijken naar negatieve kritiek. Je kunt de kritiek misplaatst vinden. Je kunt het opvatten als een persoonlijke aanval. Je kunt denken dat de ander zijn kritiek met meer empathie zou moeten geven. Dan kijk je vanuit schaarste. Zet je de bril van overvloed op, dan zie je de energie van de kritiekspuier. Je ziet zijn betrokkenheid en wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Misschien hoor je ook wel thema’s, waar je over wilt doorpraten.  Je weet nu, waar hij behoefte aan heeft. Wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Je denkt: ‘wie weet waar ons dit brengt, als ik zijn kritiek verder verken.’ De aanvankelijke schaarste maakt plaats voor overvloed.

Triggers omvormen

Het is een methode van omdenken. Van een probleem maak je een kans. In een verwijt zie je feedback. Weerstand is energie. Heeft iemand een andere mening? Dan levert hij een meerwaarde aan het gesprek, die het waard is om te verkennen. Ontstaat er een conflict? Dan is dat een signaal dat iets geraakt is wat er klaarblijkelijk toe doet. Je krijgt de kern te pakken van waar het echt om gaat.

triggers, van schaarste naar overvloed

Praktisch aan de slag

Wat je hier doet is reframen. Je vormt schaarste om tot overvloed. Daardoor ontstaat er direct een andere wereld met nieuwe perspectieven. Als je je getriggerd voelt, is het gebruikelijk dat je vanuit de automatische piloot reageert. Bij reframen voorkom je dat. Je plaatst als het ware een omvormer tussen de trigger en je reactie. Een omvormer die van schaarste overvloed maakt.

Als je bijvoorbeeld sterk gericht bent op harmonie, dan kan een verstoring zorgen dat je je ongemakkelijk voelt. Je trekt je terug in je schulp. Het is een vorm van vluchtgedrag. Als je gaat reframen dan gebeurt er iets anders. Dan zie je dat de verstoring van harmonie betekent dat er een diversiteit van opvattingen leeft, waar je van kunt leren.

Je gedachte om te reframen kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij een verstoring van harmonie zie ik een diversiteit aan opvattingen; ik ben benieuwd waar ons dat brengt.’

Het kan zijn dat je bij tijdsdruk gaat doorduwen. Je wilt dan nog snel in ieder geval je zin krijgen. Het is een typisch voorbeeld van vechtgedrag.

In de reframe moduszie je tijdsdruk als een signaal dat er meer tijd nodig is.

Je omvormende gedachte kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij tijdsdruk zie ik dat als een signaal dat we meer tijd nodig hebben: ik stel voor om extra tijd vrij te maken.’

Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft, kan dat aanleiding zijn om volggedrag te vertonen. Je bent dan afwachtend en volgzaam.

Om te reframen kun je bijvoorbeeld er de aandacht op leggen, dat de ander gewoon een bijzonder mens is, zoals iedereen en net zoals jijzelf.

Je kunt dan reframen met een gedachte als: ‘Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft dan zie ik hem gewoon als een bijzonder mens net zoals ikzelf: ik ga actief met hem in gesprek.’

Drie stappen

Door zo anders te kijken vorm je problemen om tot kansen. Je doorloopt dan drie stappen:

  • Je bepaalt wat de schaarste is, die je bezighoudt.
  • Je denkt om en gaat op zoek naar de overvloed die in deze schaarste verborgen zit.
  • Je formuleert acties op basis van de overvloed die je ziet.

triggers, in gesprekken van schaarste naar overvloed

Van schaarste naar overvloed

In de eerste stap bepaal je wat de schaarste is, die je bezighoudt. Het is bijvoorbeeld een probleem, een verwijt, weerstand, een andere mening of een conflict. In de tweede stap ga je de schaarste omdenken in overvloed. Je vraagt je dan af, welke overvloed je in de schaarste kunt zien. Hoor je eerst een verwijt (schaarste) dan ga je op zoek naar welke leerpunten hierin verborgen zitten. Je ontdekt zo een overvloed aan feedback.

Heeft iemand een andere mening, dan verken je die mening. Attendeert die mening misschien op een blinde vlek, waar je te weinig aandacht voor hebt? Wat zijn de belangen die in die mening vervat zijn? Hoe kun je daar meer aandacht aan besteden? Door je dit af te vragen, kom je in een heel andere positie terecht.

Bijna als vanzelf komt dan de derde stap. Je handelt niet meer op basis van schaarste, maar op basis van de overvloed die je ziet. Je neemt de leerpunten ter harte en onderneemt actie om daaraan te werken. De andere mening neem je serieus door de belangen mee te wegen bij de uiteindelijke standpuntbepaling. In plaats van een welles-nietes-positie creëer je synergie.

triggers, in gesprekken van schaarst naar overvloed

Triggers herkennen

Aan de hand van dit stappenplan kun je eenvoudig zelf een gesprek een boost geven. Kijk eens naar je gesprekken van de afgelopen week. Wat was het gesprek dat vastzat?

  • Zet de schijnwerper op dit lastige gesprek. Wat is de schaarste die je ziet?
  • Hoe zou je deze schaarste kunnen ombouwen tot overvloed. Als je zo kijkt, wat zie je dan?
  • Wat zijn de acties die je kunt ondernemen, als je uitgaat van deze overvloed?

En nu nog uitvoeren

Daarna komt het erop aan om die actie ook echt te gaan uitvoeren. Uit ervaring weet ik, dat dat nog niet altijd eenvoudig is. De kans dat je terugvalt in je oude patroon is er natuurlijk steeds. Ik weet echter ook dat oefenen helpt en dat je je nieuwe houding en gedrag door vallen en opstaan kunt eigen maken.

Ik hoop van harte dat je hiermee succes hebt. Je ervaringen of aanvullende gedachten kun je hieronder in het commentaarveld schrijven. Je kunt me uiteraard ook een e-mail sturen (frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl).

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Als je een extra hulpmiddel wilt, waarmee je vastzittende gedachtes kunt omdraaien, dan kan de methode van Byron Katie je mogelijk verder helpen. Je leest hier meer over in het artikel: Zo blijf je uit de valkuil van belemmerende overtuigingen

Dit zijn nog enkele andere artikelen die je bij reframen van dienst kunnen zijn:

Dit artikel is een bewerking van het eerdere artikel:

‘Omdenken in drie stappen, van debat naar dialoog’. (25 mei 2017)

Colofon: Foto: Pine Watt / Unsplash

3 Vragen die houvast geven in een verandering van tijdperk

Ik ben een fan van het motto om de brug te bouwen, terwijl je erover loopt. Het geeft fantastisch veel ruimte in de verandering van tijdperk, waarin we nu leven. Om te proberen, te leren en een weg te zoeken naar een uitkomst die je nog niet kent. Tegelijkertijd is er een grote behoefte aan  controle; aan systemen waarmee we willen waarborgen dat ‘alles im griff’ is. Het is een spanning tussen twee werelden, waar je op dit moment niet aan voorbij kunt gaan.

In dit artikel verdiep ik de verandering van tijdperk. Vervolgens benoem ik enkele belangrijke consequenties. Tot slot geef ik een stappenplan dat helpt om positie te bepalen in een verandering van tijdperk.

A: TYPERING VERANDERING VAN TIJDPERK

Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

We leven in een verandering van tijdperk. Zolang kwesties nog ingewikkeld zijn, kun je met doorwrochte plannen komen tot oplossingen die je vooraf kunt bedenken. Alles is te overzien. Je tekent strakke lijnen om uit te leggen hoe iets zit of iets zal gaan. Het is de wereld van planning en controle. Steeds meer hebben we echter te maken met complexe vraagstukken. In dat geval kun je vooraf de uitkomst niet bepalen. Er is een grote dynamiek. Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.

Video’s van beide werelden

De planning- en controlewereld zie je terug in dit filmpje, waarin het domino-effect centraal staat. Je slaagt als je alles van tevoren goed uitgedacht hebt. De uitkomst is bekend.

In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbinden is. Je ziet maar een elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Een beeld van de netwerksamenleving zie je deze mieren bouwen. Dat is de andere wereld. Een wereld die niet van tevoren is uitgedacht. Er is ook geen centrale leiding die toeziet vanuit planning en controle. Maar er zijn wel principes te onderkennen, die de basis vormen voor ieders inzet. Met een fantastische uitkomst.

We zijn onderweg naar zo’n netwerksamenleving. Sterker nog; we zitten er al in middenin.

Beide werelden zijn er op dit moment allebei.

Twee werelden verandering van tijdperk

B: CONSEQUENTIES VAN VERANDERING VAN TIJDPERK

Met deze twee werelden heeft iedereen te maken. Het maakt niet uit wie of waar je bent. Iedereen voelt het. We zitten allemaal in het schuitje van de verandering van tijdperk. Ik noem enkele voorbeelden vanuit drie verschillende perspectieven: van de inwoner die zorg nodig heeft, van de leden van de Ondernemingsraden en van de leden van Raden van Toezicht.

