Hoe je cultuurverandering realiseert als je vastloopt – 3 praktische tips die je misschien verrassen

‘Cultuurverandering…? Poeh, onze organisatie is daar echt niet aan toe…’. Het is een verzuchting die ik heel goed kan begrijpen. Ik heb jarenlang ook zo naar veranderopgaves gekeken. Intussen weet ik, dat zo’n gedachte niet helpt. Sterker nog, met zo’n overweging ben je het zélf die cultuurverandering voorkomt. Laten we eens kijken hoe deze gedachte je hindert en hoe je anders kunt denken. Ik heb drie praktische tips.

Alternatieven voor beoordelingsgesprek

Mijn artikel over alternatieven voor het beoordelingsgesprek leverde op LinkedIn meer dan driehonderd commentaren op. Het verlangen om op weg te gaan met de alternatieven spat ervan af. Tegelijkertijd zie je ook berusting. ‘Heel inspirerend, maar onze organisatie is hier niet aan toe’, is dan de strekking.

4 Misleidende overtuigingen bij cultuurverandering

Als je dat zegt, misleid je je eigenlijk zelf. Je zet jezelf en je organisatie op een dood spoor. Sterker nog: door zo te denken gaat de beoogde beweging vast en zeker mislukken. Ik licht het toe aan de hand van vier perspectieven.

1e Misleidende overtuiging: je kijkt vanuit wantrouwen

Je kijkt vanuit wantrouwen in plaats vanuit vertrouwen. Het is niet zomaar een pessimistische gedachte. Je velt een vernietigend oordeel. Het glas is dan niet halfvol of halfleeg. Het glas is dan bij jou helemaal leeg. Alleen al door zó te denken, blijft je organisatie vast op z’n plek zitten. Je oogst wat je zaait.

2e Misleidende overtuiging: je miskent maatwerk 

In maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams.

Je kijkt naar het eindplaatje en verzuimt om maatwerk te realiseren. Dat heb ik al veel organisaties zien denken (en doen) bij het realiseren van zelfsturende teams. Ze nemen dan Buurtzorg als inspirerend voorbeeld. Ze zien vervolgens slechts twee opties: radicaal zelfsturende teams invoeren óf in de positie blijven dat ‘onze organisatie er niet aan toe is’. Terwijl een derde weg natuurlijk veel meer kansen biedt: in maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams. Je kijkt dan niet naar het eindplaatje, maar naar waar je nu staat. Hoe je vandaar uit eerste stappen kunt zetten.

3e Misleidende overtuiging: je draait eromheen 

Wat is eigenlijk een organisatie? Het gaat altijd om de leiding en de medewerkers. Bedoel je dat de medewerkers er niet aan toe zijn? Of misschien leiding? Of de bestuurder-directeur? Door de organisatie als je doelwit te bestempelen blijf je zo vaag, dat je er niets mee kunt.

4e Misleidende overtuiging: je plaatst jezelf erbuiten

Zodra je een oordeel over je organisatie velt, loop je het risico dat je jezelf erbuiten plaatst. Je kiest voor de positie van de fotograaf. Sta jezelf dan ook op de foto? Bedoel je te zeggen, dat je organisatie er niet aan toe is, maar dat dat niet voor jou geldt? 

Vissenkom

Uit de vissenkom komen

De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf.

Er zijn heel veel adviezen beschikbaar over wat je kunt doen om je organisatie niettemin mee te krijgen. Je kunt kijken naar veel gemaakte fouten, naar tips die je helpen of naar de fasen waarin organisatieverandering zich voltrekt. Hoe waar die adviezen vaak ook zijn, ze helpen je niet om uit de vissenkom van misleidende overtuigingen te komen. Misschien leer je de andere kant op zwemmen. Misschien ga je in intervallen zwemmen. Misschien maak je steeds een mooie achtbaan. De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf. Je maakt verschil, zodra je je afvraagt, wat jezelf kunt doen. 

Drie praktische tips bij een cultuurverandering, die stilstaat

Dit zijn de stappen die je kunt ondernemen:

1e Omdenken

Met ‘onze organisatie is er niet aan toe’ zet je jezelf muurvast. Zodra je omdenkt, creëer je ruimte voor ontwikkeling. Je hebt het dan niet over je organisatie, maar over de leiding en de medewerkers. Je hebt het niet over waar ze niet aan toe zijn, maar waar ze nú al zijn. Hoe je van daaruit vervolgstappen kunt zetten, die passen in het perspectief dat je hebt.

2e Bij jezelf beginnen

Je realiseert je dat jezelf óók op de foto staat. Ook voor jezelf helpt het niet, als je denkt dat je er nog niet aan toe bent. Kijk waar je nu staat en welke stap je vandaaruit kunt zetten. Je invloed is vaak groter dan je denkt. De toenemende complexiteit vraagt om netwerksturing. Daarbinnen kan iedereen een voelbare beweging veroorzaken. Vraag je dus af, wat jezelf kunt doen.

3e Klein en concreet beginnen

Het is prima als je een visionair vergezicht hebt, waar je met je collega’s – of je organisatie… – naar toe wilt. Verandering realiseer je pas door te doen. Vraag je dus af, wat jezélf nu kunt doen. En maak het concreet.

Concreet maken

Het idee van zelforganisatie kan een vergezicht zijn. In de praktijk van alledag blijft zo’n vergezicht hangen als je het niet klein en concreet maakt. Hoe je dat doet, hangt natuurlijk af van de situatie waarin je je nu bevindt.  

Misschien past een van de volgende acties: 

  • Als een van de medewerkers me een vraag stelt, vraag ik door en help hem om zelf te komen tot een oplossing (in plaats van het vraagstuk voor hem op te lossen)
  • Als in een team een conflict is ontstaan, stimuleer ik dat de teamleden samen het conflict oplossen (in plaats van als leidinggevende zelf een oordeel te vellen)
  • Als een klant klaagt komt over een medewerker dan kijk ik hoe ik de medewerker zelf terug in positie kan brengen om de klacht op te lossen (in plaats van de klacht over te nemen en te gaan oplossen). 

Meer integraliteit, vraaggerichtheid of efficiency?

Dit zijn voorbeelden. Mogelijk heb je een ander vergezicht in gedachte dan zelforganisatie. Wellicht wil je op weg naar meer integraliteit of naar een grotere vraaggerichtheid of naar meer efficiency. Hoe je vergezicht ook luidt, je maakt verschil door te bezien wat jezélf klein en concreet kunt doen.

Maar wat als je niet in de top zit?

Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen.

Des te hoger je in de top van de organisatie bent, hoe meer je met zo’n aanpak ruimte creëert voor verandering.  Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen. Maar ook op andere niveaus binnen de organisatie kun je zo ruimte maken voor verandering. Natuurlijk krijg je daarmee niet zomaar je hele organisatie mee. Maar je zorgt wel voor het begin van een beweging. Zet je niet af, maar ben enthousiast over wat je aan het doen bent. Nodig mensen uit de top uit om te komen kijken. Laat hen genieten van mooie dat je aan het doen bent. Praat met hen over hoe je daar meer van kunt krijgen. Zeker; de weg is langer. Het is ook onzeker of je uiteindelijk de beweging krijgt die je wilt. Maar is berusting nog wel een optie voor je? Door zelf een goed begin te maken, creëer je weer nieuwe energie bij jezelf en bij de mensen om jou heen. Wat let je? 

Wat je kunt doen

Verlaat de gedachte dat ‘je organisatie er nog niet aan toe is’. Vertrek van wat er nu al is en begin zelf met kleine en concrete stappen. Als je blijft staren naar de top van de berg, komt die niet dichterbij. Dat gebeurt pas, als je de eerste stap zet.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Toa Heftiba

Wat je kunt leren van de fout van de Minister

Ineens gaat het fout. Twee ziekenhuizen failliet op één dag. Plotse overplaatsing van patiënten in Lelystad en Amsterdam, alsof er instortingsgevaar is. Ik schrik ervan. Maar nog meer verbaas ik me over de reactie van de Minister van Volksgezondheid. Hij houdt zich afzijdig. Als je op een afstand staat, trek je snel de conclusie: hoe kan hij zo dom zijn? Toch is zijn fout helemaal niet zo vreemd. Die ligt voor elke leidinggevende op de loer. Laten we eens kijken wat je van de Minister kunt leren.  

Kijken vanuit leiderschapsperspectief

Minister Bruins weet dat er grote problemen zijn, maar blijft op afstand. Het in standhouden van individuele ziekenhuizen is immers niet de taak van de overheid, zo redeneert hij. Vette krantenkoppen en een protest op het Malieveld zijn het gevolg. De discussie over marktwerking laait weer op. Heel begrijpelijk, maar wat zie je, als je vanuit leiderschapsperspectief naar het gedrag van de Minister kijkt?

Minister wist al maanden van nood ziekenhuis

Een overzichtelijke wereld 

Hij kiest voor managerial leiderschap. Je zorgt dan dat je wereld overzichtelijk is. De hiërarchische ordening is daarvoor heel behulpzaam. Dat doe je door heldere regels, taken, rollen en prestatiekengetallen vast te stellen. Via plan-do-check-act stuur je bij. Je bent rolvast en houd je aan je eigen verantwoordelijkheid.  

Met managerial leiderschap gaat het fout

Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.

In een overzichtelijke wereld is dit denkkader heel bruikbaar. Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.  De context van een Ministerie is buitengewoon complex. Je hebt met een veelheid aan belanghebbenden te maken. Individuele excessen in de gezondheidszorg kunnen zo maar ineens onderdeel zijn van debat in de Tweede Kamer. Je bent onderdeel van een netwerk en hebt te maken met een grote diversiteit aan actoren. Met managerial leiderschap gaat het dan fout. Je loopt dan vast. Compleet vast.

Drie onontbeerlijke kwaliteiten

Je hebt leiderschap nodig, waarbij je in staat bent om met een veelheid aan perspectieven om te gaan en te zorgen dat je die met elkaar weet te verbinden. Ik noem het verbindend leiderschap. Mariëlle Heijltjes schetst de drie kwaliteiten die dan onontbeerlijk zijn:   

  • Openstaan voor andere perspectieven; 
  • Je verplaatsen in de ander; 
  • Naast de ander gaan staan met compassie en empathie. 