Als je zorg nodig hebt

Van iedereen verwachten we tegenwoordig dat hij op de eerste plaats zelf regie neemt in zijn leven als hij zorg nodig heeft. Dat hij eerst kijkt wat hij zelf en zijn netwerk kan doen. In plaats van een één-op-één-oplossing met een zorgverlener ontstaat zo een netwerk van mensen die helpen en van dienst zijn. Tegelijkertijd is er nog altijd een indicatiestelling en zijn er harde afspraken, waarop rapportage nodig is. Aan de ene kant heb je het dynamische netwerk, aan de andere kant de statische indicatie.

Betekenis voor Ondernemingsraden

Teams organiseren en regelen hun werk zelf. Wat betekent dat nu voor de Ondernemingsraad? Als de medezeggenschap in de manier van werken als vanzelfsprekend geregeld is, wat heb je dan als Ondernemingsraad te doen?  Centrale interventies zijn tot een minimum beperkt. Als ze plaatsvinden gebeurt dat in goede samenspraak met vertegenwoordigers van teams. Teams regelen het meeste zelf in de praktijk van alledag. Tegelijkertijd geldt de Wet op de Ondernemingsraden nog altijd. Die Wet borgt de belangen van medewerkers met regels over advies- en instemmingsrechten. Aan de ene kant heb je de dynamische samenspraak in en met de teams en aan de andere kant de statische inspraakvereisten van de Wet op de Ondernemingsraden.

Gevolgen voor de Raden van Toezicht

Voor de Raden van Toezicht in de zorg is een nieuwe governance code gemaakt. Die code speelt in op de verandering van tijdperk.  Anders dan de Ondernemingsraden hebben de Raden van Toezicht daarmee al een dynamisch kader. In die nieuwe code staan principes, gedrag en cultuur centraal. Wat zijn onze waarden? Hoe is dat in ons gedrag te zien? Tot welke gewoonten leidt dit? Wat merkt de buitenwereld hiervan? Dat zijn vragen die aan de orde komen. Leden van de Raad van Toezicht zijn dan geen vergadertijgers meer die documenten van het bestuur bespreken.  In plaats daarvan gaan ze actief de dialoog aan met cliënten, verwanten, medewerkers en netwerkpartners van de organisatie. Ze doen dat vanuit gelijkwaardigheid en reflecteren vervolgens op wat ze hiervan kunnen leren. Tegelijkertijd zijn ze nog altijd het toezichthoudend orgaan. Ze beoordelen de bestuurders. Ze keuren plannen, begrotingen en investeringen goed. Aan de ene kant geef je veel ruimte aan dialoog en reflectie. Aan de andere kant heb je als Raad van Toezicht harde besluiten te nemen, waarin je een oordeel velt.

Scherp stellen – goed zien

In zijn boek ‘Scherp stellen – goed zien’ maakt Jaap van der Mei duidelijk dat we midden in een beweging zitten, waarbij we van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands gaan. In het Anglo-Amerikaans-denken bestuur je op basis van macht en machtspositie. De hiërarchie is uitgangspunt. Dat is bij Rijnlands-denken geheel anders. Daar bestuur je op gezag, waarbij inhoudelijke kennis van zaken en vakmanschap ertoe doet. Van der Mei laat zien dat de invoering van zelfsturende teams helemaal past in het Rijnlands denkkader. Hij maakt duidelijk dat dit ook van Raden van Toezicht een mindset vraagt die gebaseerd is op het Rijnlandse denken. Vertrouwen is dan uitgangspunt in plaats van wantrouwen. Natuurlijk blijft de Raad van Toezicht nog in vergaderingen bijeenkomen om documenten te bespreken. Maar bovenal zoeken de leden van de Raad van Toezicht cliënten, medewerkers, financiers, collega’s en mensen in het netwerk van cliënten op. In die ontmoetingen delen ze wat hen bezighoudt en vragen aan de gespreksdeelnemers om dat ook te doen. Zo ‘voelen’ ze als het ware wat er aan de hand is, wat er speelt en wat er zich aandient.

C: STAPPENPLAN VOOR EEN VERANDERING VAN TIJDPERK

Stap 1: Zet gepaste actie in

Systeemwereld, mensbeeld verandering van tijdperk

Het verhaal is eenvoudig. Je hebt te maken met beide werelden. Bepaal steeds wat nodig is. Zijn vraagstukken overzichtelijk, afgebakend en is de beoogde uitkomst op voorhand goed te bepalen? Dan is de plan-do-check-act-aanpak helemaal goed. Dat ligt anders bij uitdagingen die complex zijn. Dat zijn uitdagingen waarbij je de uitkomst niet van te voren kent. Die is meestal afhankelijk van onvoorspelbare interacties van betrokkenen, die een bijdrage leveren die je op voorhand niet goed kunt inschatten. Met een plan-do-check-act-aanpak loop je hier vast, omdat beoogde uitkomsten gedurende het traject veranderen. Je moet dan flexibel meebewegen. Dan kom je verder met de aanpak van plan-do-evalueer-inspireer.

Het verschil kun je goed zien aan de manier waarop je omgaat met alles wat niet vooraf bedacht is. In de wereld van plan-do-check-act zie je dat al gauw als een verstoring die moet worden gemanaged. Kijk je vanuit het plan-do-evalueer-inspireer dan zie je het als een kans die het waard is om te verkennen.

Stap 2: Stop downloading

Over wat je in deze verandering van tijdperk vooral niet moet doen kan geen misverstand bestaan. Otto Scharmer zegt het in de Theorie U klip en klaar: stop met direct te oordelen op basis van de oude wereld; op basis van wat je direct denkt en meent te weten. In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbonden is. Je ziet maar ‘n elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.

Theory U 3 vragen Verandering van tijdperlk

Deze drie vragen geven houvast in een verandering van tijdperk Klik om te Tweeten

Stap 3: Stel de drie meestervragen

In plaats van direct antwoord te geven, kun je beter deze 3 vragen stellen:

  • Wat is er hier aan de hand?
  • Wat speelt er hier? en
  • Wat dient er zich hier aan?
  1. Wat is er hier aan de hand?

Met deze vraag probeer je op tafel te krijgen, wat er rationeel aan de hand is. Met onze Ondernemingsraad heb ik jaarlijks een feedback moment. Alle leden hebben daartoe ons 360-gradenfeedbackformulier ingevuld. Die inbreng is verwerkt tot een samenvatting. Eén van de aandachtspunten die dit oplevert is de volgende constatering: ‘Je zet zaken uit die niet altijd worden gemonitord en geëvalueerd’. Daar kan ik me van alles van voorstellen, maar wil ik echt begrijpen wat deze feedback betekent dan moet ik er dieper induiken. Ik nodig een delegatie van de OR uit voor een verdiepingsgesprek. Al gauw blijkt dat één kwestie hoog zit. Al meer dan een jaar zijn we aan het soebatten over onze reiskostenregeling. We komen niet tot een afronding. Het leidt iedere keer weer tot vervolgacties die we uitzetten. Ik laat het gebeuren.

De OR verwacht een heldere planning en control. Aan die verwachting voldoe ik niet.

  1. Wat speelt er hier?

Voor mij is het een bijzaak, waar het voor de OR steeds meer tot een erezaak uitgroeit: Neemt Frans ons wel serieus?  Dat is hun onderliggende vraag. Dat is wat er speelt. Met deze tweede vraag komt de schijnwerper op wat er emotioneel leeft.

  1. Wat dient er zich hier aan?

Deze derde vraag vormt het begin van het vervolg. Een eerdere feedbackronde bracht mij tot de concrete actie om duidelijk te zijn over de eerste actie die volgt. Ik realiseer me nu, dat dit niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan moet ik helder zijn over het gehele tijdpad en zorgen dat we ons daaraan houden. Ik mag best een fan zijn van ‘het bouwen van de brug, terwijl we erover lopen’. Maar voor kwesties die je goed kunt vastpakken, is die gedachte niet passend. Dan leidt een tijdpad met doelen en acties tot succes. Bovenal manage je dan de verwachtingen bij alle betrokkenen.

Theorie U als vertrekpunt

Deze vragen zijn ontleend aan de Theorie U.

Bij managerial uitrollen sla je de verdieping in de U over. Je springt in één stap over naar de andere poot van de U door direct een oplossing te bieden . Verdieping ontstaat door in de U af te dalen. De eerste stap is ‘seeing’. Je stelt je oordeel uit. Met een open blik kijk je naar de situatie. ‘Wat is er hier aan de hand?’, is je vraag. In mijn voorbeeld leidt dit tot de constatering dat ik niet voldoe aan de verwachting die bij de OR leeft op het gebied van planning en controle.

Bij ‘sensing’, de tweede stap, probeer je te voelen wat er speelt. Wat leeft er? Wat zit eronder? Je stelt je hart open. Het is het moment dat ik zie dat de OR zich niet serieus genomen voelt.

Zo ontstaat ruimte voor de derde stap: ‘presencing’.  Je laat los. Je hebt geen mitsen en maren. Je surft mee op de golven van wat je constateert en voelt. Je ziet wat boven komt drijven. Wat zich aandient.  Het is het moment dat ik inzie dat duidelijkheid over een eerste actie niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan helpt een tijdpad.

Wat je praktisch kunt doen

Deze vragen kun je best gemakkelijk toepassen, als je tenminste bereid bent om te stoppen met downloaden… Dat is minder gemakkelijk dan het lijkt. Ook al omdat het een dominante gewoonte in onze samenleving lijkt. Dan is er moed voor nodig om de U af te dalen.

Om te helpen geef ik per vraag drie sub vragen. Zo kun je in verschillende situaties dié vraag eruit pikken, die je het meest passend lijkt.

Wat is er hier aan de hand?

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?
  • Wat zijn hier de feiten?

Wat speelt er hier?

  • Wat zegt je gevoel je?
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie?

Wat dient er zich hier aan?

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven?
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen?
  • Wat is er nu nodig?

Vragen verandering van tijdperk

Conclusie

In onze verandering van tijdperk moet je dus niet te snel conclusies trekken. Managerial uitrollen helpt niet, omdat je wijsheid en ervaringen uit de oude wereld niet meer helpen. Je kunt het beste vragen stellen in plaats van direct naar een oplossing te springen. Over wat er aan de hand is. Over wat er speelt. Over wat er zich nu aandient. Dan krijgen je uitkomsten die je vooraf niet kunt bedenken, maar die er wel echt toe doen.

Deel dit artikel

Wellicht ken je iemand waarmee je dit artikel wilt delen. Dat kan heel eenvoudig: Kopieer de link en stuur deze via de e-mail toe.

Focus van je organisatie

In de quickscan ‘Analyse focus van je organisatie’ heb ik uitgewerkt hoe je de focus van je eigen organisatie kunt analyseren. Het is een 5-stappenplan, dat je direct een helder beeld geeft. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Meer lezen

Dit artikel verscheen eerder op 21 december 2017. Dit is een bewerkte versie.

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies!

Upstream interventies helpen uitstekend als je ergens vastloopt. Ben je eenmaal in het moeras dan kun je je het beste de wijsheid van Einstein ter harte nemen: ‘als je blijft doen, wat je deed, moet je niet denken dat je iets anders krijgt.’ Einstein helpt zo om in te zien dat je ergens anders de oplossing moet zoeken. Dan komt upstreamen in beeld.

Vier upstream interventies 

Dit zijn de vier upstream interventies: 

  • Op inhoud 
  • Op proces 
  • Op personen
  • Op manier waarop overleg plaats vindt 

Upstream interventies

 

Begrijpen wat er gaande is 

Upstreamen helpt om te begrijpen wat er aan de hand is. Ik maakte er voor het eerst kennis mee tijdens mijn opleiding tot voetbaltrainer.  

Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’

Voetbaldocent Foppe de Haan liet ons het positiespel vier tegen drie spelen. Dan ineens roept hij hard: ‘STOP!’. Dan stoppen we direct het spel en blijven op onze plaats staan. ‘Kijk nu eens goed: wat zie je nu?’, is dan zijn vraag. 

Ik vond het iedere keer weer verbluffend wat ik dan zag. De opening die nodig is, zag ik direct. Helemaal in de ban van het spel had ik die over het hoofd gezien.  

Foppe’s STOP-interventie is een voorbeeld van upstreamen. De interventie haalt je uit het gangbare patroon en helpt je om vanuit een ander perspectief te kijken.

Upstreamen in drie stappen 

Upstreamen is een methode die ikzelf heel vaak toepas. Ik kan me eigenlijk geen leven zonder upstreamen voorstellen. Het geeft zoveel plezier en voortgang. Je doet het snel en eenvoudig in drie stappen.  

Stap 1: stel vast waar je vastloopt 

Op de eerste plaats kijk je waar je vastloopt: 

  • Kom je op inhoud niet verder? 
  • Werkt het proces niet? 
  • Zijn de juiste personen niet (meer) in positie? 
  • Is er een hinderlijke onderstroom die in de weg zit? 

Stap 2: Benoem per upstream optie wat je zou kunnen doen  

De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper.

Als je de blokkade laat bestaan, dan is het goed in te zien dat er een grote kans is dat deze alleen maar groter wordt. De naald blijft hangen en de groeve wordt steeds dieper. Het is vervolgens steeds moeilijker om hieruit te komen. Tijd voor upstreamen, dus.  

Je komt uit die groeve en beziet het vanuit de helikopter. Net als Foppe de Haan zeg je dan ‘STOP’! Je legt het spel stil en benoemt per upstream optie wat je zou kunnen doen. In dit schema zie je enkele voorbeelden: 

Upstream interventies

 

Stap 3: Maak een keuze uit deze alternatieven  

Weeg nu de alternatieven af. Bezie ze ook op een mogelijk combinatie. Een ander proces biedt vaak als vanzelfsprekend kansen om ook op persoonsniveau te upstreamen. Een interventie in het nu biedt vaak perspectief om tot een inhoudelijke verdieping te komen. 

Upstreamen in je hoofd 

Upstreamen heeft heel veel gedaantes. Soms vraag ik – net als Foppe – om het gesprek stil te leggen en samen de drie stappen te doen. Heel vaak gebeurt het in mijn hoofd. Dan kan het vliegensvlug gaan. Dan kan ik zelf snel met uptreamopties komen:  

  • Om te kijken naar de voor – nadelen van verschillende standpunten (inhoud). 
  • Om af te spreken hoe we met het onderwerp verder gaan (proces). 
  • Om iemand uit te nodigen om ons ver te helpen (persoon). 
  • Om het gevoel te bespreken dat we bij de huidige situatie hebben (in het nu).

Als je de upstream in je rugzak hebt, dan geeft dat heel veel comfort. Als je in het moeras dreigt terecht te komen, kun je ermee tijdig de koers verleggen. 

In het moeras? Kies een van deze 4 upstream interventies! Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen 

Wil je je upstream competentie eenvoudig vergroten dan zou je kunnen kijken naar de mate waarin je elk van de upstream mogelijkheden al toepast. Heb je hiaten? Dan ligt daar de mogelijkheid om bewust te oefenen op de upstream interventie die je niet of nauwelijks toepast.  

Quickscan downloaden 

Wil je die oefening succesvol doen, download dan de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’. Hierin heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft

Burgerparticipatie vraagt om verbindend leiderschap van het gemeentebestuur. Dat komt omdat het vanuit de gemeente de rol van partner vraagt. Als partner zie je de ander als gelijkwaardig. Je behandelt dan de ander zoals jezelf ook graag behandeld wilt worden. Dat is voor elk overheidsorgaan niet eenvoudig. De neiging om de eigen democratisch vastgestelde regels dominant te verklaren is groot. Hoe verklaarbaar dat ook is, zo gauw je dat doet is de gelijkwaardigheid weg. 

Nationale ombudsman 

Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…

Dat komt nog heel veel voor. De Nationale Ombudsman heeft er onderzoek naar gedaan. Vierenveertig procent van de leden van burgerinitiatieven zijn ontevreden tot zeer ontevreden over de contacten met de overheid. ‘Gemeenten leven in hun eigen wereld, zijn log, traag, tegenstrijdig en ondoorzichtig…’

Samenwerken in partnerschap is nu eenmaal niet gemakkelijk. Het is ook nooit af. Je bent eigenlijk continu aan het afstemmen, coördineren en bijstellen.

Vijf rollen van de gemeente

Voor een gemeente is dat extra moeilijk, omdat dit slechts één van de rollen is die het gemeentebestuur heeft.  

Naast de partnerrol kent de gemeente nog vier rollen:

  • De autonome rol (paspoorten verstrekken; handhaving openbare orde) 
  • De regierol (toekenning van zorg bij WMO)
  • De supportrol (subsidieverstrekking aan verenigingen) 
  • De symboolrol (huldigingen, persoonlijke aandacht geven) 

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt.

De partnerrol stelt misschien wel de hoogste eisen aan het leiderschap van de gemeente. Bij de partnerrol zijn wederkerigheid en gelijkwaardigheid de uitgangspunten. Deze uitgangspunten ontbreken bij de overige vier rollen.  

Het grootste risico van gemeenten is dan ook het terugvallen in één van de andere rollen zodra het moeilijk wordt. Bij burgerinitiatieven gebeurt dat vaak doordat de gemeente terugvalt in de regierol. Dat leidt tot grote frustraties. Bij het burgerinitiatief heb je het gevoel samen op te trekken. Zodra de spanning stijgt, blijkt de gemeente ineens de regie naar zich toe te trekken. Weg gelijkwaardigheid, weg wederkerigheid…. 

Leiderschap gemeentebestuur bij partnerrol

Wat mag je nu van een gemeente in de partnerrol verwachten? 