Zó is de tekortkoming van de Minister ineens klip en klaar.  

Je kunt je niet verschuilen

In de complexe netwerksamenleving kun je als leider niet achter je bureau blijven zitten. Je kunt je niet verschuilen achter de hiërarchie, je taken, rollen of bevoegdheden. Alles is met alles verbonden. Je ben zélf onderdeel van het netwerk. Als er zich dus een probleem of uitdaging aandient dan doe jíj er ook toe.  Wat voor de Minister geldt, geldt ook voor jou en mij.

Voorbeelden

  • Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom vinken jullie dan?’     
  • Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie.  
  • Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. ‘Ik ga desnoods bij de ingang van het kantoor de directeur opwachten’, heeft hij tegen je managementassistent gezegd. Je kent zijn problematiek nauwelijks. Je verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider.

Je aanpak beredeneren

Je aanpak kun je heel goed beredeneren. Die is net zo begrijpelijk als de reactie van de Minister, dat hij niet over individuele ziekenhuizen gaat. Je stimuleert het eigen denken van het team door de waaromvraag te stellen. Je doet een appél op de eigen verantwoordelijkheid van de teamleider door hem het budgetprobleem zelf te laten oplossen. Je houdt de verantwoordelijke accountmanager in positie door naar hem te verwijzen en niet zelf de klant te woord te staan.

Anders vasthouden

Wegkijken is geen optie.

Het probleem is dat je doet alsof de netwerksamenleving niet bestaat. Je verschanst je achter je eigen rol en verantwoordelijkheid. Wegkijken is geen optie. ‘Ja, maar’, zou je kunnen zeggen, ‘ik moet toch loslaten’.  Jazeker! Maar dat is een déél van het verhaal.

Marielle Heijltjes Leiderschap

Mariëlle Heijltjes is er klip en klaar over. De opdracht van de leidinggevende in de huidige dynamische wereld is om ‘los te laten binnen grenzen’. Wouter Hart noemt het ‘anders vasthouden’

Ernaast gaan staan

Waar het om gaat is, dat je naast je team, je teamleider of de klant gaat staan en compassie en empathie toont. Zodra je dat doet, ben je in een andere wereld:  Die andere wereld kan er dan zo uitzien:

De Minister van Volksgezondheid

Twee ziekenhuizen dreigen failliet te gaan. Als Minister ga je niet over individuele ziekenhuizen. De spelregels zijn helder. Het bestuur van een ziekenhuis gaat over de bedrijfsvoering. De zorgverzekeraar over de zorginkoop. Die afspraak ga je niet doorkruisen. 

Je blijft op afstand en doet niets. 

Je maakt als Minister verschil door actie te ondernemen. Je neemt contact op met de zorgverzekeraar. Je praat met het bestuur van het ziekenhuis. Je realiseert je dat deze problemen een grote impact kunnen hebben voor de patiënten van deze ziekenhuizen. Je weet ook dat er negatieve uitstraling kan zijn naar het vertrouwen van mensen in de gezondheidszorg en de overheid. Je gaat naast de zorgverzekeraar en het ziekenhuis staan. Je spreekt hen aan op hun verantwoordelijkheid. Zo nodig creëer je een noodoplossing.

Het team, dat baalt van het afvinken

Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom doen jullie het dan?’ Met zo’n reactie stimuleer je eigenaarschap, zou je kunnen denken. Tegelijkertijd duw je het van jezelf af. Jij bent hun leidinggevende. Dan is dat afvinksysteem er dus ook dankzij jou. Het heeft ongetwijfeld een reden.

Afvinken fout

Je maakt als leidinggevende het verschil door naast je team te gaan staan. Je begint bijvoorbeeld met de vraag; ‘vertel eens, wat maakt dat jullie van het afvinksysteem balen’. Vervolgens verken je samen met hen verder. Je legt een relatie tussen de bedoeling en de praktijk van alledag. Je maakt afspraken over wat zij en wat jij gaat doen. 

Je teamleider, die het budget overschrijdt

Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie. Ook hier kun je redeneren dat je eigenaarschap stimuleert. Maar welke meerwaarde creëer je dan eigenlijk? Welke waarde voeg jij dan toe? Ga naast je teamleider staan. Vraag en vraag door. Gids hem zo mogelijk tot een oplossing die van hemzelf is. Markeer het leereffect. Je pakt op, wat bij jouw rol hoort. 

Een opstandige klant

Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. Als het moet, dan komt hij gewoon zonder afspraak zelf naar het kantoor, zo maakt hij duidelijk. Als directeur ken je zijn problematiek nauwelijks. Je houdt de deur dicht en verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider. 

Natuurlijk, zo hebben jullie dat afgesproken. Rationeel is het heel logisch dat je verwijst. In negentig van de honderd gevallen werkt dat. Maar wat als de emotie zo hoog oploopt? Houd je dan je automatische piloot in stand? 

Je maakt een bel afspraak met de klant. Je hoort zijn verhaal aan. Je toont empathie. Vervolgens verken je wat kan helpen. Je brengt daarbij de verantwoordelijke accountmanager of begeleider weer terug in positie.

Compassie en empathie

Compassie en empathie is nodig.

Vasthouden aan schotten en wegkijken werkt niet in de netwerksamenleving. Compassie en empathie is nodig. Je bent betrokken zonder dat je overneemt; je gaat naast de ander staan en kijkt hoe je hem op weg kunt helpen. Zo nodig steun je hem.

Wat je zelf kunt doen om deze fout te vermijden?

De Minister is echt geen uitzondering. De kans is groot dat het jou ook gebeurt. Dat je als leidinggevende denkt dat je moet loslaten, maar dat je in werkelijkheid wegkijkt, je eigen stoep schoonhoudt en de ander aan zijn lot overlaat. Kijk eens naar de komende week. Waar zou jij verschil kunnen maken door naast iemand te gaan staan met compassie en empathie?

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen  

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Wat je doet nadat je de gever van feedback hebt bedankt

Feedback zag ik als een verwijt. Door te oefenen met ‘dankjewel-zeggen’ heb ik geleerd om feedback in ontvangst te nemen. Het lukt me niet altijd om ervoor open te staan, maar ik kom inmiddels een heel eind. Leren om dank je wel te zeggen is dus een hulpmiddel, als je worstelt met het omgaan met feedback. Maar laat je het daarbij, dan verandert er verder niets. Wil je van feedback leren dan is een gerichte actie nodig. Dat doe je met feedforward. Bij feedback kijk je nog achteruit. Bij feedforward kijk je vóóruit en zet je een actie in om echt iets met de feedback te doen. 

Verdedigen bij feedback

Feedback maakt je bewust van je onbekwaamheid. Het kan zo maar zijn dat je je gaat verdedigen en impulsief reageert: 

  • ‘Onzin! Dat klopt helemaal niet’ 
  • ‘Maar heb je niet gezien dat …’ 
  • ‘Ja, maar…’ 
  • ‘Zou je ook niet?’ 
  • ‘Wat is daar nu mis mee?’ 
  • ‘Dat moet ik toch zelf weten!’ 

Overlevensmodus

Je bent dan in de overlevingsmodus. Je bent aan het vechten. Het kan ook zijn dat de feedback je overdondert. Dat je daardoor in je schulp kruipt. Je maakt je klein. Dat is de overlevingsmodus van het vluchten. Tot slot kun je ook de feedbackgever even snel bedanken om ervan af te zijn. Dat is overleven door volgzaam te zijn. ‘Laat ik voor de vorm dank-je-wel zeggen, dan waait de kritiek zo snel mogelijk over’.

Een cadeau

Met dit soort overlevingsacties laat je de feedback niet toe. 

Dat is een gemiste kans. Feedback kun je zien als een cadeau. Je kunt feedback dan ook het beste hartelijke welkom heten. Dat kun je dus doen door een oprecht dank-je-wel te zeggen. Je kunt dat gemakkelijk zelf oefenen. 

Drie stappen

Maar dan ben je er nog niet. Je doet er pas echt iets mee als je een gerichte actie inzet om je onbekwaamheid om te zetten in bekwaamheid.

Dit zijn de drie stappen, waarmee je dat effectief doet:

1. Ontvang de feedback hartelijk 
Je komt verder als je in de feedback geen weerstand ziet, maar energie én die energie omzet in actie. Je geeft dus een oprecht dank-je-wel. Niet om ervan af te zijn, maar omdat je het meent. Je vraagt vervolgens door om de feedbackgever goed te begrijpen.

2. Bepaal de trigger
Verken de feedback verder. Als je krijgt te horen ‘je luistert niet’, dan weet je nog onvoldoende om een gerichte actie in te zetten. ‘De volgende keer zal ik beter luisteren’, klinkt misschien als een goed voornemen, maar zo’n voornemen gaat je niet helpen. Je moet preciezer kijken naar de situatie, waar je niet luisterde. Ga op zoek naar wat je triggerde om niet te luisteren. Misschien was het de persoon die het zei, of mogelijk wat hij zei of hoe hij het zei. Mogelijk kwam het doordat jezelf niet fit was (slecht geslapen; te druk…). Ga dus na, wat de trigger is die tot het gedrag leidt dat je in het vervolg anders wilt.

3. Zet een feedforward actie in 
Nu je weet, wat je triggert, kun je een gerichte als-dan-actie inzetten. Je kijkt dan vooruit naar een situatie, waar de feedback over gaat. Dat doe je heel specifiek:

Oplossen

Disharmonie

Drammen

 

De feedbackgever oprecht bedanken bij het ontvangen van feedback is een goed begin. Je bent je dan bewust van je onbekwaamheid. Je verandert je onbekwaamheid in bekwaamheid door deze twee extra stappen te zetten: de trigger bepalen en een gerichte als-dan-actie inzetten.