Dat is het voeren van dialoog.

Je ziet dat vervolgens in tal van activiteiten tot uiting komen:

  • Samen de agenda opstellen 
  • Themabijeenkomsten organiseren, waarin betrokkenen hun mening en argumenten delen 
  • Werkbezoeken houden en interesse tonen
  • Naar verhalen van mensen luisteren en daarvan leren 
  • Samen scenario analyses maken met inbreng van alle betrokkenen 
  • Feedback vragen en geven om zo tot verbetering te komen 

Het gaat fout, zodra de gemeente in de partnerrol uit de context van de dialoog stapt. Je herkent dat aan activiteiten als: 

  • Beleids- en managementinformatie alleen intern in de gemeente bespreken (en niet met betrokkenen) 
  • Beleidsmatige en financiële ombuigingen doorvoeren zonder samenspraak 
  • Partners en betrokkenen de schuld geven 
  • Kengetallen centraal stellen in plaats van verhalen van betrokkenen 
  • Feedback zien als kritiek die je moet pareren 

Voor elk gemeentebestuur is de partnerrol een mega-opgave, omdat deze geen debat, maar dialoog vraagt. Dat betekent dat je als gemeente extra zorgvuldig moet zijn om met initiatiefnemers goede randvoorwaarden af te spreken. De Nationale Ombudsman zegt het eenvoudig: 

  • Ben als gemeente helder over de mogelijkheden en de voorwaarden die de gemeente heeft. 
  • Zorg dat je mensen niet van het kastje naar de muur stuurt door de afstemming binnen de gemeente goed te regelen. 

Wil je als gemeente in de partnerrol succesvol zijn, dan is het nodig dat je als het ware een zone markeert, waarbinnen je waarborgt dat er sprake is van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Dat doe je door zelf het goede voorbeeld te geven.

Dat is nog niet zo eenvoudig. Zeker als je als gemeenteraad de debatten in de Tweede Kamer als lichtend voorbeeld ziet. Daar gaat het allang niet meer om er samen zo goed mogelijk uit te komen, maar staat de vraag centraal, hoe krijg ik zo’n groot mogelijk deel van de koek. 

In de partnerrol blijf je daar ver van weg., Dan wil je samen de koek groter maken. Dat vraagt om dialoog, die je voert vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid. 

Dit is het leiderschap dat het gemeentebestuur nu nodig heeft Klik om te Tweeten

Wat jezelf kunt doen

Het maakt in de kern niet veel uit of je nu ambtenaar of bestuurder bent bij een gemeente of lid van een burgerinitiatief. In alle gevallen heb je er baat bij dat die partnerrol goed verloopt. Dit zijn vragen die je je kunt stellen: 

  • Duidelijke kaders: Is het terrein helder afgebakend waarbinnen de partnerrol van toepassing is? 
  • Helder proces: Is er duidelijkheid over het proces waarlangs afstemming en besluitvorming gaat plaats vinden? 
  • Dialoog als gewoonte: Is het de gewoonte om het gesprek in dialoog te voeren?  
  • Feedback om scherpte te houden: Geven de partners elkaar feedback en staan ze daarvoor open? 

Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen

Als je op één of meer van deze vragen ‘nee’ moet antwoorden, dan kun je dat zien als een alarmsignaal. De kans is groot dat je dan vroeg of laat alsnog ontspoort. Duidelijke kaders, een helder proces, dialoog als gewoonte en een feedbackcultuur zijn nu eenmaal nodig om te kunnen slagen. Ontbreekt er iets dan is het zaak om dat zo snel mogelijk alsnog toe te voegen.  

Hoe?

Door je analyse als partners samen te bespreken. In dialoog. 

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Uitgelichte foto: rhondac native (gekleurde kwasten) 

In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu?

Er zijn vier niveaus van bekwaamheid. Je begint bij onbewust onbekwaam. Dan heb je nog niet door, dat je niet bekwaam bent. Via drie stappen groei je vervolgens door naar het hoogste niveau. Daar ben je onbewust bekwaam. Je hoeft er niet over na te denken. Je bent als vanzelfsprekend bekwaam. Om succesvol een volgend niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, is het van belang dat je weet waar je staat. Elk niveau vraagt namelijk een specifieke actie van je. Het is dus goed om je positie te weten, zodat je weet wat je moet doen. Ik licht de vier niveaus toe en laat ze concreet zien bij dialoog en timemanagement.

Leercurve van bekwaamheid

De vier niveaus van bekwaamheid

Je kunt vier niveaus van bekwaamheid onderscheiden:

  • Onbewust onbekwaam: je weet van niets en bent je helemaal niet bewust dat je niet bekwaam bent.
  • Bewust onbekwaam: je weet dat je te kort schiet en wilt daaraan werken.
  • Bewust bekwaam: In normale omstandigheden ben je bekwaam; zodra het moeilijk wordt, dreig je in je oude patroon van onbekwaamheid terug te vallen.
  • Onbewust bekwaam: je hoeft er in het geheel niet over na te denken; je bent als vanzelfsprekend bekwaam.

Als je wat dieper duikt in deze verschillende niveaus van bekwaamheid dan zie je het volgende:

Onbewust onbekwaam

Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien.

Je bent je niet bewust van je eigen onbekwaamheid. Je kunt er gewoon niets aan doen. Het ligt buiten jezelf: aan de omstandigheden, aan anderen. Je bent je er niet van bewust, dat je niet bekwaam bent. Je bent onbewust onbekwaam.

Mensen om je heen hebben dat in de gaten, maar krijgen slecht toegang tot je doordat je alles buiten jezelf ligt. Je blijft zo in je eigen vissenkom rondjes draaien. Zo lang je zo weet te overleven, blijf je vaak in deze positie. Eigenlijk heb je een schok nodig, die je tot andere gedachten brengt. Een vlijmscherpe analyse van iemand, wiens oordeel je serieus neemt.

Bewust onbekwaam

Je bent je bewust van je eigen onbekwaamheid. Je loopt tegen grenzen aan die je niet doorbroken krijgt met meer van hetzelfde. Je wilt aan de slag en hieraan werken. Je bent bewust onbekwaam.

Je leert door enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. In de eerste fase leer je je vaardigheden aan. In de tweede fase leer je hoe verschillen in situaties net weer iets anders vragen. Door te reflecteren weet je je geleerde vaardigheden in wisselende situaties toe te passen.

Bewust bekwaam

Je hebt je weg gevonden. Je bent meestal bekwaam en je weet dat ook. Er zijn echter bepaalde triggers die je handelingsverlegen maken. Dan dreig je weer terug te vallen in een eerder patroon. Je realiseert je dat je eigen overtuigingen en patronen je in de weg zitten en tegelijkertijd het aangrijpingspunt zijn voor verdere groei.

Je bent meestal bewust bekwaam. Door triggers word je weer onbekwaam.

Je leert probleemgericht via zelfinstructie en feedback. Je gaat de (vaak weerbarstige) patronen steeds meer onderkennen. Je onderkent en accepteert paradoxen en onzekerheid. Je gaat complexe situaties lezen en handelt ernaar. Je groeit naar onbewust bekwaam.

Onbewust bekwaam

Je weet vrijwel steeds bekwaam. Triggers onderken je tijdig. Je weet deze constructief in te zetten. Dit gaat steeds meer als vanzelf. Je hoeft er niet meer over na te denken. Het lijkt alsof je nooit hebt hoeven ploeteren. Alles klopt met elkaar. Je improviseert en gebruikt je intuïtie.

De vier niveaus zijn overal bruikbaar

Deze niveaus van bekwaamheid kun je toepassen op elke competentie die je van een leider verwacht. Je eigenaarschap, je missie en focus, je timemanagement, je dialoogvaardigheid, je co-creatie, je samenwerking. Het maakt eigenlijk niet uit.

Van debat naar dialoog: de vier niveaus

Stel dat je je wilt toetsen op de mate waarin je in staat bent een dialoog tot stand te brengen. Dan kun je de vier niveaus als volgt typeren.

Onbewust onbekwaam in dialoog

Je ziet debat en conflict als leidende interventie en begrijpt in het geheel niet wat je daardoor laat liggen.

Bewust onbekwaam in dialoog

Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt.

Je wilt graag in contact met anderen verbinden. Maar je bent te snel met je oordeel en hebt onvoldoende aandacht voor wat de ander bezighoudt. Je komt snel met je eigen mening. Je kunt dan goed overtuigen en doordrammen. Je raakt in debat. Je komt daar niet echt uit, hoe graag je dat ook zou willen.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: in dialoog met anderen komen zonder dat je eigen opvatting ondersneeuwt
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in dialoog

Je weet over het algemeen heel goed een dialoog tot stand te brengen. Je weet wat nodig is en hebt geoefend. Je luistert naar anderen, vraagt door en toetst of je de ander goed begrepen hebt. Je hebt empathie en compassie. Tegelijkertijd weet je wat erbij jezelf leeft en speelt respectvol te benoemen. Je verbindt op onderliggende belangen en weet de waarde van verschillen in opvattingen te benutten.

Maar dit lukt je helaas niet altijd. Er zijn momenten dat je getriggerd raakt. Die triggers kunnen bij jezelf liggen:

  • je voelt bijvoorbeeld tijdsdruk of
  • dat je te veel op je bordje hebt liggen,
  • dat je moe bent,
  • dat je niet lekker in je vel zit,
  • dat je baalt van de stroperigheid,
  • dat je onvrede hebt over de behaalde resultaten of
  • dat je spanning voelt omdat je in een andere hiërarchische positie zit dan de ander.

Triggers kunnen ook bij de ander liggen doordat hij het conflict en debat bewust lijkt op te zoeken en je het idee krijgt dat je je de kaas niet van de boterham moet laten eten.

Wat ook voor jou die triggers zijn, het effect is dat je de aansluiting met de ander verliest. Je gaat overtuigen en doorduwen. Je bent úit dialoog en ín debat.
Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: in dialoog blijven; ook als je je getriggerd voelt
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in dialoog

Je weet door een variëteit aan interventies in verschillende omstandigheden dialoog tot stand te brengen; ook wanneer anderen dat niet willen. Je benoemt wat er leeft en speelt bij de ander en bij jezelf. Je weet op tafel te krijgen waar het echt om gaat. Er zijn voor jou geen verstoringen. Weerstand is voor jou energie. Je voelt goed wat er in je lichaam speelt, bent je bewust van opkomende triggers en weet de waarde ervan in te zetten in het gesprek.

Je positie: bewust bekwaam groeiend naar onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in dialoog te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

De kracht van deze benadering is dat je op basis van je analyse weet, wat je moet doen. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Ga niet recht tegenover de ander zitten
  • Laat de ander uitspreken of
  • Vraag eerst door, voordat je je oordeel geeft

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • Te begrijpen welke situaties je uit balans brengen, wat je triggert
  • Te leren hoe je weerstand als energie kunt zien of
  • Te voelen wat er in je lichaam gebeurt als je je getriggerd weet en dat gevoel positief te gebruiken om deze trigger om te vormen
In welke van deze 4 niveaus van bekwaamheid ben je nu? Klik om te Tweeten

Vier niveaus van timemanagement

Ik geef nog een voorbeeld.

Dit zouden de typering kunnen zijn van de niveaus van timemanagement:

Onbewust onbekwaam in timemanagement

Je bent een chaoot zonder dat je dat zelf in de gaten hebt. Het komt allemaal door de wereld om je heen. Je kunt er niets aan veranderen.

Bewust onbekwaam in timemanagement

Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen.

Je hebt het gevoel dat je zelf niet meer de regie hebt over je agenda. Je hebt steeds vaker het gevoel dat je wordt geleefd. Je hebt zóveel te doen, dat het te veel is.  Er komen zoveel mooie dingen op je pad, waar je je aandacht aan wilt geven. Tegelijkertijd zijn er zoveel dingen waar anderen je aandacht voor vragen. Je hebt allerlei potjes op het vuur, die allemaal aandacht van je vragen. Je loopt van hot naar her en doet voor je gevoel eigenlijk niets echt goed. Je bent eigenlijk continu aan het balanceren met je tijd. Je mist focus, heldere keuzes en rust.

Je positie: bewust onbekwaam
Je verlangen: zelf de regie van je leven in de hand krijgen
Je aanpak: enkelvoudige interventies leren via zelfinstructie en feedback

Bewust bekwaam in timemanagement

Je weet wat je wilt. Je hebt je missie bepaald. Dat helpt je enorm om te weten wat je wél en wat je niet doet. In plaats van te balanceren met je tijd, weet je onderwerpen te integreren en die te richten op wat je focus is. Het lukt je meestal om respectvol ‘nee’ te zeggen tegen verzoeken van anderen, die niet passen binnen je focus of je tijdpad. Je hebt momenten van rust en ontspanning, terwijl je tegelijkertijd de nodige vooruitgang in je werk weet te verzetten. Je geniet zowel van deze rust als van de energie die je krijgt van je inspanningen. Je hebt het gevoel dat je er zo toe doet.

Maar iedere keer weer blijkt naar verloop van tijd je agenda weer vol te lopen. Je wilt het niet, maar op de een of andere manier sluipt het er toch weer in. Voordat je het goed en wel in de gaten hebt, ben je weer aan het balanceren met je tijd, ontglipt je de focus en ben je aan het rennen. Tegen beter weten in. Als een kip zonder kop.  Dan grijp je zelf in. Je zet alles op een rijtje en maakt opnieuw keuzes, die weer focus en rust geven. Je vraagt je dan af, waarom je dat niet eerder gedaan hebt. Waarom je het iedere keer weer zover laat komen, dat je een herstelactie moet inzetten.

Je positie: meestal bewust bekwaam; bij triggers onbekwaam
Je verlangen: vroegtijdig bijstellen bij een dreigend gebrek aan focus en rust
Je aanpak: probleemgericht leren via zelfinstructie en feedback

Onbewust bekwaam in timemanagement

Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is.

Je vertrouwt op jezelf en op anderen. Je bent evenwichtig en in balans. Je geniet.
Je hebt je missie geconcretiseerd, zodat die voor je een inspirerend houvast is. Je hebt een continue loop van actie-monitoring-feedback-reflectie-actie. Die loop is als de loop van de natuur: na een periode van groei (actie) en bloei (monitoring) is het steeds ook weer tijd voor snoeien (feedback) en stilte (reflectie) als basis voor de volgende groei (actie). Je waardeert wat je gedaan hebt, leert ervan en zet weer nieuwe acties uit. Je doet dit ontspannen. Je bent mild over jezelf en je begrijpt dat perfectie er niet zal zijn. Je weet dat dat ook niet nodig is. Door die continue loop zorg je immers voor je persoonlijke groei.

Het is alsof je met die loops een spiraal maakt, waarbij je steeds op een hoger niveau van focus en rust terecht komt. Soms lijk je terug te vallen, maar je pakt het dan tijdig op.

Je positie: onbewust bekwaam.
Je verlangen: anderen helpen om in timemanagement te groeien, zodat het vanzelfsprekend wordt.
Je aanpak: bestendigen door anderen van je kennis en ervaring te laten leren.

Je weet nu wat je te doen staat

Net zoals bij de dialoog kun je nu bepalen wat je te doen staat. Als je tot de conclusie komt dat je bewust onbekwaam bent dan helpen enkelvoudige interventies via zelfinstructie en feedback. Je maakt dan stappen vooruit door te oefenen met eenvoudige opdrachten als:

  • Slechts een keer per dag je e-mail verwerken.
  • Elke avond bepalen welke drie acties je de volgende dag in ieder geval doet en je daaraan houden.
  • Zodra er een nieuwe actie bijkomt, aangeven welke actie je niet meer doet.

Bevind je je op een niveau hoger en ben je bewust bekwaam dan ga je aan de slag om

  • In een dagboek ’s morgens en/of ’s avonds je gedachten te beschrijven
  • Dagelijkse te mediteren
  • Momenten in je agenda in te bouwen om wekelijks, maandelijkse en drie maandelijks niveau je tijdsinzet te monitoren, erop te reflecteren en weer bij te stellen.

Zelf aan de slag

Je kunt nu als volgt zelf aan de slag:

  1. Kies de competentie die je wilt toetsen
  2. Omschrijf de vier niveaus (of gebruik bovenstaande voorbeelden)
  3. Bepaal in welk niveau je zit
  4. Stel dan vast, welke actie bij jou nodig is.

Quickscan downloaden

In de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes je eigen gedrag verbetert. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Meer lezen

 

6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen

Bij Radar zijn we gericht op dialoog. ‘Versterk elkaars kracht’ is onze missie. We willen meerwaarde creëren. De dialoog is daarvoor perfect. Niettemin, lukt ons die soms niet. Daarom hebben we enkele regels afgesproken om dialoog te stimuleren en conflicten aan de vergadertafel te voorkomen. Ik licht onze spelregels toe en vertel wat je zelf zou kunnen doen.

Spelregel om conflicten te voorkomen

Bij het besluitpuntenoverleg kozen we voor deze zes spelregels: 

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken. 
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht 
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng 
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden. 
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt 
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking. 

Spelregels conflicten voorkomen Radar

Elk van deze spelregels heeft een diepere betekenis.

Ik licht ze per spelregel toe. 

Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog.