Wat je zelf kunt doen

Kijk eerst hoe ver jezelf al bent met het ontvangen van feedback. Zie je de feedback nog vaak als een verwijt? Begin dan met het oefenen van oprecht dank-je-wel zeggen. Vraag nadat je dat gedaan hebt dóór naar wat de feedbackgever bedoelt. Probeer zo de feedback beter te begrijpen. Lukt je dit al goed, dan kun je de volgende twee stappen inzetten: kijken wat je triggert en je eigen als-dan-actie bepalen. Helemaal mooi wordt het als je je ervaringen in het commentaar bij dit artikel deelt. Dan kan het zo maar een inspiratiebron zijn voor mezelf en voor anderen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Wynand van Poortvliet (Unsplash)

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden

‘Welk managementboek raad je me aan?’, is een vraag die ik vaak krijg. Het antwoord hangt ervan af. Ik vraag eerst naar wat de grootste uitdaging van de vragensteller van dit moment is. Die uitdagingen kunnen nogal verschillen. Wil je aan jezelf werken of een beweging in je organisatie realiseren? Of misschien wel allebei? Wil je beter begrijpen of wil je gericht gaan oefenen?

Managementboek top 10

Bij het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap maak ik het gemakkelijk. Ik heb een overzicht gemaakt van alle boeken en artikelen, waar het programma op gebaseerd is. Deelnemers kunnen dan zelf precies dát boek of artikel uitzoeken, als ze een verdieping willen doen. Uit dat overzicht heb ik mijn managementboek top 10 allertijden samengesteld. Dit zijn mijn tien toppers:

1. De 7 effectieve eigenschappen van leiderschap, Stephen Covey, 1989

De zeven eigenschappen van effectief leiderschapCovey laat zien hoe je het motto: ‘Verandering begint bij jezelf’ in de praktijk kunt brengen; in je werk, thuis of in de vereniging. Dit zijn de zeven eigenschappen: 

  • Wees proactief 
  • Begin met het einde voor ogen 
  • Belangrijke zaken eerst 
  • Denk win-win
  • Eerst begrijpen, dan begrepen worden 
  • Synergie 
  • Hou de zaag scherp 

Met anekdotes uit zijn eigen leven en dat van anderen maakt hij de eigenschappen levend. Ik ging ze zelfbewust toepassen en merkte hoeveel inspiratie ze geven. Het werkt, als je als manager aan jezelf werkt. Dat gevoel gaf Covey me. Het is een basis, die onmiskenbaar bij me is terug te herkennen. Het boek is uit 1989. Covey is daarmee een van de grondleggers van managementdenkers die niet eerst naar de systeemwereld kijkt, maar naar de mensenwereld en die helpt om als leidinggevende bij jezelf te beginnen.

Boek bekijken

2. Theory U, Otto Scharmer, 2009

Theorie UMet de Theory U voegt Scharmer voor mij een nieuwe dimensie toe aan het gedachtengoed van Covey. Hij laat zien hoe een nieuwe werkelijkheid voor je ontstaat als je je gevoel meeneemt. Met hem ga je voorbij verbinding naar presentie. Met de analogie over het afdalen en weer opstijgen uit de U helpt hij je om in te zien, wat je eigenlijk aan het doen bent. De vier leiderschapsdomeinen (autoritair, strijdend, verbindend en presentie) heb ik ontleend aan de inzichten van Scharmer. Je kunt er zó gemakkelijk mee onderkennen, wat er nu werkelijk aan de hand is én wat je te doen staat. 

Boek bekijken

3. Level Three Leadership, James Clawson, 2003

Level three leadershipClawson laat zien, waarom je als leider aandacht moet hebben voor je denken, je doen én je zijn. En ook waarom het zo van belang is dat je denken, je doen en je zijn in overeenstemming is met elkaar. Wanneer vraagstukken complex en chaotisch zijn kun je niet alleen maar kijken naar uiterlijk gedrag of de argumenten die worden uitgewisseld. Dan zie je alleen maar de top van de ijsberg die boven water is. Het gaat er juist om dat je ook ónder water kijkt. Dat vraagt dat je aandacht hebt voor de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van alle betrokkenen, die aan dat gedrag en die argumenten ten grondslag liggen. Doe je dat niet dan zie je de mensen om je heen als pionnen, die moeten doen wat jij zegt. Dan lukt het nooit dat ze zichzelf eigenaar voelen. Wanneer je als leider wilt beïnvloeden dat anderen vrijwillig initiatief nemen en tot actie overgaan, dan kan dat alleen wanneer je aandacht hebt voor hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen. 

Boek bekijken

4. Loving what is, Byron Katie, 2002 

Vier vragen die je leven veranderenEigenlijk weet je na het eerste hoofdstuk al genoeg. Je leven ziet er heel anders uit, wanneer je houdt van de situatie die zich voordoet en van daaruit handelt. Katy brengt positief denken’ terug tot vier indringende vragen die je jezelf stelt of waarmee je de ander kunt helpen. Om zo uit de gevangenis te komen, die je met je eigen gedachten maakt.

Boek bekijken

5. Triggers, Marshall Goldsmith, 2015

TriggersHet is de omgeving die wél of niet het beste in ons naar boven haalt. Maar, die omgeving verwaarlozen we vaak. We vallen terug in gedrag dat we niet willen. Ga op zoek naar wat je triggert en zet acties in om te zorgen dat die trigger zich niet bij je voordoet. Jezelf aan het eind van de dag consequent een aantal dezelfde vragen stellen, is zo’n actie. Vragen die beginnen met: ‘Heb je vandaag je best gedaan om…’ . Bijvoorbeeld: ‘Heb je vandaag je best gedaan om in gesprekken echt naar de mensen om je heen te luisteren?’  

Heel simpel, uiterst effectief, maar nog niet zo gemakkelijk in de praktijk te brengen. Dus moet je vaak nog een stap verderzetten en zorgen dat je ook daadwerkelijk deze actie volhoudt. Goldsmidt geeft zelf het goede voorbeeld. Hij laat zich elke avond door dezelfde persoon bellen, die hem iedere keer dezelfde reflectievragen stelt over de afgelopen dag.

Boek bekijken

6. The coaching habit, Michael Bungay Stanier, 2016

The coaching habit‘Wat minder advies, wat meer nieuwsgierig. Praat minder, vraag meer’. Daarmee vat Bungay Stanier zijn eigen boek treffend samen. Met een verbluffende eenvoud creëert hij een alternatieve weg voor misschien wel de grootste valkuil van elke leidinggevende: zelf met oplossingen komen. Die weg bestaat uit deze zeven coachingsvragen: 

  • Wat houd je bezig? 
  • En wat nog meer? 
  • Wat is de echte uitdaging hier voor jou? 
  • Wat wil je? 
  • Hoe kan ik helpen? 
  • Als je hier ‘ja’ tegen zegt, waar zeg je ‘nee’ tegen? 
  • Wat was het meest bruikbaar voor je? 
Boek bekijken

7. Geweldloze communicatie, Marshall Rosenberg, 2011

Geweldloze communicatieEen standaardwerk voor leiderschap in het presentiedomein op individueel niveau. Rosenberg laat zien hoe snel we met ons denken en onze woordkeuze uit het presentiedomein gaan. Tegelijkertijd geeft hij concreet aan hoe het wel kan en biedt hij daarvoor een praktisch handvat. Hij maakt duidelijk hoe anders conflicten eruit kunnen zien, zodra je ieders behoeftes en verwachtingen onbevooroordeeld op tafel krijgt.  

Boek bekijken

8. Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 2002

Leren veranderenDe Caluwé en Vermaak introduceren vijf verschillende vensters om naar organisaties en naar organisatieverandering te kijken.  Dit symboliseren ze met vijf verschillende kleuren. Ze maken vervolgens duidelijk hoe belangrijk het is om te onderkennen in welke denkkleur je uitkomsten verwacht. Dit heeft consequenties voor de weg die je als veranderaar gaat bewandelen. De weg die je kiest dient in overeenstemming te zijn met de uitkomst die je wilt hebben. Een lerende organisatie (groen denken) kun je bijvoorbeeld niet bereiken door een van bovenaf van a tot z geregisseerd plan (blauw denken). Het vraagt ook van je om je eigen favoriete manier van kijken te onderkennen en je af te vragen of die in de situatie, waarin je bent, wel adequaat is.  

Boek bekijken

9. Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014

Reinventing organizationsLaloux geeft perspectief aan de ontwikkeling van organisaties. Hij benoemt vijf typeringen, van autoritair naar zelf-organiserend. Hij doet verslag van zijn verkenning van organisaties, waar zelforganisatie centraal staat, zoals Buurtzorg Nederland. Hij laat zien wat de spelregels zijn in deze organisaties en hoe zeer die afwijken van het hiërarchische managementdenken, dat wereldwijd nog altijd dominant is. Het leest als een page-turner. Zó goed laat hij praktisch zien hoe deze andere wereld eruitziet. In het voorwoord maakt Ken Wilber duidelijk dat het aantal organisaties dat hiertoe behoort wereldwijd nog te verwaarlozen is. Juist daarom is het boek van Laloux een klassieker. Hij maakt duidelijk dat je met succes anders kunt organiseren in een netwerksamenleving, waarin de complexiteit alsmaar toeneemt.  

Boek bekijken

10. Veranderen van maatschappelijke organisatie, Boonstra e.a. 2017

Veranderen van maatschappelijke organisatiesEén plaatje brengt dit boek in mijn top 10, omdat het geweldig helpt om in te zien welke veranderstrategieën je nodig hebt. Is er sprake van een lage betrokkenheid en heb je weinig speelruimte? Dan helpen de machts-, onderhandelings- en de rationeel-planmatige strategie. Heb je hoge betrokkenheid nodig en is er voor iedereen veel speelruimte? Dan loop je met die strategieën vast. Een cultuurverandering, zoals op weg gaan naar meer zelforganisatie, kun je nu eenmaal niet uitrollen (rationeel-planmatig) of opleggen (macht). Je wilt dat het iets van de medewerkers zelf wordt. Dat vraagt een hoge betrokkenheid, terwijl tegelijkertijd de speelruimte groot is. Sterker nog; als je op weg gaat naar meer zelforganisatie wordt die speelruimte alleen maar groter. Dan heb je drie andere strategieën nodig: de dialoog, motivatie en leer- en ontwikkelstrategie. Met acht praktische praktijkcasussen illustreert Boonstra zijn theoretische verkenningen.   

Boek bekijken

Fundament

Deze toppers vormen mij een geweldige inspiratiebron, die ik vaak nog dagelijks voel. Het zijn inspiraties die je zó kunt terug herkennen in mijn eigen boek Groeien in leiderschap. Ze vormen het fundament voor het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Twee pracht artikelen
Er zijn twee inspiraties die in dit rijtje eigenlijk niet kunnen ontbreken. Ze staan niet in de lijst, omdat het geen boeken zijn. Het zijn artikelen. Kanjers van artikelen.

Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen.

  1. Reframing resistance to organizational change, in Scandinavian Journal of Management, Robyn Thomas, Cynthia Hardy, 2011
    Moet je weerstand overwinnen of omarmen? Thomas en Hardy maken duidelijk dat het een misverstand is om te denken dat je een keuze moet maken uit overwinnen of omarmen. In beide gevallen kijk je namelijk alléén vanuit je eigen perspectief. De wereld ziet er namelijk heel anders uit vanuit het perspectief van de ander. Die ziet bij jou weerstand en bij zichzelf kracht. Weerstand is niets anders dan een vorm van kracht. Die kracht is er altijd en overal in een netwerksamenleving. Je moet die niet willen overwinnen of omarmen. Dan redeneer je alleen vanuit je eigen perspectief. Ga je erboven hangen vanuit de helikopter, dan zie je een netwerk van actoren die allemaal kracht inbrengen. Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen. Via verbinding kun je een meerwaarde realiseren.  
  2. Managerial Behavior: een kwestie van moed, Mariëlle Heiltjes, 2008
    In haar inaugurale rede stelt hoogleraar Heiltjes vast, dat effectief gedrag van managers twee fundamentele zaken vereist:  
  • Mensen in staat stellen om hun werk goed te doen, zodat ze zelf vooruitgang kunnen boeken in hun taak en  
  • Ze met respect als mens behandelen. 

Ze vraagt zich vervolgens af, waarom het voor managers zo ontzettend moeilijk lijkt om dit bewezen effectief gedrag te gebruiken als basis voor hun managementstijl. 

Ze geeft hiervoor een drietal verklaringen 

  • Managers hebben te maken met een structurele onzekerheid. Medewerkers voeren activiteiten uit, waar zij verantwoordelijk voor zijn. Daar hebben ze maar beperkt grip op. Om die onzekerheid te verminderen gaat de managers gedrag vertonen, dat binnen het systeem als legitiem en wenselijk geldt. De manager vertoont gedrag dat van hem verwacht wordt, ook al is dat niet echt effectief.  
  • De manager met het bewezen effectief gedrag en daarbij behorende succes blijkt niet het beste loopbaanperspectief te maken. Voor de loopbaanontwikkeling blijkt netwerken veel belangrijker.  
  • Het vraagt van de manager om het vermogen om kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken, daarop open feedback te vragen en hulp in te schakelen bij zijn leerproces. Dat vraagt om open en kwetsbaar te zijn over je eigen tekortkomingen.  

Heiltjes concludeert, dat er juist daarom moed nodig is: je moet buiten de gebruikelijke paden durven stappen, primair dienstbaar zijn voor je mensen in plaats van bezig te zijn met je eigen carrière en bescheiden zijn met je eigen ego… 

Wat staat in jouw managementboek top 10?

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: https://www.leiderschapsdomeinen.nl/inspiratiebrief/ 

Meer lezen

Beoordelingsgesprek is verleden tijd – 4 inspirerende alternatieven

Het beoordelingsgesprek loopt ten einde. Achmea stopt ermee op 1 januari 2019. ABN/AMRO, ING en Eneco deden het al eerder. Ik noem drie redenen waarom het beoordelingsgesprek snel aan populariteit verliest en geef dan vier alternatieven voor wat je wél kunt doen.

Het stoppen met beoordelingsgesprekken past in een trend die we al langere tijd kunnen zien. Netwerksturing neemt de traditionele hiërarchische orde over. Dan is het logisch dat het beoordelingsgesprek verdwijnt. Maar dan moet je er natuurlijk wel iets anders voor in de plaats zetten. Tenminste, als je medewerkers je belangrijkste kapitaal zijn. 

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek

Ook de term functioneringsgesprek is veel in gebruik. Natuurlijk is er een duidelijk verschil tussen het beoordelings- en functioneringsgesprek. In het eerste staat beoordelen centraal, in het tweede het functioneren. In de praktijk zie ik echter dat dat onderscheid niet altijd zo duidelijk is. Een medewerker ervaart een functioneringsgesprek vaak toch ook als een beoordeling. En natuurlijk gaat het in het beoordelingsgesprek juist ook over hoe je als medewerker functioneert. Voor het gemak gebruik ik steeds de term beoordelingsgesprek.

Waarom het beoordelingsgesprek ten einde loopt

Dit zijn drie redenen waarom het begrijpelijk is dat het beoordelingsgesprek minder populair wordt:

1. Van hiërarchie naar netwerksturing

We werken steeds meer in wisselende rollen en tijdelijke projectteams. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. We gaan van een hiërarchische – naar een netwerkordening.

Van hierarchisch naar netwerksturing

Het lijntje tussen medewerker en leidinggevende verandert daardoor. In de hiërarchie is het de hoofdader, terwijl het bij netwerksturing één van de vele adertjes is.

In de hiërarchie geeft de leidinggevende opdrachten en voert de medewerker die uit. De medewerker rapporteert over de resultaten en bevindingen, waarna de leiding weer nieuwe opdrachten verstrekt. Dat idee is in de netwerkordening volstrekt achterhaald. De medewerker doet zijn werk in contact met vele anderen en maakt ter plekke keuzes en neemt besluiten. Het beoordelingsgesprek benadrukt die hoofdader. Dat knelt In de netwerksturing.

2. Prestatieve kengetallen verliezen waarde 

In het klassieke beoordelingsgesprek beoordeelt de leiding de medewerker. Hij geeft bijvoorbeeld een cijfer. Vaak hangt aan dat oordeel een actie. Bij een topcijfer volgt een extra beloning; bij een te lage score een persoonlijk traject met de kans op ontslag. Er hangt dus veel van af. Om duidelijk te zijn naar elkaar, spreken leidinggevende en medewerker daarom vaak prestatieve kengetallen af. De leidinggevende weet dan dat de medewerker zich richt op de prioriteiten, zoals hij die ziet. Van de andere kant komt de medewerker zo bij de beoordeling minder snel voor verrassingen te staan.  

Dit is heel logisch in situaties waar de leiding alles kan overzien. Dan geeft de leiding opdrachten en voert de medewerker uit (‘command, control, communication’). Nu de dynamiek in de wereld toeneemt, werkt dat niet meer. Het is een illusie dat je als leiding alles kunt overzien en in kengetallen kunt vastpakken. De medewerker zal zelf in het netwerk van elke dag zijn keuzes moeten maken. Prestatieve kengetallen die je één keer per jaar opstelt, hinderen dan eerder dan dat ze helpen. 

3. Het is een kostenpost

De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen.

Een gesprek van een leidinggevende met een medewerker zou eigenlijk altijd een investering moeten zijn. Het is tijd, die je aan elkaar besteedt en die een boost geeft aan het werk. Steeds meer komt het inzicht, dat dat bij het jaarlijkse ritueel rond het beoordelingsgesprek niet meer geldt. In plaats van de boost ontstaat er frustratie. Geen wonder dat je het dan als kostenpost gaat zien, die je liever kwijt dan rijk bent. Als je vanuit spreadsheetmanagement denkt, zou je nu kunnen denken: ‘Klaar is Kees. Die kostenpost zijn we kwijt. We hebben weer heel veel productieve uren erbij’. Dat is echter bureauwijsheid. Juist in het netwerk is zelfreflectie onontbeerlijk. De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen. Daar heb je de mensen om je heen voor nodig als ook je leidinggevende. Deze reflectie is dan geen kostenpost, maar een investering, Een investering om je werk steeds opnieuw beter te doen.

Vier alternatieven

Dit zijn vier mogelijke alternatieven:

1. Houd feedbackgesprekken in je netwerk

Laat ik beginnen met mijn ervaring bij Radar. Daar houd je feedbackgesprekken met de mensen om je heen. Je maakt op basis daarvan de balans op en overlegt die met je leidinggevende. De afspraken die daaruit voortvloeien bespreek je in je team. Je vraagt je team om je te helpen. Ik mocht verschillende keren bij het moment zijn dat één van de teamleden zijn actiepunten deelde met zijn team en om hulp vroeg. Ik vond het iedere keer weer heel inspirerend.   

In mijn functie van bestuurder voerde ik feedbackgesprekken met Ondernemingsraad, cliëntenraad, een MT-lid, een collega-bestuurder en een willekeurig andere medewerker. Vervolgens besprak ik het resultaat met de Raad van Toezicht. Op basis daarvan formuleerde ik een actieplan. Voor elke actie zocht ik een buddy, waarmee ik regelmatig kon sparren. Over de voortgang rapporteerde ik periodiek aan de Raad van Toezicht en het managementteam.

2. Houd reflectiegesprekken

Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft.

Om gedragsverandering tot stand te brengen is een jaargesprek niet functioneel. Het ritme past niet. Je kunt wel afspraken maken over te leren of af te leren gedrag. Je kunt ook na ‘n jaar kijken hoe het staat. Maar dat werkt alléén, als je oefent op je gedrag en zorgt voor tussentijdse feedback. Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft. Aan één gesprek per jaar heb je dan niet zoveel. Het is dan veel slimmer om reflectiegesprekken af te spreken, die je specifiek richt op het gedrag dat je wilt bereiken. Het werkt heel goed als je er een project van maakt. Je spreekt dan bijvoorbeeld een serie van vier gesprekken af om specifiek op één gedragsverandering te focussen. Mijn ervaring is, dat dit veel beter werkt dan een vaste gesprekscyclus van bijvoorbeeld steeds om de drie weken. Je voorkomt dat zo dat je ‘vergader-gestuurd’ bijeenkomt en vervalt in een routinematige actie.

3. Maak van het beoordelingsgesprek een toekomstgesprek

Het jaargesprek kun je daarom veel beter inzetten om een ander belangrijk element van ieders persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Dat is de vraag, waar je over vijf jaar wilt staan.  

Stel jezelf eens voor over vijf jaar. Wat ben je dan aan het doen?’  

Het is een eenvoudige vraag die helpt om focus te krijgen in wat slim is om de komende tijd te doen. Soms leidt het tot het deelnemen aan een opleiding, dan weer tot het oppakken van een specifiek project of het opdoen van werkervaring op een andere plek. Zo heeft het jaargesprek wél zin.