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken.
    Als een document je tegenvalt, omdat de inhoud je niet aanstaat, dan is het risico aanwezig dat je in de weerstand gaat. Dat je je tegen de inhoud gaat afzetten. Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog. Deze regel helpt door erop te wijzen dat het document dat op tafel ligt óók iets van jou is. Ook al sta je op een afstand, je hebt ongetwijfeld ergens in de voorbereiding signalen afgegeven of juist dat niet gedaan. Valt het document je tegen, dan is dat geen probleem. Je hebt alle ruimte om een bijdrage te leveren om het te verbeteren. Niet door je ertegen af te zetten, maar door constructief mee te denken.
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht
    In de dialoog willen we meervoudigheid bevorderen. Samen horen, zien en voelen we meer. Dan gaat het erom dat we elke stem horen. Heeft een enkeling een andere opvatting, dan is het juist interessant om die zienswijze erbij te betrekken. Om zo meerwaarde te realiseren.
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng
    Het is een dooddoener. Maar toch. We vragen aan ieder om te delen wat er bij hem leeft of speelt. Juist door dát te doen krijgen we een verdieping van ons gesprek.
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden.
    We zoeken de scherpte op. Dat doen we niet door middel van het debat, maar door in de dialoog dóór te vragen en betekenissen duidelijk te krijgen.
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt
    Soms neemt een overleg een wending, die ertoe leidt dat iemand dreigt af te haken.  Dan is er ruimte om dit bespreekbaar te maken. Om vervolgens samen te kijken wat er aan de hand is en nu nodig is.
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking.
    Tijdsdruk kan een geweldige valkuil zijn om uit de dialoog te geraken. Voor je het weet kan daardoor een goed begonnen dialoog uitmonden in besluitvorming zonder dat de verschillende beelden van de deelnemers met elkaar zijn besproken. Door hier aandacht voor te hebben en extra tijd te creëren ontstaat ruimte.
6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen Klik om te Tweeten

Op kleine kaartjes

De spelregels staan op kleine kaartjes, die we uitdeelden aan alle deelnemers. Ook hangt een A-4 op met de tekst van onze afspraken. Om onszelf hieraan te herinneren, heb ik lange tijd steeds één van de afspraken voorgelezen bij het begin van elke bijeenkomst. Het helpt om in de juiste modus van de bespreking te komen. 

We benoemen de ‘do’s’

Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht. 

Elke spelregel past in het gedachtegoed van de dialoog. We hebben daarbij gekozen voor een positieve insteek: we benoemen wat we wél doen (en niet wat we niet doen). Dat is een bewuste keuze. Wat je aandacht geeft groeit immers. Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht.  

De context veranderen

Het formuleren van deze spelregels is een interventie. Een interventie, waarmee je de context verandert. Misschien is dat wel één van de meest onderschatte beïnvloedingsmogelijkheden die we hebben om gedrag te beïnvloeden. Er zijn tal van psychologische experimenten, waaruit blijkt hoe zeer de context die we maken een bepaald gedrag stuurt. In het beroemde Stanford experiment bleken aardige studenten al snel bereid om vol verve de rol van gewelddadige gevangenisbewaarders aan te nemen. We zien dit principe ook terug in de evolutie. Specifieke omgevingsfactoren stimuleren bepaalde eigenschappen.  

Homo soloensis

In de bestseller Sapiens vertelt Yuval Noah Harrari over één van onze verre voorouders, de homo soloensis. Ze verhuisden bij ondiep water naar het eiland Floris. Vervolgens steeg de zeespiegel. De bewoners raakten geïsoleerd en hadden weinig eten. Daardoor stierven grote mensen eerder. Na verschillende generaties was de gemiddelde lengte van de bewoners gedaald naar één meter. Ze waren slechts vijfentwintig kilo zwaar.   

De context heeft een grote invloed op ons.  

Spelregels zijn geen garantie 

Natuurlijk zijn deze spelregels geen garantie, dat het altijd goed gaat. Dat hoeft ook niet. Het mooie van de spelregels is dat je ze juist ook kunt gebruiken, als het fout gaat. Dan vormen ze een helder kader dat je kunt gebruiken om samen terug te kijken op hoe het gesprek gegaan is. 

Maak je eigen spelregels 

Mijn advies is om deze spelregels niet te kopiëren. Dan doe je jezelf en je collega’s te kort. Door de spelregels samen te maken, bouw je direct aan een context, die voor dialoog van belang is.

Quickscan downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Omdenken in drie stappen: van debat naar dialoog
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen 

Uitgelichte foto: Eric Ward 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap

In het sociale domein staat het partnerschap tussen organisaties nog maar aan het begin. Tegelijkertijd is duidelijk dat samenwerking een voorwaarde is om robuuste verbetering te bereiken. Hoogleraar Wim van der Donk heeft het in zijn ROB-lezing helder verwoord. We moeten toe naar een situatie, waarin wederkerigheid tussen partijen vanzelfsprekend is, zo luidt zijn stelling. Dat komt in de plaats van concurrentie als leidend beginsel.

Een kompas dat houvast biedt bij partnerschap

Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf.

Maar, welk gedrag is dan nodig? Bij Radar hebben we er een themabijeenkomst aan gewijd. Het levert een kompas op, dat ons helpt om onze richting te bepalen.  Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf. Dat leidt altijd tot vragen en bedenkingen. Is het niet bij jezelf, dan is het wel bij je achterban: de medewerkers, de managers, de cliëntenraad, de ondernemingsraad, de raad van toezicht. Juist dan is zo’n kompas heel welkom. Het geeft je houvast tijdens de verkenningstocht die je aan het maken bent. 

Partnerschap gedrag food for thought

Ieder voor zich

Dat de samenwerking in het sociale domein nog altijd beperkt is, zie ik als de oogst van het zorgsysteem. Veel zorgorganisaties, zoals Radar kregen hun inkomsten vrijwel geheel van het zorgkantoor. Het zorgkantoor wikt en beschikt en maakt aparte afspraken met elke organisatie. Het zorgkantoor houdt haar kaarten voor de borst. Er wordt geen gemeenschappelijke opdracht besproken of gevoeld. Iedereen maakt zijn eigen afspraken met het zorgkantoor. 

Partnerschap als uitgangspunt

Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt.

Dat is een onwenselijke situatie voor het sociale domein, zo stelt Van de Donk klip en klaar. Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt. Een deel van de middelen, die de zorgkantoren beheren, zijn overgeheveld naar gemeenten. Dat biedt een geweldige kans om het anders te doen.

Niet kiezen voor marktwerking 

Gemeenten zouden dan dus niet de werkwijze van het zorgkantoor moeten kopiëren en ook niet voor marktwerking moeten kiezen. Wanneer gemeenten zich ten opzichte van zorgorganisaties verhouden als partners, is het beste resultaat te verwachten, zo betoogt Van de Donk. Zorgorganisaties op hun beurt dienen zich ten opzichte van elkaar op eenzelfde manier te gedragen. 

Do’s en don’ts

Maar hoe ziet zo’n gedrag er dan uit? We hebben een themabijeenkomst gehouden met managers en medewerkers, die allemaal te maken hebben met externe samenwerking. We vroegen aan ieder om twee do’s en twee don’ts te benoemen. We hebben deze vervolgens verzameld en gegroepeerd.

Attitude, denkkader en activiteiten

De maatschappelijke opdracht centraal stellen, de ander willen versterken, dialoog, samen experimenteren en bij elkaar in de keuken kijken, zijn enkele do’s. Daar staan don’ts tegen over zoals het eigen organisatiebelang vooropstellen, top-down sturen, marktaandeel afbakenen, een-tweetjes en negatief oordelen over de ander. 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap Klik om te Tweeten

Hart, hoofd en buik 

In dit schema zijn de do’s en don’ts gegroepeerd naar attitude, denkkader en activiteiten.

Partnerschap do's en dont's

Die indeling is overigens niet toevallig. Het is weer de bekende drieslag van het enneagram: hart, hoofd en buik.  Attitude heeft het hart als aanvliegroute. Het denkkader verwijst naar het hoofd, terwijl activiteiten vallen binnen het perspectief van de buik. Dit is allemaal niet zo schokkend. Het klinkt allemaal erg logisch en begrijpelijk. Het wordt anders, wanneer je jouw huidige praktijk gaat toetsen. Althans, dat vermoed ik… 

Test

Ik heb daarvoor een test gemaakt, die je in vijf minuten kunt toepassen. Neem de partner, waarmee je naar jouw gevoel op dit moment het beste samenwerkt. Geef dan een antwoord op de vragen in onderstaand schema.  

Spiegelvragen bij samenwerking via partnerschap

Drie keer ja invullen

Kun je drie keer ja invullen dan feliciteer ik je van harte. Dat is naar mijn oordeel een knappe prestatie. Haal je vier of vijf keer ja, bedenk dan dat dat een fantastisch resultaat is. Daar mag je van genieten. Ik stel het zeer op prijs, wanneer je me laat meegenieten en me van de hoed en de rand op de hoogte brengt…! 

Quickscan downloaden

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden.

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary

De Roos van Leary kan helpen om beweging te krijgen in moeilijke gesprekken. Je onderkent ermee wat je eigen gedragsvoorkeur is én die van je gesprekspartner. Zo kom je erachter hoe je door je eigen gedrag een patroon in stand houdt. Hoe je je eigen gevangenis maakt. Door bewust met ander gedrag te oefenen, creëer je ruimte om daaruit te stappen. Je vormt moeilijke gesprekken om tot boeiende ontmoetingen, die energie geven.

Als je met ‘de Roos’ werkt voldoe je aan twee voorwaarden die cruciaal zijn om tot verandering van je gedrag te komen:

  • Je begint bij jezelf (en niet bij anderen)
  • Je gaat oefenen (en blijft niet hangen in ‘denken’)

Ik vroeg Monique Wiggers  om haar ervaring met de Roos te delen. Ze itrainer in verbindend leiderschap. Ze gebruikt de Roos van Leary bij haar coaching van managers en teamleiders.  

Dit is haar verhaal: 

Jezelf tegen komen 

Op weg naar verbindend leiderschap kom je jezelf weleens tegen.  

  • Dat je een gesprek met iemand hebt en pas na een gesprek weet wat je eigenlijk had willen zeggen?  
  • Of dat je graag de ander wilt prikkelen maar dat je, toen het stil bleef, zelf de regie weer hebt genomen?  
  • Dat je je het gesprek heel anders hebt voorgesteld, dat het niet liep en het leek alsof je elkaar maar niet kon vinden?  
  • Of dat je helemaal dichtklapte toen die boze klant voor je neus stond te bulderen?  

Moeilijke gesprekken oefenen 

Herken jij dit? Vraag je je ook weleens af of je het wel goed hebt aangepakt en wat je anders had kunnen doen? 

Dat overkomt de leidinggevenden die ik train ook. Vanuit de wens om een (meer) verbindende leider te worden, vinden zij het heel fijn om de moeilijke gesprekken in een veilige omgeving te oefenen. Naast de korte theorie over gesprekstechnieken gebruik ik verschillende werkvormen om in de praktijk te oefenen.  

Mat en traingingstool Roos van Leary 

Eén ervan is de Roos van Leary. Hiervoor gebruik ik de mat en de trainerstool  

Roos van Leary mat

De Roos heeft verschillende lagen, waardoor het veel oefening vraagt om deze goed te doorgronden. Ik beperk me nu tot de basis.  Volgens T. Leary heeft ons gedrag consequenties voor het gedrag van de ander. Door je op een bepaalde manier te gedragen beïnvloed je het gedrag van de ander. Zijn bevindingen resulteerden in de Roos van Leary.   

Boven- en onder gedrag 

In de basis maakt de Roos van Leary een onderscheid in boven -en onder-gedrag. Boven gedrag is leidend gedrag, dat zich kan uiten in het nemen van initiatief, dominantie. Onder-gedrag is volgend gedrag, is meer afwachtend. Je laat het initiatief bij de ander en past je daaropaan. Zie het model hieronder. 

Roos van Leary, boven en onder gedrag

Tegen – en samen gedrag 

Verder is er een onderscheid tussen tegen- en samen gedrag. Tegen-gedrag richt zich op de taak, is functioneel en vrij zakelijk. Samen-gedrag is meer gericht op de samenwerking en de relatie. 

De combinaties van deze twee assen leiden tot vier rollen: leiding nemend, aanpassend, defensief en aanvallend. 

Roos van Leary, de spiegel

Gedrag roept gedrag op 

  • Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op, samen-gedrag roept samen-gedrag op 
  • Onder-gedrag roept boven-gedrag op, en boven-gedrag roept onder-gedrag op 

Je keuze leidt tot ander gedrag 

Gedrag kan je “overkomen”, bijv. als je in je eigen valkuil stapt, maar zodra je bewust bent dan kun je gedrag ook kiezen. Met iedere gedragskeuze kun je ander gedrag oproepen. 

Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was.

  • Het gedrag dat je met jouw actie oproept, kan verrassend zijn: de ander bepaalt namelijk hoe hij jouw intentie interpreteert. Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was. De ander bepaalt. 
  • Goed en fout zijn niet absoluut, maar afhankelijk van de situatie is bepaald gedrag minder of meer effectief.
  • De Roos beschrijft niet je persoonlijkheid, maar je gedrag. Je hebt een keuze. 
  • Het gedrag dat je in eerste instantie oproept, is niet altijd het meest effectief om verandering te bereiken. De sleutel ligt vaak in de dans tussen tegen en samen. De uitdaging is om het gedrag op te roepen wat gespiegeld is aan de verticale as: 

Roos van Leary, de spiegel

Vier stappen 

Met deze vier stappen kun je met de Roos uit het vastzittende gesprekspatroon komen: 

Stap 1: Wat is jouw voorkeursgedrag? 

Eerst kijken we wat iemands voorkeursgedrag is, aan de hand van een eenvoudige test. Via deze test die is gebaseerd op de Roos van Leary, kun je bepalen welk gedrag het meest op je van toepassing is en welk gedrag je daarmee oproept.  

Belangrijk om te weten: De Roos van Leary beschrijft niet je persoonlijkheid, het gaat puur over gedrag: je hebt een keuze!  Er is geen absolute goed en fout, afhankelijk van de situatie is je gedrag meer of minder effectief. 

Stap 2: Reflecteren. 

Herken je je in de uitslag? Kun je voorbeelden vinden waaruit blijkt dat deze uitslag wel of niet bij je past? Wat zouden je medewerkers zeggen over jouw voorkeursstijl? 

Stap 3: Kwaliteiten en valkuilen. 

Bij ieder gedrag hoort een kracht en, als je daarin doorschiet, een valkuil. Je gedrag is in de gegeven situatie dus effectief of juist helemaal niet. De kracht van het experimenteren met de Roos van Leary is ook om te ervaren wanneer je in een bepaalde stijl in je kracht staat, of wanneer je bent doorgeschoten naar je valkuil.  

Enkele voorbeelden: 

De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten.

  • Als je voorkeursgedrag leidend gedrag is dan neem je zelf het initiatief, draag je oplossingen aan en geef je je mening. Maar als je daarin doorschiet dan sta je voortdurend in het middelpunt, geef je weinig ruimte voor initiatieven van anderen en wil je dat de dingen gebeuren zoals jij dat voor ogen hebt. 
  • Als je voorkeursstijl volgend gedrag is dan stel je vragen, vraag je advies en stem je in met het voorstel van de ander. De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten, je risicowilt vermijden en afhankelijk bent van de ander, terwijl die misschien niet met de beste oplossingen komt.
  • Als je voorkeursgedrag teruggetrokken gedrag is dan houd je je meer op de achtergrond, doe je wat je gezegd wordt en gebruik je weinig woorden. Schiet je hierin door dan sluit je je af van anderen, word je onzichtbaar en onbenaderbaar, en kun je ander het gevoel geven dat je hem negeert. 
  • Als je voorkeursgedrag concurrerend gedrag is dan lijkt jouw gedrag erg op leidend gedrag, maar is meer taakgericht dan mensgericht. Je bent ondernemend, geeft opdrachten en bent overtuigd van je eigen kunnen. Schiet je hierin door dat kun je zelfingenomen en dictatoriaal overkomen. Je duldt dan geen tegenspraak. 

Stap 4: Oefenen, oefenen en nog eens oefenen. 

Bij je kwaliteiten en valkuilen horen natuurlijk ook je uitdagingen. Door als het ware in de acht verschillende stijlen te gaan staan en daar ervaring mee op te doen, vergroot je je eigen ruimte om te komen tot een nieuwe passende gedragskeuze. Daarom oefenen en experimenteren we, in een veilige setting, met de verschillende stijlen.  

Ik noem dit bewust géén rollenspel, want het is je eigen casus en je eigen rol. Welke stijl is in welke situatie en met welke persoon het meest effectief? Dit doen we aan de hand van de volgende werkvorm: 

Oefenen met een casus 

Eén van de cursisten brengt een casus in. Bijvoorbeeld: “Ik had een boze klant (of medewerker) en merkte dat ik helemaal dichtklapte. Ik wilde er samen uitkomen, maar naar mate de klant steeds bozer werd, voelde ik me steeds kleiner worden en wist ik niet meer wat ik moest zeggen”.  

Een medecursist speelt de rol van de klant of collega, en dan gaan ze zich samen verplaatsen/”dansen” door de Roos. Dus A zegt de boodschap, B reageert en kiest de positie die hierbij hoort. Vervolgens experimenteert A door de boodschap op verschillende manieren (vanuit verschillende vakken) te brengen. Aan de reactie van B kan zij afleiden wat het effect van haar gedragskeuze was. En het gesprek vervolgen door een nieuwe positie te kiezen, afgestemd op de reactie van B. 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary Klik om te Tweeten

De rol van de trainer 

De rol van mij als trainer (eventueel de medecursisten) is om allereerst te zorgen voor een veilige setting, zodat mensen zich open durven te stellen en echt durven te oefenen en experimenteren. Vervolgens zorg ik ervoor dat de sprekers reageren volgens hun positie in de Roos, en kan ik hen eventueel in een andere positie te brengen als dat beter past bij de boodschap. Uiteraard hoort daar ook feedback bij op bijvoorbeeld lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Het zijn aspecten die je zelf in de dagelijkse praktijk niet ziet, terwijl deze zo waardevol zijn om te zien wat er echt aan de hand is. 