4. Doe dossiervorming apart

Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding.

Het verslag van het jaargesprek krijgt vaak betekenis voor dossiervorming. Als een medewerker onvoldoende functioneert dan moet je dat vooral in het verslag vastleggen. Dan heb je afdoende bewijs als je besluit tot ontslag. Ik zie dit als een verkeerde afslag. Als iemand onvoldoende functioneert dan past daar het ritme van het jaargesprek niet in. Iemand die onvoldoende functioneert heeft steun nodig, Tegelijkertijd moet duidelijk zijn dat ontslag één van de opties is, als het functioneren niet verandert. Natuurlijk is dat spannend, maar je misbruikt het jaargesprek als je dit erin verstopt. Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding. Het leidt tot een actieplan, waarin je met elkaar heel concreet bent over wat je wel en niet verwacht en hoe je de balans opmaakt. Dossiervorming is dan geen kwestie meer. Daar voorzie je op deze manier als vanzelfsprekend in.

Conclusie

Kort en goed zie ik dit als aantrekkelijke alternatieven voor het beoordelingsgesprek: 

  1. Houd feedbackgesprekken voorafgaand aan het jaargesprek. 
  2. Maak van het jaargesprek een toekomstgesprek. 
  3. Zet een serie van reflectiegesprekken in om gedragsverandering te realiseren. 
  4. Doe dossiervorming – indien nodig – door actieplannen in te zetten. 

Denk je met me mee?

Misschien zie jij nog andere alternatieven? Heb je ideeën of ervaringen die interessant kunnen zijn voor mij en collega’s van andere organisaties? Laat het even weten in het commentaar onder dit artikel.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U

Verbindend communiceren is nog niet zo eenvoudig. Je wilt aansluiting houden bij de ander en tegelijkertijd, dat wat je zelf vindt op tafel kunnen leggen. Kan dat eigenlijk wel samen? Wanneer je in de huid kruipt van de ander, is er dan nog wel ruimte om jezelf in te brengen? En andersom: wanneer je jezelf inbrengt, kun je dan nog voldoende open staan voor de ander?

Het plaatje met de U

Tijdens coachingsgesprekken teken ik dan vaak het plaatje met de U. Steevast reageren de gespreksdeelnemers enthousiast en zeggen dan iets in de trant van ‘Dat plaatje met de U helpt me zo goed!’. Het lijkt me dan ook de hoogste tijd om dat plaatje in een artikel te zetten en de strekking ervan uit leggen. Ik geef eerst wat achtergrondperspectief aan de hand van het onderscheid tussen de oren van de jakhals en de giraffe. Dat geeft een mooi fundament om te laten zien hoe je in vier stappen succesvol afdaalt in de U.

De oren van de jakhals

Kruip je in de huid van de jakhals dan laat je je leiden door zorgen en wantrouwen.

Als je in verbinding meerwaarde wilt realiseren, is het duidelijk dat je ook weet waar je niet wilt zijn. Dat is de oordeelstand. Justine Mol noemt dit de oren van de jakhals. De oren kun je zowel naar binnen als naar buiten richten. Richt je ze naar binnen dan oordeel je negatief over jezelf. Je twijfelt aan jezelf, je klaagt, je trekt je terug, je bent het allemaal schuld. Zodra je als jakhals je oren naar buiten richt, oordeel je negatief over anderen. Het ligt aan de ander, de ander is schuld en moet veranderen, je gaat hem overtuigen, je gaat de strijd met hem aan. De positie van de jakhals kun je vergelijken met de positie ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Richt je je oren naar binnen, dan is het ‘ik ben niet oké’. Ben je met je oren naar buiten gericht dan kies je voor ‘jij bent niet oké’.

De oren van de giraffe

De giraffe is het alternatief. Dan ga je uit van ‘ik ben oké; jij bent oké’. Als je je oren nú naar binnen richt dan gebeurt er iets heel anders. Je hebt zelfvertrouwen, je wilt zelf leren en veranderen, je onderkent je eigen behoefte, je geeft. Zet je je giraffeoren naar buiten dan sluit je aan bij de behoefte van de ander, je vertrouwt, je volgt en van daaruit verandert de ander omdat hij daar zelf voor kiest.

Verbindend communiceren

De metafoor van de jakhals en de giraffe maakt duidelijk waar je niet wilt zijn. Dat is de positie van de jakhals. De positie van ‘ik ben niet oké en jij bent niet oké’. Maar hoe doe je dat dan: uitgaan van de positie van de giraffe? Dat is nog niet zo eenvoudig.

Empathie is niet genoeg

Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt.

Stel je voor dat je begeleider bent in de zorg. Je bent erop gericht om cliënten in positie te brengen en zoveel als mogelijk regie te geven over hun eigen leven. Dat vraagt om aandacht te hebben voor het specifieke verhaal van iedere cliënt. Empathie, proberen te begrijpen, uitnodigend zijn, zijn dan vanzelfsprekend. Maar dat is niet genoeg. Daar zit spanning op. Je professionaliteit is immers niet alleen om goed te kunnen aansluiten bij de cliënt. Je professionaliteit is ook, dat je vanuit je expertise en ervaring jezelf inbrengt. Daar zit spanning op. Zo gauw je je oordeel geeft, vergroot je de kans dat je uit verbinding raakt. Wanneer je gaat opdragen, loop je het risico dat je de aansluiting mist. Hoe meer je vanuit jezelf inbrengt, des te meer lijk je zo de aansluiting te verliezen.

Een dilemma van elke leidinggevende

Wat hier voor de zorgbegeleider geldt ook voor de welszijnswerker, de leraar, de medewerker bij de gemeente en de medewerker bij de woningcorporatie. Het geldt ook voor mezelf. Ik kan nog zo goed open staan en begrip hebben voor de ander; wanneer ik ga beoordelen en opdragen, dreig ik mijn aansluiting met hem te verliezen. Het is een dilemma van elke leidinggevende, die de kracht van medewerkers wil versterken. Wanneer je het vóór hen gaat bepalen, haal je een stuk van hun eigenaarschap weg. Je ontneemt hen dan regie. Je zegt dan eigenlijk: ‘jij bent niet oké’ en hebt de oren van de jakhals op.

Een alternatief

Je creëert een alternatief, wanneer je de neiging weerstaat om direct te beoordelen en op te dragen. Het alternatief voor opdragen is delen. Benoemen komt in de plaats van oordelen. Dan zet je de oren van de giraffe in. Je gaat uit van ‘ik ben oké en jij bent oké.’

Delen en uitnodigen

Je komt dus niet met kant en klare oplossingen.

Delen doe je door dat, wat je denkt en vindt, in te brengen in de vorm van zorgen, dilemma’s, problemen of uitdagingen. Je komt dus niet met kant en klare oplossingen. Je zegt dus niet wat de ander moet doen. In plaats daarvan maak je de ander deelgenoot van jouw overwegingen. Je verkent vervolgens hoe deze overwegingen bij hem aansluiten. Je gaat in gesprek om te bezien, waar dit toe leidt. De combinatie van delen en uitnodigen maakt dat de perspectieven van de ander én van jezelf er allebei toe doen. Dat is een interessante theoretische beschouwing, zou je kunnen zeggen. Maar hoe pak je dat aan in praktijk?

Verbindend communiceren in vier stappen

Dat gaat prima in vier stappen.

U verbindend communiceren

Stap 1: Niet meer doen: direct oordelen, uitleggen of met oplossingen komen

Je daalt de U af; in plaats van direct te springen van de ene poot van de U naar de andere poot.

Essentieel is dat je voorkomt dat je denkt te weten hoe het zit en wat er nu moet gebeuren. Je vermijdt dat je direct springt naar een oplossing. Otto Scharmer laat dat in zijn Theory U beeldend zien.

Dit zijn opmerkingen die je dan bijvoorbeeld achterwege dient te laten: 

  • ‘Ik ben het niet met je eens.’ 
  • ‘Volgens mij is dit de oplossing.’ 
  • ‘Ik zal het je nog eens uitleggen.’ 

Het zijn allemaal opmerkingen die passen bij de positie van de jakhals. Zodra je de oren van de giraffe opzet gebeurt er iets anders. Dan spring je niet direct van de ene poot van de U naar de andere poot. In plaats daarvan verdiep je de U. Je daalt af. Dat gebeurt in de volgende stappen.

Stap 2: Benoemen; Wat is er feitelijk aan de hand?

Het gaat er hier om dat je de belangen die aan de orde zijn met elkaar deelt, open en zonder te oordelen

De kernvragen: 

  • Welke belangen zijn er hier aan de orde?   
  • Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?  
  • Wat zijn hier de feiten?

Hiervoor is nodig dat je  

  • Accepteert in plaats van oordeelt;
  • Doorvraagt in plaats van overtuigt; 
  • Verschillen waardeert. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Waarom wil je dit? 
  • Voor mij is belangrijk dat ….; wat is voor jou belangrijk? 
  • Zullen we de feiten samen op een rij zetten? 

Stap 3: Behoeftes: Wat leeft er hier?

In deze stap kijk je naar wat er zich onder de waterspiegel afspeelt. Je wisselt het gevoel dat ieder bij de kwestie heeft uit. Je kent ieders behoefte.

Kernvragen: 

  • Wat zegt je gevoel je? 
  • Welke waarde staat onder druk?
  • Hoe is de onderliggende interactie? 

Hiervoor is nodig dat je: 

  • Betekenis geeft aan signalen van je lichaam; 
  • Je gevoel benoemt; 
  • Oprecht geïnteresseerd bent in wat er bij de ander leeft. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Wat betekent dit voor je? 
  • Wanneer zou het voor jou helemaal oké zijn? 
  • Dit is wat er bij mij speelt (…); wat speelt er bij jou?

Stap 4: Het kwartje valt: Wat dient er zich hier aan?

Dit is het moment van oogsten. Ineens valt het kwartje en zie je wat hier nu nodig is. Het dient zich als het ware vanzelf aan. Je maakt een afspraak, waar ieder een goed gevoel bij heeft en die je van tevoren niet zelf had kunnen bedenken.

Kernvragen: 

  • Wat komt er ineens aan ideeën naar boven? 
  • Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen? 
  • Wat is er nu nodig?

Hiervoor is nodig: 

  • Meebewegen met wat er zich aandient; 
  • Signalen herkennen, die een begin van een oplossing kunnen zijn; 
  • Een zekere ontspannenheid en rust. 

Concrete vragen die je kunt stellen: 

  • Als we naar de onderliggende belangen van de verschillende opties kijken, waartoe brengt ons dat? 
  • Hoe doorbreken we het patroon dat ons gevangen houdt?  
  • Wie kan ons het beste helpen bij het vervolg?  

Verbindend communiceren

Als je de jakhals laat voor wat hij is en kiest voor de positie van de giraffe creëer een geweldige ruimte voor jezelf en voor de mensen om je heen.

Zo maak je in vier stappen verbinding tussen de behoeftes en belangen van jezelf en de behoeftes en belangen van de mensen met wie je in gesprek bent. Daarmee creëer je synergie en kom je tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen bedenken. Je gaat uit van ‘ik ben oké, jij bent oké’. Je verkent en verdiept in plaats van te oordelen, nog meer te gaan uitleggen of direct zelf met oplossingen te komen. Zonder dat je het vaak door hebt, dient zich ineens iets aan, wat houvast geeft voor het vervolg. Het kwartje valt.

Video Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg, de grondlegger van geweldloze communicatie vertelt tijdens een inleiding over hoe die twee laatste stappen kunnen gaan. Hoe het onderkennen van de behoeftes (stap 3) ruimte creëert voor stap 4 (het vallen van het kwartje). Zijn voorbeeld gaat over een situatie, waarbij beide partners alleen maar inbrengen. Een oplossing ontvouwt zich ‘bijna vanzelf’, zodra er ruimte komt om aan te sluiten… (De video is in het Engels en duurt zeven minuten)

Wat jezelf direct kunt doen

Mijn ervaring is, dat je deze vier stappen niet zomaar zet.  De masterclass ‘Magie van de U toepassen – succesvol tot verbinding komen’ is in het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap dan ook pas opgenomen nadat je eerst het nodige verkend en geoefend hebt. Niettemin kun je morgen al iets doen, wat je al direct helpt. Je kunt hieraan denken:  

  • Verbeeld je dat je de oren van de giraffe opzet, als je een moeilijk gesprek ingaat. Ga uit van ‘ik ben oké en jij bent oké’ en voel hoe meer ontspannen je het gesprek ingaat (het is een grondhouding die geldt voor alle stappen). 
  • Neem je voor om dóór te vragen in plaats van de oordelen (dan doe je stap 1 en stap 2 tegelijkertijd). 
  • Verken in het gesprek de belangen die aan de orde zijn. Zet ze op een rijtje, zonder deze te veroordelen. Zijn ze tegengesteld, waardeer dan beide tegengestelde belangen (stap 2). 

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit artikel vervangt de eerdere bijdrages: 

Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze 3 illusies vermijdt

In 2004 prikte ik bij mezelf één van de illusies over gedragsverandering door. Dat is het idee dat ik de verandering bij anderen moet zoeken en niet bij mezelf. Het gebeurt op het moment dat ik erachter kom dat ik iets heel anders doe, dan ik eigenlijk wil zijn. Ik analyseerde de gesprekken die ik de afgelopen drie dagen had gevoerd. Ik viel bijna van mijn stoel. Ik bleek uitstekend in staat te zijn om de uitkomsten van de gesprekken te realiseren, zoals ik die van tevoren bedacht had. Maar, dat wilde ik helemaal niet!

Wat voor een voorbeeld ben ik?

Ik was toen burgemeester en wilde stimuleren dat onze medewerkers bij vraagstukken samen met onze inwoners zouden optrekken. Dat ze zouden luisteren en open staan voor andere ideeën. Dat ze zo in staat zouden zijn om tot uitkomsten te komen die ze op voorhand niet zouden kunnen bedenken. Zo zou een meerwaarde ontstaan. Maar, hoe zou ik dat van de medewerkers kunnen vragen, als ik dat zelf niet eens tot uitvoering wist te brengen in mijn contact met hen? Wat voor een voorbeeld was ik eigenlijk…?

Mijn eigen gedragsverandering

Die analyse voelt dan als een koude douche

Het is ook het begin van een leer- en ontwikkeltraject. Mijn eigen gedragsverandering op weg naar verbindend leiderschap. Ik merkte al gauw dat er de nodige valkuilen zijn, die ik maar beter kan voorkomen. Er zijn ook de nodige triggers bij mezelf die er zo maar ineens voor kunnen zorgen, dat ik uit verbinding raak. Ik ontdekte ook hoe belangrijk het is om wat ik voel in mijn eigen lichaam niet te negeren, maar juist te gebruiken.

Drie illusies

Bovenal ontdekte ik deze drie illusies.

1. Verandering bij anderen zoeken

De eerste illusie is dat je de beweging in je organisatie gaat maken door scholing van teams en medewerkers. (Natuurlijk is dat nodig, maar je komt er echt niet als je als leiding niet vooral ook aan jezélf werkt.)

2. Inspirerende bijeenkomsten als interventie

De tweede illusie is dat je er komt met enkele masterclasses, intervisies, inspiratiebijeenkomsten of enkele dagen op de hei in het kader van een managementdevelopmentprogramma. (Hoe inspirerend deze acties voor bewustwording kunnen zijn, je gedrag verandert er niet door. Je gedrag verandert pas door gerichte oefening.)

3. Managerial uitrollen

Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen

De derde illusie is dat je meer eigenaarschap en samenwerking in je organisatie managerial kunt uitrollen. (Het gaat hier op de eerste plaats om houding en gedrag. Die kun je als leiding niet via de hiërarchie afdwingen. Die moet jezelf als leidinggevende als voorbeeld laten zien.)

Drie uitgangspunten voor gedragsverandering

Ik schreef het boek ‘Groeien in leiderschap’ over mijn traject van proberen, vallen, opnieuw beginnen en succes hebben. Nu heb ik mijn ervaringen omgezet in het trainingsprogramma verbindend leiderschap, waarin ik deze illusies tackel met deze uitgangspunten :

  • je werkt op de eerste plaats aan jezelf
  • je oefent methodisch en
  • met je voorbeeld ben je een stimulans voor de mensen om je heen.

Ook zonder dat je dit trainingsprogramma volgt, kan het inzicht in deze drie illusies buitengewoon waardevol zijn.

Wat jezelf kunt doen

Op de eerste plaats kun je vaststellen dat je de beweging die je in je organisatie wilt maken zélf in de hand hebt. Je hoeft het namelijk niet bij anderen te zoeken, maar bij jezelf. Daarnaast heb je kansen genoeg om te oefenen. Als leidinggevende heb je immers elke dag een veelheid aan interacties: een-op-een gesprekken, teamvergaderingen, groepsbijeenkomsten, gesprekken bij de koffieautomaat, correspondentie via de e-mail. En als je dat doet, dan werkt het ook nog….

Zelf illusies vermijden

Daarnaast kun je in de praktijk van alledag zélf deze illusies doorprikken. Het begint met in te zien dat heel veel van je activiteiten leiden tot bewustwording en niet tot verandering van gedrag. Ik denk aan:

  • Een intervisiegesprek waarin je casussen bespreekt
  • Een teamvergadering waarin je besluiten neemt
  • Een dialoogbijeenkomst waarin je samen beelden deelt over de toekomst
  • Een functioneringsgesprek, waarin je afspraken maakt, die je pas na een jaar evalueert
  • Een inspiratie-avond met sprekers en presentatie van prachtige voorbeelden

Begrijp me goed: deze activiteiten kunnen buitengewoon waardevol zijn, maar leiden niet tot gedragsverandering.  

Van meerkampster naar sprintster

Verandering van gedrag ontstaat pas als je daar zelf methodisch aan werkt. Het vraagt oefening, oefening en nog eens oefening

Gouden medaillewinnares Daphe Schippers was eerst meerkampster. Denk je dat ze op dezelfde manier is blijven trainen toen ze overschakelde op de 100 en 200 meter sprint? Natuurlijk niet. Als je dus meer verbindend wilt leiden, kun je niet blijven vertrouwen op wat je altijd al deed.

Daphne Schippers

Acht stappen plan

Die oefening komt niet vanzelf. Die moet je organiseren. Dat kan goed met een acht stappen plan. De kern daarvan is dat je op voorhand je realiseert hoe iets fout kan gaan. Vervolgens formuleer je je als-dan-actie:

  • Als ik kritiek krijg (en de neiging heb mezelf te gaan verdedigen) dan luister ik ernaar en zeg ik ‘dank je wel’.
  • Als ik voel dat ik getriggerd raak, dan ga ik even met dat gevoel in mijn lichaam mee en reageer ik relaxed.
  • Als iemand oordeelt, dan vraag ik door en probeer hem te begrijpen (in plaats van direct mijn oordeel er tegenover te stellen). 
  • Als ik de neiging heb iemand te onderbreken, dan (doe ik dat niet en) vat ik zijn woorden samen en vraag of ik hem goed begrepen heb. 
  • Als ik in een bijeenkomst een bepaald onderwerp erg belangrijk vindt, dan meld ik dat bij het begin van de bijeenkomst (en nodig anderen uit om hetzelfde te doen). 

66 dagen volhouden

Wat je aandacht geeft groeit

Kies de als-dan-acties die juist nu bij je past en zet deze dagelijks in. Houd dat 66 dagen vol. Geniet vervolgens van het resultaat. Ik heb het zo vaak gedaan en doe het nog. Mijn ervaring is dat je gedrag op dit punt niet alleen verandert, maar dat er ook iets in je hoofd gebeurt. Je dagelijkse aandacht voor verbinding maakt dat je veel alerter bent voor wat er in ontmoetingen gebeurt en hoe je zelf een positieve rol kunt vervullen. Wat je aandacht geeft groeit. Wat je oefent verbeter je.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider

De ander wil niet samenwerken. Wat doe je dan? Je staat open voor de ander. Je wilt echt aansluiting krijgen. Je doet je best, maar zonder resultaat. De ander blokkeert je inzet tot verbinding. Hij wil per se het grootste deel van de koek. Hij wil helemaal niet kijken naar mogelijkheden om de koek te vergroten. Geef je dan de ander zijn zin omwille van de lieve vrede?

Nee, natuurlijk niet.

Er zijn drie effectieve stappen die je kunt zetten.

De ander wil niet samenwerken

Mijn ervaring is, dat een uitnodigende houding van jezelf aanstekelijk is. De ander voelt zich onbewust uitgenodigd om hetzelfde te doen en gaat erin mee. Maar, dat is geen wet van Meden en Perzen. Je kunt te maken krijgen met mensen, die hardnekkig alles als een wedstrijd zien. Die per se willen winnen ten koste van de overige deelnemers. Ze handelen vanuit het principe dat je moet eten, omdat je anders zelf opgegeten wordt.

Dan pas je deze drie stappenmethode toe.

1e Stap: Tit for tat

De start is Tit for Tat. Wanneer iemand jouw open houding niet overneemt en daar misbruik van maakt, dan kopieer je het gedrag van je onderhandelingspartner. Je geeft hem ‘Tit for Tat’. Je kiest eenzelfde positie en laat je de kaas niet van het brood eten. Je markeert je dwingende positie net zoals de ander dat doet. Wanneer je dit blijft volhouden, dan is het niet moeilijk om in te zien dat je dan helemaal uit verbinding bent. Eigenlijk gaat het van kwaad tot erger. Je gaat elkaar steeds opnieuw proberen de loef af te vangen. Tot het bittere einde. Je raakt volstrekt uit verbinding.

2e Stap: Generous tit for tat

Daarom heb je nog een tweede stap nodig. Dat is Generous Tit for Tat. Je neemt dan af en toe een open houding aan en kijkt of de ander hier niet alsnog in volgt.

Deze stappen zijn in tal van situaties getest. Volgens deze tests zou je ongeveer één op de tien keer voor deze genereuze positie moeten kiezen, wil je de beste resultaten krijgen.

De praktijk van alledag is geen laboratorium waarin je dergelijke spelsituaties kunt simuleren. Ik maak ook niet mee dat ik maar liefst tien keer achter elkaar in een onderhandelingssituatie zit met dezelfde persoon. De waarde van deze test zou ik dan ook niet al te letterlijk willen nemen. De insteek is vooral van praktische betekenis. Wanneer de ander misbruik maakt van jouw open uitnodiging, dan kan de methode generous tit for tat perspectief bieden. Je kopieert eerst diens egocentrische gedrag. Daarna bied je weer een open houding aan.

Indien dan de ander volhardt, dan kom je ook met Generous Tit for tat niet verder. Dan resteert opstroommanagement.

3e Stap: Upstreammanagement

Bij opstroommanagement maak je een analyse waar de kwestie vast zit.

Je hebt vier mogelijke stromen:

  • Je bent het inhoudelijk oneens
  • Het proces werkt averechts
  • De personen die erbij betrokken zijn, houden het probleem in stand of
  • Het patroon van omgaan met elkaar houdt iedereen vast op de plaats

Opstromen doe je nu door een andere stroom te kiezen, dan waar het vast zit. Loop je inhoudelijk vast, dan kan het handig zijn om te kijken of je niet beter andere personen erbij kunt betrekken. Houden ingeslopen patronen alles vast dan kan een inhoudelijke verdieping wellicht ruimte bieden. Als je blijft doen wat je altijd deed, moet je geen andere uitkomsten verwachten. Die wijsheid van Einstein vormt de kern van opstromen. Door een andere stroom te kiezen maak je ruimte. Eerder heb ik hier dit artikel over gemaakt:

In het moeras? Kies een van deze 4 upstreaminterventies!

De drie stappen op een rij:

Als de ander in de weerstand blijft, dan ziet het stappenplan er dus als volgt uit:

  1. Kopieer het weerstandgedrag van de ander (en laat je de kaas niet van de boterham eten).
  2. Biedt vervolgens af en toe een open houding en nodig opnieuw uit tot verbinding (en geef de ander weer een kans om uit de weerstand te komen).
  3. Leidt dat niet tot verbinding, kijk dan op welke stroom het vast zit (inhoud, proces, personen of patroon) en doe een interventie binnen een andere stroom.

De drie stappen zelf toepassen

Kijk eens naar de afgelopen week. Zie je een of meerdere situaties waar je meemaakt dat de ander geen verbinding wil? Juist dan is het ideaal om deze drie stappen toe te passen. Ik weet dat dat in het begin best onwennig kan zijn. Dat is geen enkel probleem. Dat hoort erbij. Pas het stappenplan toe, kijk terug hoe het gegaan is, leer ervan en pas het weer opnieuw toe. Zo wordt het steeds meer van jezelf en lukt het je om toch verder te komen met mensen die geen verbinding willen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

 

Vijf leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap

Wat is de grootste uitdaging voor directeuren en managers die kiezen voor verbindend leiderschap? Die vraag heb ik voorgelegd aan ruim vijfenzeventig mensen. Ze zijn zelf directeur of manager, of hebben in hun werk veel met hen te maken. Ik kreeg meer dan vijfentwintig reacties. Super! Ik heb alle bijdrages geanalyseerd, met elkaar in verband gebracht en vervolgens samengevat.

Dit zijn de vijf leidende uitdagingen, die ik in al deze reacties meen te onderkennen:

  1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet
  2. Je eigen gelijk los durven laten
  3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen
  4. Responsief omgaan met moeilijke situaties
  5. Vertrouwen houden bij toenemende druk

Dit geeft een geweldige boost aan het trainingsprogramma dat ik aan het maken ben. Want met het programma wil ik natuurlijk deze uitdagingen ‘tackelen’. Dit programma rond ik deze zomer af. Het wordt een combinatie van e-learning en coaching. Vanaf 1 oktober is het beschikbaar.

Hier volgt de uitwerking van de uitdagingen:

1. Inzien dat je verbindend leiderschap nog niet inzet

Je gaat het pas zien, als je het door hebt. Deze Cruyffiaanse wijsheid is oh zo van toepassing op verbindend leiderschap. Je kunt heel gemakkelijk denken, dat je al echt een verbinder bent. Totdat je echt gaat kijken naar wat je aan het doen bent. Dan blijkt verbindend leiden een camouflage. Je gaat voor je eigen gelijk en doet dat op een vriendelijke empathische manier. Het lijkt op verbindend leiden, maar het is dat niet. Kijk je naar wat er echt gebeurt dan zie je dat jij je zin krijgt. Je komt niet tot uitkomsten die je op voorhand niet had kunt bedenken, omdat je nalaat om met gespreksdeelnemers gelijkwaardig opvattingen te delen. Ergens in je handelen is je eigen idee over hoe het moet steeds leidend. Zodra je dat ziet, heb je de eerste uitdaging te pakken. Je voelt dat er werk aan de winkel is. Dat je nog veel wilt leren. Je gaat op pad.

2. Je eigen gelijk los durven laten

Je wilt aansluiten bij wat bij de ander leeft en speelt. Je wilt opvattingen met elkaar delen en stimuleren om samen te komen tot een meerwaarde. Maar willen, is nog geen doen. Het vraagt van je dat je de inhoud loslaat. Of beter gezegd: dat je jouw inhoud loslaat. Diverse valkuilen staan voor je klaar. Dat jezelf met oplossingen komt. Dat je even snel alles zelf regelt. Dat je gaat overtuigen, zodra je een vraag krijgt. Dat je de ander bekritiseert als reactie op een verwijt. Het zijn deze valkuilen die maken dat je weer teruggrijpt op je eigen gelijk. Dat is hier dan ook de uitdaging: de onzekerheid aandurven, als je op voorhand niet weet waar je gaat uitkomen. Ruimte geven aan mensen om je heen en de medewerkers in de teams. Bereid zijn om controle los te laten. Om regels te bekijken vanuit de bedoeling ervan. En ook: om op weg te gaan naar een groter gemeenschappelijk belang zonder dat je eigen belang ondersneeuwt.

3. Balans vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen

Hoe gemakkelijker je door de tweede uitdaging komt, des te groter is de derde. Je dreigt door te schieten. Je bent zo gericht op de ander, dat je de juiste maat verliest. Je ziet het terug aan de neiging om alles en iedereen er steeds te willen bijhalen. Je ziet het ook terug bij jezelf. Dat je terughoudend bent met jezelf in te brengen. Met het aangeven van je eigen grenzen. Afspreken en gepast aanspreken blijft in de schaduw. Op zichzelf zijn de impulsen die je volgt positief: anderen erbij halen en jezelf niet op de voorgrond plaatsen. Prima. Het wordt een probleem als je dit gaat overdrijven. Dat is de derde uitdaging: gepaste maathouden tussen ruimte geven en grenzen stellen.

4. Responsief omgaan met moeilijke situaties

Je hebt nu drie uitdagingen grotendeels onder de knie. Je voelt direct aan, zodra je uit verbinding raakt. Je geniet ervan als het juist wél lukt om in verbinding te zijn. Meestal lukt dat ook. Maar, als het moeilijk wordt, val je vaak weer terug in je oude patroon. Dan ineens zie je weer weerstand in plaats van energie bij de ander. Je laat je beïnvloeden door beelden van negatieve aard. Soms gebeurt dat omdat je je om welke reden dan ook getriggerd voelt. Dan weer ligt het aan de ander, die niet wil en de strijd op zoekt. Je voelt je dan vastlopen. Het moeras zuigt je op. Je zult je aan je eigen haren omhoog moeten trekken. Dat is hier de uitdaging. Aan moeilijke situaties een gepast vervolg geven. Dat vraagt responsiviteit. Je weet een antwoord te geven dat gepast is bij de ontstane situatie. Je doet dat doordat je een rijk gevulde toolbox hebt, die je kunt inzetten afgestemd op de situatie.

5. Zelfvertrouwen houden bij toenemende druk

Verbindend leiderschap is nu als vanzelfsprekend je moreel kompas. Je ziet het, je doet het. Soms loop je nog in een valkuil, waar je vervolgens met een glimlach weer uitkomt. Je weet dat perfectie niet mogelijk is. Je bent dan ook mild voor jezelf. Je weet ook steeds opnieuw een goede balans te vinden tussen ruimte geven en grenzen stellen. Je hebt een rijk repertoire aan mogelijkheden, die je helpen in moeilijke omstandigheden. Dat is dus allemaal voor elkaar. De uitdaging hier is, hoe je omgaat met toenemende druk. Dan komt ineens de factor tijd prominent in beeld. Druk van buiten of van binnen vertaalt zich voor je in tijdsdruk. Je krijgt de angst om de controle te verliezen te midden van alle complexiteit. Misschien wel zelfs de angst om afgerekend te worden.Je weet wel dat juist bij een crisis verbindend leiderschap gewenst is (in heel Nederland leren we bestuurders in crisissituaties vanuit verbinding te leiden…) maar de neiging is groot om top-down in te grijpen. Het is dan de uitdaging om je moreel kompas leidend te laten zijn en niet te vervallen in het klassieke command & control leiderschap. Een doorleefde persoonlijke missie, zelfvertrouwen en als maar toenemende leerervaringen zijn dan je ankers.

Interesse in trainingsprogramma?

Het trainingsprogramma begint op 1 oktober met een kleine groep. Het aantal plaatsen is dus beperkt. Heb je interesse, laat het dan snel weten en stuur me een e-mail: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Test downloaden 

Wil je je jezelf aan de hand van vijf klassieke vragen eenvoudig op verbindend leiderschap toetsen? Download dan deze test:

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

 

 

 

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert

Triggers zorgen ervoor dat je impulsief reageert. Je wilt het niet, maar het is gebeurd voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Dat kun je voorkomen door een trigger te reframen. Je vormt dan de trigger om. Je plaatst dan als het ware een omvormertussen de trigger en je natuurlijke eerste reactie. De methode in schaarste overvloed zien’ is daarvoor een heel goed hulpmiddel. In drie stappen maak je een verschil, dat er direct toe doet.

Berg van de hoop

De Mountain of Hope in de township Soweto in Johannesburg is voor mij een prachtig voorbeeld van de essentie van deze methode. Een bezoek aan deze berg heeft indruk op me gemaakt. Niet voor niets vormt de Mountain of Hope de opening van mijn boek ‘Groeien in leiderschap’. Ik kreeg er in 2004 een rondleiding. Het verhaal van de berg is tevens het verhaal van de jeugdleider Mandla Mentore. Hij ziet indringende problemen. De berg is dan een berg van afval en heeft een grote aantrekkingskracht op drugs en criminaliteit. Het dreigt van kwaad tot erger te worden. Maar Mandle verandert schaarste in overvloed. Hij ziet de waarde die het afval heeft en de energie die kinderen hebben. Deze overvloed spreekt hij aan door het afval te verkopen en kinderen in te zetten op hun kwaliteiten. Ze herscheppen de berg tot een trots ontmoetingspunt, waar mensen samenkomen om muziek te maken en hun volkstuintjes te bewerken.  Van papier-maché maken ze prachtige kunstwerken, die ze aan de bezoekers van de berg verkopen.

Een berg van ellende is nu een berg van hoop. Schaarste is veranderd in overvloed.

Hoe je zo omdenkt kun je ook goed zien in dit kort Canadees filmpje.

 

Dit zijn natuurlijk geen verhalen die zich beperken tot Zuid-Afrika of Canada. Ook dichtbij huis kunnen we tal van situaties onderkennen. Sterker nog. We kunnen elke dag schaarste zien die we in overvloed kunnen veranderen.

Overvloed in schaarste zien

Stel je voor dat iemand in ontmoetingen alleen maar over zichzelf praat. Je kunt dan denken dat er schaarste is aan betrokkenheid met jou. Je kunt er ook overvloed in zien. Dat hij zo graag alles over zichzelf aan jou wilt vertellen, is misschien wel een hunkering naar verbondenheid met jou.

Kritiek veranderen in leerpunten

Zo kun je ook anders kijken naar negatieve kritiek. Je kunt de kritiek misplaatst vinden. Je kunt het opvatten als een persoonlijke aanval. Je kunt denken dat de ander zijn kritiek met meer empathie zou moeten geven. Dan kijk je vanuit schaarste. Zet je de bril van overvloed op, dan zie je de energie van de kritiekspuier. Je ziet zijn betrokkenheid en wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Misschien hoor je ook wel thema’s, waar je over wilt doorpraten.  Je weet nu, waar hij behoefte aan heeft. Wat hij klaarblijkelijk belangrijk vindt. Je denkt: ‘wie weet waar ons dit brengt, als ik zijn kritiek verder verken.’ De aanvankelijke schaarste maakt plaats voor overvloed.

Triggers omvormen

Het is een methode van omdenken. Van een probleem maak je een kans. In een verwijt zie je feedback. Weerstand is energie. Heeft iemand een andere mening? Dan levert hij een meerwaarde aan het gesprek, die het waard is om te verkennen. Ontstaat er een conflict? Dan is dat een signaal dat iets geraakt is wat er klaarblijkelijk toe doet. Je krijgt de kern te pakken van waar het echt om gaat.

triggers, van schaarste naar overvloed

Praktisch aan de slag

Wat je hier doet is reframen. Je vormt schaarste om tot overvloed. Daardoor ontstaat er direct een andere wereld met nieuwe perspectieven. Als je je getriggerd voelt, is het gebruikelijk dat je vanuit de automatische piloot reageert. Bij reframen voorkom je dat. Je plaatst als het ware een omvormer tussen de trigger en je reactie. Een omvormer die van schaarste overvloed maakt.

Als je bijvoorbeeld sterk gericht bent op harmonie, dan kan een verstoring zorgen dat je je ongemakkelijk voelt. Je trekt je terug in je schulp. Het is een vorm van vluchtgedrag. Als je gaat reframen dan gebeurt er iets anders. Dan zie je dat de verstoring van harmonie betekent dat er een diversiteit van opvattingen leeft, waar je van kunt leren.

Je gedachte om te reframen kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij een verstoring van harmonie zie ik een diversiteit aan opvattingen; ik ben benieuwd waar ons dat brengt.’

Het kan zijn dat je bij tijdsdruk gaat doorduwen. Je wilt dan nog snel in ieder geval je zin krijgen. Het is een typisch voorbeeld van vechtgedrag.

In de reframe moduszie je tijdsdruk als een signaal dat er meer tijd nodig is.

Je omvormende gedachte kan er dan als volgt uitzien: ‘Bij tijdsdruk zie ik dat als een signaal dat we meer tijd nodig hebben: ik stel voor om extra tijd vrij te maken.’

Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft, kan dat aanleiding zijn om volggedrag te vertonen. Je bent dan afwachtend en volgzaam.

Om te reframen kun je bijvoorbeeld er de aandacht op leggen, dat de ander gewoon een bijzonder mens is, zoals iedereen en net zoals jijzelf.

Je kunt dan reframen met een gedachte als: ‘Als iemand een hiërarchisch hogere positie heeft dan zie ik hem gewoon als een bijzonder mens net zoals ikzelf: ik ga actief met hem in gesprek.’

Drie stappen

Door zo anders te kijken vorm je problemen om tot kansen. Je doorloopt dan drie stappen:

  • Je bepaalt wat de schaarste is, die je bezighoudt.
  • Je denkt om en gaat op zoek naar de overvloed die in deze schaarste verborgen zit.
  • Je formuleert acties op basis van de overvloed die je ziet.

triggers, in gesprekken van schaarste naar overvloed

Van schaarste naar overvloed

In de eerste stap bepaal je wat de schaarste is, die je bezighoudt. Het is bijvoorbeeld een probleem, een verwijt, weerstand, een andere mening of een conflict. In de tweede stap ga je de schaarste omdenken in overvloed. Je vraagt je dan af, welke overvloed je in de schaarste kunt zien. Hoor je eerst een verwijt (schaarste) dan ga je op zoek naar welke leerpunten hierin verborgen zitten. Je ontdekt zo een overvloed aan feedback.

Heeft iemand een andere mening, dan verken je die mening. Attendeert die mening misschien op een blinde vlek, waar je te weinig aandacht voor hebt? Wat zijn de belangen die in die mening vervat zijn? Hoe kun je daar meer aandacht aan besteden? Door je dit af te vragen, kom je in een heel andere positie terecht.

Bijna als vanzelf komt dan de derde stap. Je handelt niet meer op basis van schaarste, maar op basis van de overvloed die je ziet. Je neemt de leerpunten ter harte en onderneemt actie om daaraan te werken. De andere mening neem je serieus door de belangen mee te wegen bij de uiteindelijke standpuntbepaling. In plaats van een welles-nietes-positie creëer je synergie.

triggers, in gesprekken van schaarst naar overvloed

Triggers herkennen

Aan de hand van dit stappenplan kun je eenvoudig zelf een gesprek een boost geven. Kijk eens naar je gesprekken van de afgelopen week. Wat was het gesprek dat vastzat?

  • Zet de schijnwerper op dit lastige gesprek. Wat is de schaarste die je ziet?
  • Hoe zou je deze schaarste kunnen ombouwen tot overvloed. Als je zo kijkt, wat zie je dan?
  • Wat zijn de acties die je kunt ondernemen, als je uitgaat van deze overvloed?

En nu nog uitvoeren

Daarna komt het erop aan om die actie ook echt te gaan uitvoeren. Uit ervaring weet ik, dat dat nog niet altijd eenvoudig is. De kans dat je terugvalt in je oude patroon is er natuurlijk steeds. Ik weet echter ook dat oefenen helpt en dat je je nieuwe houding en gedrag door vallen en opstaan kunt eigen maken.

Ik hoop van harte dat je hiermee succes hebt. Je ervaringen of aanvullende gedachten kun je hieronder in het commentaarveld schrijven. Je kunt me uiteraard ook een e-mail sturen (frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl).

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Als je een extra hulpmiddel wilt, waarmee je vastzittende gedachtes kunt omdraaien, dan kan de methode van Byron Katie je mogelijk verder helpen. Je leest hier meer over in het artikel: Zo blijf je uit de valkuil van belemmerende overtuigingen

Dit zijn nog enkele andere artikelen die je bij reframen van dienst kunnen zijn:

Dit artikel is een bewerking van het eerdere artikel:

‘Omdenken in drie stappen, van debat naar dialoog’. (25 mei 2017)

Colofon: Foto: Pine Watt / Unsplash