Mooie leermomenten  

De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag.

  • Het leermoment zit vaak in het ervaren van een verschil tussen hoe je iets bedoeld hebt (je intentie) en hoe iemand anders je actie (gedrag) ervaart. De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag. Op basis daarvan reageert hij. Hier komen nog weleens blinde vlekken bovendrijven. Gedrag roept gedrag op en door te oefenen met andere stijlen krijg je ook andere effecten. Dit kun je lezen in een boekje, maar door het echt lijfelijk te ervaren zal het meer beklijven! 
  • Een ander leermoment is dat je favoriete gedragsstijl niet past bij het effect dat je wilt bereiken. Een voorbeeld: Wanneer je als leidinggevende gewend bent om de regie te nemen en zelf voor oplossingen te zorgen, dan roep je met je leidende gedrag, volgend gedrag op. Komt dit vaak voor dan blijft je medewerker van jou afhankelijk om problemen op te lossen. Met alle gevolgen van dien, zowel voor jezelf als voor je medewerker. 
  • Maar… als je doel is om je medewerkers meer invloed te geven, dan is dit geen effectieve stijl om te hanteren. Aan de hand van de Roos laat ik leidinggevenden ervaren wat wél effectief is om te realiseren dat medewerkers meer betrokkenheid en draagvlak ervaren bij de oplossing, kunnen groeien in probleemoplossend vermogen en uiteindelijk eigenaarschap kunnen ervaren en laten zien. 

Workshop over de Roos van Leary 

Monique Wiggers- van Rooij is trainer verbindend leiderschap.  

Wil je ervaren hoe de Roos van Leary jou kan helpen in je groei als verbindend leider? Speciaal voor de lezers van dit artikel geeft Monique een workshop over de Roos van Leary op dinsdag 8 mei van 13.00-15.00 uur op een nader te bepalen locatie in Linne. Je investering is € 47,00 excl. BTW, en aanmelden kan via Monique@t-training-coaching.nl of 06-44172903.  

Quickscan van dialoog naar debat downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

 

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?

Wat zijn op dit moment de trends bij leiders? Waar gaan ze voor? Wat houdt hen bezig? Ik heb acht leiders geïnterviewd. Ze zijn bestuurder, manager of directeur bij de overheid en in de not-for-profitsector. Eén van hen werkt in het bedrijfsleven. In een skypegesprek gaven ze binnen een half uur antwoord op mijn vragen. 

Ik kwam op het idee, omdat ik een e-learning aan het maken ben. Dat doe ik aan de hand van een programma, waarbij ik direct in het begin minimaal zeven mensen dien te interviewen. Van de tien mensen die ik vroeg zeiden er acht direct ‘ja’.  

Een bulk aan informatie kwam bij me binnen. Ik heb een samenvatting gemaakt in achttien punten. 

Dit zijn de 18 trends

1. Iedereen is op de een of andere manier wel bezig om een beweging in zijn organisatie te realiseren.

2. Die bewegingen lijken divers: 

  • Van praatstand naar doestand 
  • Van slachtofferschap naar eigenaarschap 
  • Van hokjes denken naar samenwerking 
  • Van eilandjes naar groter geheel  
  • Van gaan voor eigen belang naar solidariteit 
  • Van praten-over naar praten-met 
  • Van controleren naar in-control-zijn

Alles hangt met alles samen.

3. Niettemin lijkt er ook een rode draad in te ontdekken: er is een verlangen om afscheid te nemen van een naar binnen gekeerde focus die leidt tot behoud van het bestaande. In de beoogde toekomst zoek je actief de ander op, werk je samen, toon je eigenaarschap en ben jezelf in control. 

4. De wereld is continu in beweging. Er gebeurt altijd van alles. Er is altijd een krachtenveld, dat continu verandert. 

5. De druk is hoog, tijd beperkt, er is veel focus op korte termijn, op financiën, op ‘alles im griff’ hebben. Deze context helpt niet echt om de beoogde beweging te realiseren.

6. Stafmanagers lopen aan tegen de weerbarstigheid van de staande organisatie en verlangen naar een leiding die meer stuurt en urgentie aangeeft.

7. Directeuren vragen zich vooral af hoe de beoogde verandering iets van de medewerkers zélf wordt. Ze verlangen ernaar om eigenaarschap bij medewerkers te creëren. Ze zijn daarbij constant op zoek naar een juiste balans tussen sturen en loslaten. ‘Stuur je te veel, dan groeit er geen eigenaarschap. Laat je teveel los, dan ontbreekt focus’.

8. Voor ieder is duidelijk dat nog meer uitleggen, nog beter overtuigen niet werkt. ‘Dan blijf ik hangen in de ratio en raak ik mensen niet’.

Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?


9. Een blijvende opgave is om steeds voor te leven, wat je van anderen verwacht. ‘Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?’, vraagt één van de geïnterviewde zich af.

10. Als reactie op een plotselinge toename van de externe of interne druk ontstaan allerlei overlevingsmechanismen, zoals verdedigen, overtuigen, (nog!) harder werken en spreadsheetmanagement. 

11. Er is daarentegen een verlangen om zelf ‘in control’ te zijn. ‘Me niet laten meeslepen door druk’. Grip krijgen op je eigen werk en omgeving door voldoende rust en reflectie in te bouwen. ‘Ik wil voldoende weerstand hebben. Rekbaar zijn. Gemakkelijk kunnen omgaan met tegenslag.’ Men wil genieten door van toegevoegde waarde te zijn voor de medewerkers, zodat die met plezier én eigenaarschap hun betekenisvol werk kunnen doen.

12.Daarbij is er een bijzonder verlangen om effectief te kunnen reageren. In cruciale momenten vanuit ontspanning en rust gepast reageren, is een wens die veel leeft.

13.Mensen hebben al op veel velden acties ondernomen om hun bekwaamheid te vergroten: boeken en artikelen, masterclasses, intervisie, coaching en management development programma’s. 

14. Er is veelal scepsis over het effect van management development programma’s. ‘We hadden twee keer per jaar een management development programma. We bleven steken in de ratio en kwamen niet verder dan wat algemene afspraken over hoe we onze onderlinge afstemming konden verbeteren’. Ook over het effect van boeken, artikelen en masterclasses bestaat er twijfel: ‘het effect verdampt als je weer terug bent in de dagelijkse gang van zaken.’

15. Enthousiasme is er over deskundigheidsprogramma’s waar het gaat over jezelf: waar je kwetsbaar je knelpunten en schaduwkanten bespreekt; waar je met een coach of met collega’s concrete situaties oefent; waar je verkent wat je eigen gedragsvoorkeuren en belemmerende overtuigingen zijn en hoe je kunt aansluiten bij die van de ander. 

Theorieën en modellen zijn welkom voor zover deze helpen om te begrijpen wat er in de praktijk gebeurt. Van daaruit kun je dan gericht in de praktijk via ‘learning-by-doing’ aan de slag gaan.

16. E-learning spreekt aan omdat je dat flexibel kunt inzetten. ‘Dat kan ik dan zelf inpassen te midden van alles wat me bezighoudt. Dan bepaal ikzelf wanneer ik daar tijd voorneem.’ Nodig is wel om te zorgen voor aansluiting bij ieders praktijk en voor de aanvullende mogelijkheid om concreet te oefenen.

17. Bijzondere vragen zijn: 

Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 

  • Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 
  • En andersom: hoe kan ik een dialoog tot stand brengen met mijn leidinggevende, die toch uiteindelijk de baas is? 
  • Hoe vind ik aansluiting bij mensen die geheel andere gedragsvoorkeuren hebben dan ikzelf? 
  • Hoe ga ik om met mensen die in de weerstandstand staan?

18. Sociale media
Googelen is veruit de meest gebruikte activiteit om vragen beantwoord te krijgen. Van de sociale media is LinkedIn favoriet, direct gevolgd door Facebook. Ook Youtube, Instagram en Twitter is bij een enkeling in gebruik. Over het algemeen geldt dat er geen actieve deelname plaats vindt aan deze sociale media.

Wat zijn jouw trends?  

Dit is slechts een samenvatting van acht gesprekken. Dat levert natuurlijk geen wetenschappelijk bewijs op. Dat is ook niet mijn bedoeling. Het heeft meer de functie van een thermometer. Proberen te horen en te voelen wat er nu op dit moment speelt.  

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen? Klik om te Tweeten

Herken je je hierin? Wat zou je toevoegen? Wat schrappen? Wat nuanceren? Je helpt me enorm als je me dat laat weten! Stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl of voeg je opmerkingen toe onder dit artikel in een commentaarveld. 

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen