Hoe je stress signalen van je lichaam positief gebruikt

Stress tijdens een gesprek. Wat gebeurt er dan in je lichaam? Word je rood in je hals, transpireer je onder je oksels, raakt je keel ingeklemd, krijg je een drukkend gevoel op je borst, voel je lood in je schoenen of juist zware schouders? Eigenlijk maakt het niet uit, wat je voelt. Het is niet fijn, als je eigen lichaam zó met je op de loop gaat. Toch kun je hier ook anders tegen aan kijken. Deze lichaamssignalen kun je namelijk positief gebruiken. Je doet dat door je irritatie om te zetten in energie.

Ik voel de stress in mijn buik

Als ik zelf spanning voel, dan ziet het patroon er ongeveer als volgt uit. Iemand triggert me. Hij doet iets of laat iets, wat volgens mij niet passend of correct is. Dat voel ik meestal in mijn buik. Ik krom dan mijn schouders. Dat is voor mij z’n typische ‘ik-ben-hard-aan-het-werk’ houding. Dan stijgt bij mij de spanning. De kans is dan heel groot dat ik me helemaal richt op de inhoud. De echte verbinding met de mensen om me heen verlies ik.

Mild zijn

Ik heb geoefend om hier mee om te gaan. Om niet direct te reageren wanneer ik dit ervaar. Ik laat de trigger dus toe in mijn buik en ook de kromming in mijn rug. Ik ga even mee en ben mild voor mezelf. Ik realiseer me, ‘aha, hier word ik getriggerd’.

Weerstand verdampt

Vervolgens reageer ik hierop door vanuit mijn buik adem te halen en mijn rug te rechten. Dat brengt rust. Het creëert letterlijk ruimte. Ik kom uit de ‘hard-werken’ positie en ben erdoor meer ontspannen. Ik voel mildheid naar mezelf en naar de mensen om me heen.

Het is dan pas, dat ik met woorden reageer. In die reactie is geen debat meer terug te horen. Verdampt is de weerstand die ik ten opzichte van de ander voel.

Tijd genoeg

Misschien denk je dat het een eeuwigheid duurt voordat ik reageer, maar de praktijk is compleet anders. Ik heb meer dan tijd genoeg hiervoor. Ik ben het zélf die me opjaagt om snel te reageren. Eigenlijk heb ik meer dan voldoende tijd om deze lichaamsexercitie te maken.

Als je bij stress het warm krijgt

‘Ja, maar ik voel geen pijn in de buik’, denk je misschien. ‘Ik krijg het warm. Wat doe ik dan?’

Ook nu geldt weer dat je je op de eerste plaats niet verzet. Je merkt dat je warm wordt en je denkt: ‘aha, daar is het weer.’ Vervolgens voel je even mee met die warmte. Je laat de warmte toe. Daarna onderneem je een actie waarmee je die warmte laat verdampen. Je zou je een koele wind kunnen verbeelden. Je kunt ook je buikademhaling verdiepen. Je stelt je voor dat met elke uitademing een beetje van die warmte verdwijnt.

Je verlaagt spanning

In plaats van opgefokt te raken door de reactie van je lichaam, verlaag je zo de spanning die je voelt. Sterker nog. Door het signaal van je lichaam voel je dat je op een verkeerd pad zit. In plaats van door te rennen, vertraag je. Je creëert ontspanning. Vanuit die ontspanning vervolg je het gesprek.

Signalen van je lichaam als extra kracht

Je gebruikt zo je lichaam als extra kracht. Het is een vorm van reframen. Van een probleem maak je een kans.

Wat je zelf kunt doen
Je kunt dit zelf als volgt toepassen:

  1. Bepaal de lichaamsreactie die bij jou het meest voorkomt.
  2. Bedenk een manier om die mild om te buigen en te laten ‘verdampen’.
  3. Oefen hiermee in je dagelijkse gesprekken.

De alchemist

In het wereldberoemde boek ‘de Alchemist’ beschrijft de auteur Paolo Coelho de trektocht van de jongen Santiago. Hij komt op allerlei plekken, doet de meest uiteenlopende dingen en hij krijgt een veelheid aan adviezen van mensen om hem heen. Maar de schat vindt hij niet. Totdat hij weer thuis is en bij toeval ontdekt dat de schat er gewoon al was. Vlak bij zijn eigen voordeur.

Wat voor Santiago geldt, geldt ook voor jou als leidinggevende. Je hoeft niet ver te gaan reizen om op zoek te gaan naar waar je verschil maakt. Dat doe je namelijk in alle interacties die je elke dag hebt. Zovele heb je er elke dag. Het helpt dan enorm, als je je eigen lichaam hierbij als extra kracht gebruikt.

Zo mis je niets

Over hoe je je eigen lichaam inzet als extra kracht heb ik een Masterclass gemaakt die onderdeel is van het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap.

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn praktische tips.  Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me ook aan voor de tips!

Lees ook

Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
Hoe je weerstand kunt laten verdampen

Foto: Lili Banse

Zo voorkom je dat je in de verkeerde richting gaat delegeren

Delegeren in de verkeerde richting. Laten we eens kijken hoe dat gaat. ‘Jíj bent toch de leidinggevende; dit moet jíj oplossen’. Veel leidinggevenden ontvangen deze oproep. Misschien herken je het? Zo’n oproep verschijnt in allerlei varianten. ‘Wanneer ga je nu eindelijk eens sturen?’, is zo’n variant. “Jij bent toch de baas, dus waarom hak je de knoop dan niet door?’, is een andere. Je voelt de druk. Je medewerkers hebben gelijk. Jij hebt inderdaad de leiding. Maar moet je het dan ook oplossen?

Op weg naar meer eigenaarschap

Waarschijnlijk is in jouw organisatie ook een beweging aan de gang. Meer verbinding, meer eigenaarschap, meer veerkracht. Misschien zijn dit de verlangens die jullie geformuleerd hebben. Het kan ook zijn, dat jullie er andere woorden voor gebruiken. Meer samenwerking, meer eigen regie, meer zelfsturing of meer samensturing bijvoorbeeld. Eigenlijk maakt dat niet zo veel uit. De kern is dat je medewerkers maximaal in positie wilt brengen om hun expertise en professionaliteit tot hun recht te laten komen.

Obstakels zelf opruimen

Dan is het logisch dat je een top-downinzet zoveel als mogelijk wilt voorkomen. Zo haal je immers het beoogde eigenaarschap onderuit. Daarom geef je medewerkers ruimte om zelf met oplossingen te komen. Als ze obstakels tegenkomen, dan verwacht je dat ze die in eerste instantie zelf opruimen.

Ondersteunende diensten

Klassiek zijn de patstellingen tussen medewerkers van de lijnorganisatie en de ondersteunende diensten.

Klassiek zijn de patstellingen tussen medewerkers van de lijnorganisatie en de ondersteunende diensten. ‘Nu hebben we eindelijk een goed plan en nu gaat de ondersteunende dienst er weer voor liggen’, zegt de manager zorg bijvoorbeeld tegen je. Hij vervolgt met: ‘Als jij hen tot de orde roept dan kunnen we verder’.

De andere kant uitkijken

Dan weer is het één van de ondersteunende diensten die een appèl op je doet. ‘We hebben prachtige producten ontwikkeld’, zegt de medewerker van ICT, ‘maar de teams kijken de andere kant uit en laten die links liggen. Waarom verplicht je ze niet om de producten af te nemen?’

In tal van varianten zie ik dit thema keer op keer langs komen.

Het patroon

Het patroon is dit: Hoofden of medewerkers van verschillende afdelingen komen er onderling niet uit. Vervolgens komt één van hen naar je toe en vindt het vanzelfsprekend dat jij de knoop doorhakt.

Omhoog delegeren

‘Haal ik niet juist het eigenaarschap weg, als ik het besluit neem?’, vraag je je af.

Heel vaak kun je goed met de vrager meevoelen. Je wilt best dat besluit nemen. Maar het knaagt. Haal ik niet juist het eigenaarschap weg, als ik het besluit neem?’, vraag je je af. 

Je realiseert je dat je zo terecht komt in een situatie van omhoog delegeren. De medewerker draagt zijn taak over aan jou. Hij delegeert naar jou omhoog. 

En dat is precies tegenovergesteld aan de beweging die je in je organisatie aan het maken bent. Je bent zo het eigenaarschap van de leiding aan het bekrachtigen in plaats van het eigenaarschap van de medewerkers.  

Eigenlijk is het een hulpvraag

Terwijl eigenlijk de ‘oplossing’ voor dit soort vraagstukken heel eenvoudig is. Als je het patroon doorziet, dan kijk je anders. Dan zie je de vraag van de medewerker als een hulpvraag. Het lukt hem (nog) niet om er zelf met de ander uit te komen. De vraag aan jou is dan ook niet om zijn probleem over te nemen, maar om hem te helpen het probleem zélf op te lossen.

Je bent een coach

Dus laat je je niet in de positie van de hiërarchische baas manipuleren. Dan ondermijn je namelijk jullie gezamenlijk verlangen naar meer eigenaarschap voor alle medewerkers. Dat zou slecht zijn voor iedereen. In plaats daarvan zie je de claim van de medewerker als een hulpvraag. Je bent voor hem een coach. Je gaat naast hem staan en helpt hem de verschillende kanten van zijn vraagstuk te verkennen. Je gidst hem op weg naar het gesprek waarin hij zélf de dialoog aangaat om de obstakels weg te nemen. 

Dramadriehoek

De medewerker is dan de aanklager of het slachtoffer. Hij dringt jou de reddersrol op.

Dit patroon is ook heel goed te onderkennen met de dramadriehoek. De medewerker is dan de aanklager of het slachtoffer. Hij dringt jou de reddersrol op. Zodra je die rol aanneemt, houd je het patroon in stand. Je komt eruit door in de rol van coach te stappen. Dan maak je van de dramadriehoek een winnaarsdriehoek door de medewerker te helpen om uit de slachtoffer of aanklagersrol te stappen.

In plaats van redder kies je voor de positie van coach. Zo creëer je meer eigenaarschap bij je medewerker en versterk je de beweging die je in je organisatie aan het maken bent. Je geeft zelf het goede voorbeeld.

Elke week een praktische tip

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn inspiratiemail. Je ontvangt dan (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Wat je moet weten over de twee leiderschapsstijlen 
Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze drie illusies vermijdt 

Foto: Nick Fewings

Hoe systeemgericht werken je kan helpen om de onderstroom boven te krijgen

Systeemgericht werken helpt om de onderstroom in een team boven te krijgen. Een onderstroom die lijkt alles bij het oude te willen houden. Veel leidinggevenden vragen zich af wat zij kunnen doen om veranderingen na die heisessie(s) duurzaam te maken. Het team en de medewerkers hebben zaken uitgesproken, er zijn voelbaar nieuwe verbindingen gelegd en eenmaal op de werkvloer keert iedereen in een korte tijd weer terug naar het oude patroon. Hoe houd je dat vuur van verandering voelbaar? Hoe voorkom je dat je dan niet (alsnog) gaat duwen en trekken? 

Herken je jouw situatie hierin? Lees dan verder naar de 5 systemische vragendie jou en je organisatie een stap verder kunnen helpen. 

NickiDoor Nicki van Heugten 

Systemische vragen geven informatie over de ordening, de betrokkenen, de oorsprong en de bestemming van het systeem. Dit is voelbaar andere informatie dan wanneer we enkel kijken vanuit het paradigma van problemen die we met een oplossing kunnen fixen. Het vraagt van de leider om zich open te stellen aan informatie die voorbijgaat aan het denken, zich te oefenen in het niet-weten en op ontdekking te gaan naar nieuwe manieren om te verbinden.

Vijf vragen voor systeemgericht werken

Deze 5 vragen hebben we ontwikkeld om direct naar de essentie van de vraag te gaan:  

  1. Wie en wat ben jij voor dit systeem door het hebben van deze vraag?
  2. Met wie of wat is je vraagstuk verbonden? Met wie, wat nog meer? In het heden, in het verleden? (Check: wie of wat wordt makkelijk vergeten?)
  3. Wat is de prijs om te veranderen en wie betaalt deze prijs?
  4. Vanuit welke plek wordt het verschil gemaakt? Wat vraagt dit van jou? Welke rol, welke ‘presence’?
  5. Welke kans is aanwezig voor jou in dit vraagstuk? Wat wil er in jou een beweging maken/naar een ander niveau getild worden?

Matrix van relaties

Je kunt niet-niet in relatie zijn.

Net als ons universum is een organisatie gevormd uit een matrix van relaties. Wij zeggen wel eens: Je kunt niet-niet in relatie zijn. In onze wereld, de maatschappij en onze organisaties verandert op dit moment veel in een snel tempo. Het plannen van de toekomst en van veranderingen is al achterhaald voordat het plan überhaupt af is; de spelers en het speelveld zijn alweer veranderd. Het vraagt van ons om anders te gaan kijken, op een andere laag, waar we andere informatie tot ons kunnen krijgen. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.’ Met dit inzicht kunnen we de ruimte tussen mensen veranderen in plaats van mensen te willen veranderen. Dat is de ruimte waar de transformatie kan plaatsvinden.

Praktijkcasus: de vrouw die een rem voelde

Marianne (de naam is gefingeerd) kwam met de vraag waarom het zo lastig was voor haar om voor zichzelf te kiezen. Ik voel een rem en leef niet mijn volle leven. Dit patroon wil ik nu echt doorbreken. Zonder naar een oplossing te zoeken hebben we onderzocht welke rol zij innam op dit moment in haar systeem. Ze bleef loyaal aan een werkgever die honderd kilometer verder op verhuisde. Terwijl het hier echt niet om een droombaan ging, volgde ze. Loyaal aan anderen, (nog) niet aan zichzelf. 

Verrassend inzicht
In het onderzoek naar alles en iedereen die betrokken was bij haar vraagstuk kwamen we tot een verassend inzicht. Nog voor de geboorte van Marianne had haar moeder een belofte gedaan aan haar moeder, de oma van Marianne. Ze zou de zorg over haar hulpbehoevende broer op zich nemen na het sterven van hun moeder. Een belofte waarbij ze loyaal zou blijven aan haar moeder en de prijs die zij betaalde was haar volle leven. Marianne was van binnen altijd boos gebleven op haar moeder en was zich tot nu toe niet bewust geweest dat ze deze loyaliteit als een patroon aan het herhalen was. Ook zij bleef loyaal en betaalde met haar volle leven. 

De weg vrijmaken
Het vroeg van Marianne om haar moeder te vergeven en de prijs te nemen die het haar moeder, haar vader en ook zichzelf had gekost om zo de weg naar de toekomst vrij te maken. Vrij kort hierna sprak ik Marianne die inmiddels ontslag had genomen en een eigen bedrijf is gestart. 

Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem

Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem van herkomst.

Wie wij nu zijn, heeft alles te maken met ons verleden. Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem van herkomst en er is sprake van een ordening. Het op een diep niveau leren kennen van de eigen plek, de plek van anderen en de acceptatie hiervan, kan tot veel inzicht en verandering leiden. Wanneer één of meer van deze aspecten in een systeem in de knel komen, ontstaan verschillende dynamieken. Zoals: je plaatsen boven een ander, iets dragen voor iemand anders in het systeem, de opgaven van iemand anders vervullen of onverwerkte emoties van een ander overnemen. Een aantal symptomen kan het gevolg zijn. Bijvoorbeeld: aan kracht verliezen, onbedoelde ruzies, uitsluiting van één van de leden, ziekte, het niet voluit leven, verslaving of onduidelijke lichamelijke klachten.

Dieper in het systeem kijken

Systeemgericht werken biedt mogelijkheden om dieper in een systeem te kijken. Zo wordt inzicht verkregen in hoe mensen verstrikt zijn in de systemen waarvan zij deel uitmaken, ongeacht of dit een familie– of organisatiesysteem is. Oplossingen worden mogelijk als de verstoorde structuur eenmaal zichtbaar is. Dan kunnen de relaties weer in overeenstemming komen met de natuurwetten, in het systemisch werk ook wel de wetmatigheden genoemd. Bij het systemisch werken maak je gebruik van een opstelling.

Wat is een opstelling?

Het doel van een opstelling is om deze onbewuste dynamieken inzichtelijk te maken.

Bij een opstelling maken we relaties en dynamieken tussen mensen die niet direct zichtbaar zijn, zichtbaar. Het is als het ware een ruimtelijke weergave van het systeem. Het ontstaan van onze overtuigingen, gedrag en patronen vindt plaats in het systeem van herkomst en het systeem waarin je bent opgegroeid. Deze patronen kunnen helpend en bekrachtigend zijn en aan de andere kant ook beperkend of belemmerend. Vaak zonder dat je jezelf daarvan bewust bent, herhaal je deze patronen uit onbewuste loyaliteit naar het systeem toe. Ze komen dan in de huidige systemen weer naar voren. Je ziet ze terug in relaties of op het werk. Het doel van een opstelling is om deze onbewuste dynamieken inzichtelijk te maken. Door herkenning van deze dynamieken is verandering mogelijk. Het systeem kan herstellen en wat niet in evenwicht was kan weer in evenwicht komen door het vinden van een gezonde plek voor alle leden.

De rode draad in het systeem

De rode draad in het systeem vormt de binding met het systeem van herkomst. Deze binding is in het familiesysteem de band met de ouders, grootouders, overgrootouders tot aan de allereerste man en vrouw uit de lijn van de familie. In de organisatie is dit de binding met de oprichter(s) en de leidende principes van waaruit de organisatie is ontstaan.

Vier wetmatigheden

Het systeem heeft een collectief geweten/veld, wat voornamelijk in het teken staat van overleven en te maken heeft met wetmatigheden. Dit geweten staat bijvoorbeeld niet toe dat er iemand uit het systeem wordt vergeten of buitengesloten. In het systemisch werken komt telkens naar voren dat een systeem gezond functioneert wanneer de wetmatigheden (natuurwetten) gerespecteerd worden.  

De wetmatigheden die we onderscheiden zijn: 

  • Insluiten 
  • Ordening 
  • Uitwisseling 
  • Bestemming

Het veld

Door te vertragen, bewust te letten op signalen van je lichaam en gedachtes die ontstaan maak je hier contact mee.

De wetenschap heeft aangetoond dat alles in het hele universum bestaat uit energie die voortdurend in beweging is. Van het allerkleinste deeltje tot de grotere vaste vormen. Deze energie kunnen wij niet creëren of vernietigen, we kunnen deze energie alleen transformeren. Opstellingen maken naast het collectieve geweten, ook gebruik van het wetende veld en het persoonlijk onderbewuste. Bert Hellinger noemde dit ook ‘het lege midden’. Door te vertragen, bewust te letten op signalen van je lichaam en gedachtes die ontstaan maak je hier contact mee.

Je kunt leren doorvoelen

Door het werken met opstellingen, vloerankers, of tafelopstellingen krijg je ook informatie uit het veld. Je kunt leren doorvoelen en doorleven wat de ander ervaart. Op deze manier leer je de persoon en de situatie beter kennen en begrijpen en worden onderlinge relaties voelbaar. In zowel het collectieve, als onderbewuste of wetende veld is alle informatie aanwezig. Je ziet en weet wie er op welke plek staat en welke gevolgen dit heeft voor alle betrokkenen in het systeem. Het beeld, de gewaarwording, zeggen vaak meer dan duizend woorden.

Je raakt de kern

De informatie waarmee je werkt gaat voorbij het denken. We kunnen met ons hoofd moeilijk verklaren hoe het precies werkt. Met het hart wordt voelbaar wat er aan informatie binnenkomt, de kern wordt geraakt en van daaruit volgen ook de oplossingen. Deze zijn van blijvende duur, ontstaan vanzelf soms in de opstelling zelf, en anders werkt het door in de tijd hierna. Opstellen is gebaseerd op een fenomenologische manier van werken; het fenomeen doet zich voor en wordt direct en intuïtief waargenomen. Het wordt op een diepere laag, zonder woorden begrepen en niet met het ‘hoofd’ verklaard.

Waar het bij opstellingen over gaat

In een opstelling voel en doorleef je gevoelens en emoties.

Het gaat bij opstellingen niet om waarheidsvinding of om het verhaal van de gebeurtenissen. Het gaat om de dynamiek, de perceptie en betekenis die jij hieraan gegeven hebt. Ook worden emoties en gevoelens zichtbaar. Gevoelens en emoties die er niet mochten zijn, hebben zich vastgezet in ons fysieke systeem tot op celniveau. In een opstelling voel en doorleef je gevoelens en emoties. Ze mogen er zijn en daardoor lossen ze op en verdwijnen ze. Dit merk je door een verschuiving of verandering in de energie.

Binnen de context van een organisatie

Met het inzicht dat we energie niet kunnen creëren of vernietigen (want dat is manipulatie) maar haar wel kunnen transformeren, komt ook het bolwerk van de onderlinge relaties in de organisatie in een ander daglicht te staan. De ruimte tussen mensen is het (enige) veld waar de transformatie kan plaatsvinden. Wanneer we ons verbinden met dat veld, anders luisteren naar welke informatie voor ons beschikbaar is en zoals een tuinman- of vrouw zorgen voor de juiste omstandigheden waarin groei kan plaatsvinden, dan zijn we in staat om de toenemende complexe vraagstukken in organisaties vanuit een breder perspectief te benaderen.

Zomerschool

Wat je zelf kunt doen

De vijf vragen voor systeemgericht werken kun je gebruiken voor je eigen reflectie. Een actuele mogelijkheid is ook om op 22 of 23 augustus de zomerschool te bezoeken, waarin we het systeemgericht werken verdiepen om daarmee vastzittende patronen weer los te krijgen.

Wekelijkse tips

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich geabonneerd op de wekelijkse tips van Leiderschapsdomeinen. Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Lees ook

Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen
Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze drie illusies vermijdt
Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary 

Foto: Para Nui 

Zo maak je verschillen in drijfveren positief

Drijfveren sturen ons gedrag. Ze zorgen ervoor dat we gemakkelijker omgaan met mensen die qua gedrag op ons lijken, dan met hen die anders zijn. Je verandert dat, zodra je je realiseert wat je eigen dominante drijfveren zijn en die van de mensen om je heenAls je andermans drijfveren begrijpt, zie je dat die iets toevoegen aan dat waar jezelf minder van hebt.

We wilden allebei samenwerken en toch kwam het er niet van.

In mijn tijd als bestuurder bij Radar liep ik iedere keer weer opnieuw vast in gesprekken met een collega-bestuurder. We wilden allebei samenwerken en toch kwam het er niet van. Tot het moment dat ik inzag zat we allebei vanuit verschillende drijfveren naar vraagstukken keken. Bij mij was de groene drijfveer sterk aanwezig. Daarin zit een sterk verlangen naar een omgeving waarin oog is voor de mens. Als mensen goed op z’n plek zitten dan komen de resultaten vanzelf wel, was zo’n beetje mijn redenering. Mijn collega had de oranje drijfveer dominant. Dan ben je doelgericht en richt je je op presteren en resultaten. Hij draaide mijn redenering om: als we zorgen voor resultaten is er plek voor mensen.

Niet zo raar

Tja, dan is het niet zo raar dat je niet tot elkaar komt.

Het gevolg was dat we beiden volstrekt anders aankeken tegen het zoeken van werkplekken voor mensen met een verstandelijke beperking. Hij ging op zoek naar werkzaamheden die renderen en zocht daar mensen voor. Ik keek naar mensen en zocht daar werk bij. Tja, dan is het niet zo raar dat je niet tot elkaar komt.

Uit de patstelling

We kwamen pas uit deze patstelling, toen ik me dit realiseerde. Dat was de eerste stap. Daarna moest ik nog de tweede stap maken. Namelijk om in te zien dat zijn insteek niet slechter is maar anders. En dat ik van dat andere kan leren…

Weer energie in gesprekken

Vanaf dat moment gaven de gesprekken met hem weer energie. Ik schrapte mijn weerstand tegen zijn benadering en kreeg meer aandacht voor de prestatieve insteek van mijn collega. Een insteek die iets toevoegde aan mijn eigen benadering.

Zeven drijfveren

Drijfveren kunnen zo het gedrag sturen van jezelf en de mensen om je heen. Graves onderscheidt zeven verschillende drijfveren. Naast de groene en oranje drijfveren uit het voorbeeld, zijn dat de paarse, rode, blauwe, gele en turquoise. 

Dit is de typering van de zeven drijfveren: 

  • Paars: veiligheid, geborgenheid, verlangen naar een traditionele, besloten omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, dan zie je een hang naar het behouden van de huidige cultuur)  
  • Rood: ongeduldig, snelheid en daadkracht, verlangen naar een actiegerichte omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, dan ontstaat al gauw een machtscultuur) 
  • Blauw: structuur, duidelijkheid en rechtvaardige regels, verlangen naar een betrouwbare omgeving.
    (Als deze drijfveer dominant is, wordt een regelcultuur dominant) 
  • Oranje: doelgericht, presteren en erkend worden, verlangen naar een competitieve omgeving.
    (Deze drijfveer vormt de basis voor een prestatiecultuur) 
  • Groen: hartelijk, samenwerken in harmonie, verlangen naar omgeving waarin oog is voor de mens met transparante, open communicatie. 
    (Bij dominantie van deze drijfveer ontstaat een sociale cultuur) 
  • Geel: kritisch, analytisch, principieel, visie gericht, verlangen naar een inspirerende omgeving met ruimte voor nieuwe concepten en ideeën.
    (Als deze drijfveer dominant is, ontstaat een verandercultuur) 
  • Turquoise: hogere idealen, zingeving, over grenzen heen denken, relativerend, universeel, verlangen naar mogelijkheid om intuïtie te kunnen volgen.
    (Bij dominantie van deze drijfveer krijgt een holistische cultuur de overhand; waarin je steeds vanuit het geheel naar vraagstukken kijkt en niet afgezonderd) 

De weerstanden van elke drijfveer

In elk van deze drijfveren kun je weerstanden zien.

Weerstand drijfveren

Als mensen één van deze drijfveren dominant hebben, dan zou je z’n drijfveer als een obstakel kunnen ervaren. Dit is de kritiek die je dan zou kunnen hebben:   

  • Paars: ‘die willen alles bij het oude laten’ 
  • Rood: ‘die doen zonder te denken’  
  • Blauw: ‘ze nagelen met regels alles vast’  
  • Oranje: ‘alles moet voor hun wijken voor te behalen prestatie’ 
  • Groen: ‘ze zijn lief voor elkaar, maar aanspreken is er niet bij’ 
  • Geel: ‘alles moet van hen steeds anders’ 
  • Turquoise: ‘het zijn wereldverbeteraars van een andere planeet’

De waarde van elke drijfveer

Maar, met deze kritische insteek kom je niet echt verder. Dat gebeurt pas, als je de waarde van elke insteek inziet.

Energie drijfveren

Dit is de energie die je in elke drijfveer kunt zien:  

  • Paars: behouden en waarderen wat we hebben 
  • Rood: pro-actie en daadkracht  
  • Blauw: overzicht, helderheid en duidelijkheid  
  • Oranje: doelgericht, gaan voor een topprestatie 
  • Groen: aandacht voor elkaar, voor samen 
  • Geel: inspirerende ideeën 
  • Turquoise: verbinding met hogere idealen

Wat je kunt doen

Lopen gesprekken met een collega steeds vast? Kijk dan eens naar de drijfveren. Welke drijfveren zijn bij jezelf dominant? Wat zijn de drijfveren die het gedrag van je collega sturen?  

Net als ik in mijn voorbeeld maak je in twee stappen direct verschil:
Stap 1: Onderken de dominante drijfveren van jezelf en van je collega.
Stap 2: Zie in dat de drijfveren van de ander net zo oké zijn, als die van jezelf. Probeer de kracht van deze drijfveren te benutten.

Zo mis je niets

Rondom de drijfveren heb ik een Masterclass gemaakt die onderdeel is van het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Wil je meer over de drijfveren lezen, dan is het boek ‘De aard van jouw beestje’ (Marc Stijfs, Jos Crijns) een aanrader.  

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn inspiratiebrief.  Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Lees ook

Foto: Guy Stevens 

 

 

Zo start je gemakkelijk het BOB-model

Het BOBmodel is een praktisch en effectief instrument om te komen tot een verbindend gesprek. Ik heb ervaren dat het in tal van situaties fantastisch werkt. Bijvoorbeeld tijdens een evaluatievergadering van een Raad van Toezicht, bij crisisoverleg over een ernstig incident en bij de besluitvorming van een gemeenteraad. Mijn ervaring is dat de start cruciaal is. Dat is de beeldvormingsfase. Daarin kun je het gesprek maken of breken. Hier zijn zes acties die je als gespreksleider in ieder geval niet moet vergeten.

BOB-model: beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming

Het BOB-model is door Bales en Strodtbeck in 1951 geïntroduceerd. Met het model komt je tot weloverwogen besluiten. Er zijn drie fasen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Deze fasen onderscheid je strak van elkaar. Je doet eerst de beeldvorming. Pas als die helemaal is afgerond, stap je over naar de oordeelsvorming. Besluitvorming doe je pas, nadat de oordeelsvorming klaar is.

Geen halfbakken compromis

Vaak willen we ieders inbreng serieus nemen en tegelijkertijd komen tot heldere keuzes en besluiten. Dat lijkt in tegenspraak met elkaar. Hoe meer je ieder een bijdrage laat leveren, des te groter lijkt de kans dat je als besluit een halfbakken compromis krijgt. Het model helpt om dat te voorkomen.

Zes cruciale acties in de beeldvormingsfase

Cruciaal is hoe je het gesprek start. Dit zijn de zes acties, waar je als gespreksleider buitengewoon attent op moet zijn:

Beeldvorming in BOB model

1. Iedereen een voor een aan het woord

Laat hier direct geen misverstand over bestaan. Je maakt een rondje, waarin iedereen zijn visie op het vraagstuk geeft. Iedereen doet ertoe. Het gaat erom dat ieder zijn bijdrage levert om het beeld in te kleuren van het onderwerp dat op de agenda staat.

2. Niet op elkaar reageren

Het gaat erom dat ieder zijn eigen authentieke bijdrage levert en zich daarbij niet laat beïnvloeden door de andere aanwezigen.

Opmerkingen als ‘Ik ben het met mijn voorganger eens’ blijven achterwege. Je reageert niet op elkaar. Het gaat erom dat ieder zijn eigen authentieke bijdrage levert en zich daarbij niet laat beïnvloeden door de andere aanwezigen.

3. Stel vragen aan elkaar

Het gaat er niet om dat jij als gespreksleider een helder beeld krijgt, maar de groep als geheel. Stimuleer dan ook dat de deelnemers aan elkaar vragen stellen om een zo helder mogelijk beeld te verkrijgen. Natuurlijk kun je ook als gespreksleider vragen stellen. Je benut de kracht van de groep echter het best als je de deelnemers aan het gesprek uitnodigt om zélf met vragen aan elkaar te komen.

4. Verschillen zijn oké

Koester verschillen. Het is helemaal oké als ieder verschillende beelden heeft. Dat heeft vaak ook met diversiteit in expertise te maken. Tijdens het crisisoverleg kijkt de brandweerofficier met een andere bril dan de politieman, de communicatieadviseur of de burgemeester. Dit geldt natuurlijk ook tijdens een bijeenkomst van het managementteam. De manager bedrijfsvoering ziet vaak iets anders dan de lijnmanager die verantwoordelijk is voor de inhoud van het werk. Gelukkig maar. Juist door die verschillen in deze fase op tafel te krijgen, bevorder je een zorgvuldige besluitvorming.

5. Noteer centraal

Houd als gespreksleider de aantekeningen die je maakt niet voor jezelf. Zorg dat iedereen de notities kan zien. Zelf gebruik ik het liefst een flip-over om de inbreng van de deelnemers te noteren. Dat is heel praktisch. In een bijeenkomst van het crisisteam is het gebruikelijk dat er een speciale medewerker is die aantekeningen maakt, die voor iedereen zichtbaar zijn. Hij heet ‘plotter’ en is speciaal opgeleid om notities te maken van het overleg, afgestemd om de verschillende fases.  Dat is natuurlijk heel mooi, maar ook met een flip-over kun je zelf vaak al gemakkelijk realiseren, dat iedereen de beeldvorming ziet groeien.  

6. Vat samen

Een waardeoordeel laat je achter wege.

Deze aantekeningen helpen je vervolgens om samen te vatten. Het gaat in deze fase er vooral om dat je de verschillende thema’s, aandachtspunten en inzichten benoemt. Dat duidelijk is wat zeker is en wat vaag. Een waardeoordeel laat je achter wege. Je ziet verschillen, tegenstellingen en ontbrekende puzzelstukjes. Met je samenvatting toets je of je de inbreng van de deelnemers goed hebt begrepen. Zo maak je de groep klaar voor de fase van de oordeelsvorming, die hierna volgt.

Wat je hiermee kunt doen

Uiteraard hoef je deze zes acties niet te bewaren voor BOB-gesprekken. Ook als het niet per se je bedoeling is om het BOB-model te volgen, kun je je voordeel doen met deze zes acties. Ze vormen een fantastische start van een verbindend gesprek. Om ermee te werken, kies je het beste één van de acties uit. Die pas je vervolgens steeds toe bij je gesprekken. Je zult zien, dat je direct andere gesprekken krijgt!

Zo mis je niets

Geen tips missen? Al meer dan 1.000 mensen hebben zich aangemeld voor mijn inspiratiebrief.  Als je je ook aanmeldt, ontvang je (vrijwel) elke donderdagmorgen een praktische tip in een verbluffend korte e-mail.

Ja, ik meld me aan voor de tips

Lees ook:

 

Foto: Jeffrey F Lin 

6 alledaagse dingen waarmee je als leider een voorbeeld geeft

Wat is het voorbeeld dat je als leider geeft? Ademloos luisteren we naar de anekdotes van Wil Rutten. Tijdens de lentebijeenkomst van leiderschapsdomeinen zitten we in een kring, tafels aan de kant, oren open. Hij vertelt over wat er bij leiderschap toe doet. Over zijn ervaringen als algemeen directeur in Maastricht, Noord-Brabant, Drenthe en Amsterdam.  

Wat valt me nu op? Hoe vat ik zijn verhaal samen? Dat kan in één woord: aandacht.

Je voorbeeld als leider

Leiderschap bij de overheid is vaak koersen door de mist. Dat moet je samen doen. Daar past geen Angelsaksische benadering. (Wil Rutten)

Hoe dat in de praktijk eruitziet, maakt hij duidelijk aan de hand van tal van voorbeelden. Ik pik er zes uit. Het zijn zes alledaagse dingen, waarmee je als leider verschil maakt. Hier komen ze, in willekeurige volgorde. 

  1. Ken de namen van je medewerkers 
  2. Schenk de koffie in  
  3. Breng mensen samen aan tafel 
  4. Kom als eerste en begroet ieder 
  5. Zet de ander in de schijnwerper 
  6. Benoem ’t, als je denkt dat er iets speelt 

Kan het alledaagser? 

Laten we eens kijken naar de verhalen hierachter.

Voorbeeld leider Wil Rutten

1. Ken je medewerkers
Toen Wil benoemd werd tot algemeen directeur van de provincie Noord-Brabant had hij een kleine twee maanden voordat hij zou beginnen. Elke avond oefende hij dertig nieuwe namen aan de hand van de foto’s van medewerkers. Bij zijn afscheid kreeg elk van de dertienhonderd (!) medewerkers een kaart van hem met een persoonlijke tekst. Drie maanden voor zijn afscheid was hij met het schrijven ervan begonnen.

2. Schenk de koffie in 
Natuurlijk kun je een assistent de koffie laten inschenken of iets lekkers laten presenteren. Maar door het zélf te doen, ontstaat er direct een andere sfeer. Wil vertelt over zijn tijd als gemeentesecretaris in Amsterdam. Toen aardbeien met yoghurt klaar stonden in de Collegevergadering, vroeg Wil de bodes om die niet uit te serveren. Dat deed hijzelf.

3. Breng mensen samen aan tafel
‘Samen een broodje eten’ was één van zijn initiatieven in Amsterdam, waar Wil vol enthousiasme op terugblikt. De ruim vijftig managers kwamen elke week ’s morgens bijeen voor een kort ontbijt. Wil vertelde over wat er binnen het College speelde en wat voor de managers van belang kon zijn. Daarnaast kwamen enkele managers zelf aan het woord om bijzondere projecten toe te lichten. Zo kreeg het wij-gevoel een boost.

4. Kom als eerste en begroet ieder
Als je als eerste in de vergaderruimte bent, kun je ieder die binnenkomt begroeten. Je kunt hen even laten voelen dat je hen gezien hebt. Door een hand te geven, een vraag te stellen, een compliment te geven of gewoon door even oogcontact te hebben. Ook zo creëer je direct een andere sfeer.

5. Zet de ander in de schijnwerper
Bemoedig en stimuleer door je waardering voor de mensen om je heen te laten voelen. Zet collega’s in het zonnetje en spreek je waardering uit. Stimuleer vervolgens je collega’s om hetzelfde te doen. Waardering voor mensen om je heen uitspreken wordt zo iets van iedereen.

6. Benoem ’t als je denkt dat er iets speelt
Als je vermoedt dat er fricties spelen, pak die dan vast. Laat ze niet sudderen en van kwaad tot erger worden. Benoem het, maak het bespreekbaar. Er zijn altijd meer kanten aan een verhaal. Het is veel gemakkelijker om daar ruimte voor te krijgen, als iedereen zich nog niet verschanst heeft in zijn eigen loopgraven.

Moet je dit nu gaan nadoen?

Succes komt door het doen van alledaagse dingen, die je al lang weet. En dat volhouden. (Darren Rowse)

Nee, natuurlijk niet. Je hoeft echt geen kopie van Wil Rutten te worden. Je zoekt en maakt je eigen weg. Maar bij die weg is wel essentieel, dat je aandacht hebt voor de mensen om je heen. 

Wat je kunt doen

Hoe geef jezelf aandacht voor de mensen om je heen? Wat zijn jouw 6 alledaagse dingen, waarmee je dat laat zien? Mijn tip: maak er een blog van. Je kunt het voor jezelf doen. Om het zo te gebruiken om je eigen inzet op het gebied van leiderschap te bekrachtigen. Nog mooier is het, als je het mij toestuurt. Ik plaats het graag, want daarmee ben jij weer een inspiratiebron voor anderen! 

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je (vrijwel) elke donderdagmorgen praktische tips in verbluffend korte e-mails. Dan mis je niets. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me voor de tips

 

Foto artikel: Franz Taylor

Masterclass: Wat is het leiderschap dat nu nodig is

Wat is het leiderschap dat nu nodig is? De Masterclass met dit thema staat nu online. Het is een opname van een webinar dat ik gaf. Ik vertel je over de inhoud en wat de deelnemers ervan vonden. Zo kun je gemakkelijk voor jezelf de keuze maken of je een uurtje voor deze masterclass wilt uittrekken. 

Wat is het andere leiderschap

Centraal in de masterclass staat het andere leiderschap dat nu nodig is. Door de toenemende complexiteit is er veel niet meer maakbaar. Dan schiet managerial leiderschap te kort. Verbindend leiderschap biedt dan perspectief.  

Programma Masterclass

Leiderschap krijgt dan een andere essentie. Het vraagt anders denken en anders doen. Dit andere leiderschap leer je door in de praktijk van alledag gericht te oefenen. Je maakt immers verschil in de vele interacties die je elke dag opnieuw hebt.  

Samenvatting enquête ‘Wat is leiderschap’

Ruim honderd personen hebben deelgenomen aan de live-masterclass. Een kwart hiervan vulde na afloop een enquête in. Dit is de samenvatting in cijfers: 

  • Favoriete hoofdstukken: Anders denken (32%) en Anders doen (32%) 
  • Gemiddeld cijfer: 8,04 
  • Wil volgende keer er weer bij zijn: 84% 
  • Ideale duur van een volgende masterclass: 60 minuten (44%), 45 minuten (28%)

Tips direct toepassen

Wat vonden de deelnemers super aan deze masterclass?  

Ze waarderen de vorm… 

  • ‘Het grote scala aan verschillende tijden en dagen’ 
  • ‘Thuis, geen reistijd, achter eigen bureau’ 
  • ‘Het gemak van het volgen achter de eigen PC’  

… en dat je tips direct kunt toepassen: 

  • ‘Duidelijk, concreet en je hebt er wat aan’ 
  • ‘Concrete handvatten om mee aan de slag te gaan’ 
  • ‘Theorie én praktijk, waardoor het toepasbaar is 

Wat deelnemers nu anders doen

Maar, wat deed het met hen? Wat denken of doen deelnemers nu anders? 

  • ‘Ik kom niet te snel met een oplossing’ 
  • ‘Ik ben me ervan bewust dat ik bij sommige mensen eerder getriggerd raak en probeer dat nu te voorkomen’ 
  • ‘Ik reageer minder impulsief’ 
  • ‘Ik ben me bewuster van in polariteiten denken’  
  • ‘Ik probeer meer bij het verhaal van de ander te blijven, present te zijn’ 
  • ‘Ik maak nu ‘als…dan… acties’ 
  • ‘Ik probeer meer begrip te hebben voor anderen’ 

Favoriete thema’s

Ik heb de deelnemers ook gevraagd naar thema’s die ze graag behandeld zouden willen zien in een volgende masterclass. Dit zijn enkele van hun suggesties: 

  • Van controle naar vertrouwen; hoe doe je dat? 
  • Verbindende functionerings- en beoordelingsgesprekken  
  • Hoe coach je een manager op weg naar leiderschap? 
  • Magie van de ‘U’ meer handen en voeten geven. Empathisch luisteren? 
  • Naast een ander gaan staan en doelen behalen, hoe combineer ik die twee? 
  • Dieper ingaan op onderdelen (bijvoorbeeld de valkuilen) 
  • Het leiden van een team terwijl je in een organisatie werkt, waar systemen leidend zijn 

Grootste uitdagingen

Dit zien deelnemers onder meer als hun grootste uitdaging op het gebied van leiderschap:  

  • De spanning tussen ambitie en werkdruk in goede banen leiden bij afnemende financiële middelen 
  • Keuzes maken, bij mezelf blijven 
  • Voorkomen dat ik ga overtuigen 
  • Open kijken en niet direct oordelen of oplossingen bedenken 
  • Valkuilen vermijden 
  • Verbinden van de dynamische buitenwereld met de eigen binnenwereld van de medewerkers 
  • Aansluiten bij de ander 

Wat je kunt doen

Ken je collega’s voor wie deze masterclass heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door! 

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: 

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

 

Foto: Riccardo Annandale 

Hoe je hardnekkig ziekteverzuim kunt verminderen in een complexe wereld

Ziekteverzuim verminderen. Is dat een eenvoudige, ingewikkelde of complexe opdracht? Deze vraag is cruciaal. Alleen met een goed antwoord krijg je een oplossing die werkt. We gebruiken het cynefin-raamwerk om te begrijpen wat er aan de hand is. Het is een raamwerk, dat je kan helpen bij elk vraagstuk dat zich voordoet. Je kunt het gebruiken bij het ziekteverzuim. Maar het helpt ook bij het ‘creëren van meer eigenaarschap’, ‘meer klantgerichtheid’ of het komen tot ‘integrale samenwerking’. Om maar eens wat te noemen.

Cynefin-raamwerk

In het cynefin-raamwerk kijk je naar de mate waarin oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen. Je hebt vier mogelijkheden: 

Eenvoudig: er is een directe relatie tussen oorzaak en gevolg (je krijgt een lekke band, als je die plakt en oppompt is die weer oké) 

Ingewikkeld: er is een relatie tussen oorzaak en gevolg, maar je hebt experts nodig om te analyseren wat je moet doen (je bouwt een vliegtuig) 

Complex: er is vooraf geen relatie zichtbaar tussen oorzaak en gevolg; je kunt pas achteraf vaststellen wat werkt (het voorkomen van oorlogen) 

Chaotisch: de relatie tussen oorzaak en gevolg ontbreekt, er is crisis, geen veiligheid, je maakt een vrije val (direct na een natuurramp)

Cynefin raamwerk

Het raamwerk helpt om te begrijpen wat je moet doen. Is de situatie chaotisch dan moet je snel stappen zetten om verdere neergang tegen te gaan. Je handelt instinctief om erger te voorkomen. Als de relatie tussen oorzaak en gevolg eenvoudig is, dan helpen routines. Met een blauwdruk maak je het jezelf gemakkelijk. Sta je voor een ingewikkelde kwestie dan zet je experts bij elkaar, die samen tot een oplossing komen. Is de situatie complex, dan begin je klein. Je doet enkele experimenten. Wat werkt breid je uit.

Cynefin raamwerk acties ziekteverzuim

Met dit raamwerk in de hand kunnen we het vraagstuk van het ziekteverzuim in kaart brengen. 

Chaos bij ziekteverzuim

Als een griepgolf onder je leerkrachten toeslaat, dan ga je je tijd niet verdoen met het maken van analyses. In de huidige tijd van arbeidskrapte kun je dat ook niet even oplossen op basis van beproefde methodes. De tijd nemen voor experimenten en kijken wat werkt, brengt je ook niet verder. Wat je doet, is redden wat er te redden valt. Je gaat aan de slag en probeert zover mogelijk te komen. Het is de situatie van chaos.

Ziekteverzuim als een eenvoudig probleem

Kun je het ziekteverzuim als een eenvoudig probleem zien, dan zorg je voor heldere protocollen. Je stippelt precies uit wat alle betrokkenen op enig moment moeten doen. Bijvoorbeeld, wie wanneer contact met de zieke opneemt of wat de zieke medewerker zelf moet doen. Dit helpt vooral om te borgen dat iedere betrokkene de meest logische stappen in ieder geval zet. Natuurlijk helpt dat, maar meestal kom je er al gauw achter dat je er daar niet mee bent. Ziekteverzuim problemen zijn meestal niet eenvoudig.

Ziekteverzuim verminderen: een ingewikkelde kwestie

Als je het ziekteverzuim als een ingewikkeld vraagstuk ziet, ga je dieper. Je maakt grondige analyses bijvoorbeeld. Hoe is het verloop? Wat zijn de prognoses? Zie je het probleem bij het kort óf bij het lang verzuim? Hier zie ik vaak de HR en financiële afdelingen samenwerken om te komen tot goede rapportages. Op basis van deze rapporten komen er dan acties en ‘harde’ targets. Het is een aanpak die heel passend is, als je te maken hebt met een ingewikkeld probleem. Heel waardevol, maar het is vaak onvoldoende. Want meestal is het ziekteverzuim een complex probleem.

Ziekteverzuim is vaak hardnekkig

Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen

Dat is even slikken voor iedereen die het ziekteverzuim wel even wil managen. Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen. Ja, op het moment dat je deze bespreekt, geeft het een goed gevoel. Je denkt dat je gedaan hebt, wat nodig is en werkt aan een betere toekomst. Elk duwtje zal een beetje helpen, maar meestal is het niet genoeg en blijft het ziekteverzuim een hardnekkig probleem.

Ziekteverzuim verminderen vanuit complexiteit

Je maakt een verschil, zodra je inziet dat het ziekteverzuim een complex probleem is. Dan maak je geen hoog-over analyses, maar duik je in het detail. Je gaat op zoek naar verhalen van mensen, naar wat er precies gebeurt op plaatsen waar het goed gaat én waar het niet goed gaat. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Je zet enkele experimenten uit, waarin je een nieuwe aanpak laat proberen. Je versterkt wat werkt, wat niet werkt laat je liggen. Je hebt geen businessplan, maar een plan voor een trektocht. Je kent je stip op de horizon en je weet wat je eerste stappen zijn. De vervolgstappen laat je afhangen van de ervaringen die je onderweg opdoet.

Meer eigenaarschap in je organisatie

Met dit cynefin-raamwerk kun je elk thema een verdieping geven. Je wilt meer eigenaarschap in je team of je organisatie creëren? Als je dat als een eenvoudig probleem ziet, dan schrap je gewoon een managementlaag. Klaar is Kees. Dan komt het vanzelf, zo is je redenering. Ga je uit van ingewikkeldheid dan breng je een diverse groep mensen bijeen. Die laat je een nieuw organogram maken. Daarna voer je een reorganisatie door om de nieuwe organisatiestructuur vorm te geven.

De complexe invalshoek helpt

Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg

Maar, het creëren van meer eigenaarschap in je team of organisatie is niet eenvoudig of ingewikkeld. Het is complex. Het vergt dan ook een geheel andere aanpak. Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg. Wil je wél slagen dan voer je het gesprek met elkaar, deel je bedoelingen, kijk je waar het al is en maak je ruimte vrij om te experimenteren. Je legt je op voorhand niet vast op een specifieke uitkomst, maar versterkt wat werkt en laat zo het idee groeien. 

Arbeidsmarkt, veerkracht, klantgerichtheid, samenwerking?

Krapte op de arbeidsmarkt? Meer veerkracht bij medewerkers? Een grotere klantgerichtheid? Meer integrale samenwerking? De tip is duidelijk: kijk of je uitdaging eenvoudig, ingewikkeld of complex is en bepaal dan je aanpak. Bij dit soort weerbarstige thema’s zal je conclusie meestal zijn dat het vraagstuk complex is. Weersta dan een aanpak waar je je verlaat op regels en methodes (eenvoudig probleem). Vertrouw ook niet op een businessplan, waarbij je planmatig werkt aan het bereiken van je beoogde doelen (ingewikkeld probleem). Durf onder ogen te zien, dat het vraagstuk niet maakbaar is. Dat je de uitkomst op voorhand niet kunt weten. Durf te proberen en versterk wat werkt. Dat is wat je dan echt verder brengt. 

David Snowden zelf aan het woord

David Snowden, de bedenker van dit model, legt het zelf zo uit:

Complexe vraagstukken vragen om verbindend leiderschap

Deze analyse heeft grote consequenties voor het leiderschap. Als vraagstukken chaotisch en eenvoudig zijn, dan kun je succesvol zijn met een managerial leiderschapsstijl. Ook bij ingewikkelde vraagstukken kun je dan ver komen. Je weet immers de uitkomst. Het gaat er dan om dat je de juiste expertises binnenbrengt en het proces managet. Die stijl schiet echter tekort bij complexe vraagstukken. Dan weet je op voorhand niet wat de uitkomst zal zijn, laat staan dat je het proces kunt uittekenen hoe die uitkomst te bereiken. Dan heb je verbindend leiderschap nodig. Dan zorg je dat mensen opvattingen met elkaar delen. Je weet die te verbinden en tot een meerwaarde te brengen. Om zo weer stappen vooruit te zetten. Onbevangen en onbevooroordeeld kijk je wat werkt. Van daaruit maak je samen weer vervolgstappen.

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Boek groeien in leiderschap

Constateer je dat je nog te veel managet, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen.  Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’In het boek neem ik  je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van  managerial  naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je  op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips

Foto: Brooke Lark

Wat je moet weten over de 2 leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijlen. Je hebt ze in alle soorten en maten. In dit artikel schets ik een eenvoudig houvast om focus te houden te midden van de diversiteit aan verschijningsvormen en benamingen. Tevens laat ik de signalen zien, waaraan je elke leiderschapsstijl kunt herkennen. 

Ik zie twee hoofdvormen van leiderschapsstijlen. De eerste is die waar je uitgaat van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Je legt dit liefst top-down op. De kracht van de leiding is dominant. Dit noem ik managerial leiderschap. De andere is die, waar je gericht bent op het versterken van de kracht van elkaar. Je hebt oog voor meerdere waarheden en geeft ruimte aan professionals om hun vakmanschap in netwerken in te zetten. Dit noem ik verbindend leiderschap. 

Leiderschapsstijlen

Dit onderscheid is algemeen aanvaard. Alleen de benamingen verschillen. Jaap van er Mei maakt het onderscheid in Angelsaksisch en Rijnlands leiderschap. Mariëlle Heijltjes noemt het traditioneel en nieuw leiderschap. Janka Stoker onderscheidt transactioneel en transformationeel leiderschap. Jitske Kramer betitelt het als power en love. Simon Sinek, tot slot, maakt het onderscheid in eindig spel en oneindig spel.  

Leiderschapsstijlen

Complexiteit vraagt verbindend leiderschap

Verbindend leiderschap leidt tot de beste resultaten, als veranderingen zich snel opvolgen, er een grote dynamiek is en oorzaak en gevolg niet logisch met elkaar zijn verbonden.

Onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap laat zien dat beide stijlen tot resultaten kunnen leiden. Het hangt van de omstandigheden af, welke stijl het meest effectief is. Is je wereld overzichtelijk en voorspelbaar dan is managerial leiderschap een prima keuze. Dat wordt echter compleet anders, als de complexiteit toeneemt. Verbindend leiderschap leidt tot de beste resultaten, als veranderingen zich snel opvolgen, er een grote dynamiek is en oorzaak en gevolg niet logisch met elkaar zijn verbonden.

Medewerkers in positie brengen

Dat is gemakkelijk te begrijpen. Meer complexiteit betekent dat medewerkers in de praktijk van alledag zélf keuzes moeten kunnen maken. Oplossingen zijn vaak afhankelijk van wat er ter plaatse in interacties met klanten gebeurt. Natuurlijk zijn er protocollen, maar die kun je als medewerker niet een op een toepassen. Je moet als medewerker zélf ter plekke afwegingen maken op basis van je eigen professionaliteit. Het is een illusie om te denken dat je als leiding wel even en detail kunt bepalen, wat de medewerker moet doen. Op de werkvloer ziet de wereld er anders uit dan vanuit het hoofdkantoor.  

Loslaten en passende grenzen aangeven

Leidinggevenden staan voor de opgave om los te laten en tegelijkertijd passende grenzen aan te geven.

In veel organisaties krijgt dit erkenning. De leiding stimuleert dan dat medewerkers de regie zélf in handen nemen. Dat is geen eenvoudige opgave. Zowel niet voor medewerkers als voor leidinggevenden zélf. Als medewerker moet je leren te vertrouwen op je eigen professionaliteit en de steun van de leiding, ook als je het moeilijk krijgt. Leidinggevenden staan voor de opgave om los te laten en tegelijkertijd passende grenzen aan te geven. Volgens Mariëlle Heijltjes heb je dan als eerste een open mind nodig. Als tweede moet je je kunnen verplaatsen in de ander. Tot slot moet je dat doen met compassie en empathie.

De kern van verbindend leiderschap

Dat is de kern van verbindend leiderschap. Je verbindt de belangen en behoeftes van de ander met die van jezelf. Door die verbinding creëer je vervolgens een meerwaarde. Je komt tot uitkomsten die je op voorhand niet voor mogelijk had gehouden.  

Om dit verbindend leiderschap goed te kunnen begrijpen, helpt het om het te vergelijken met het managerial leiderschap. Laten we er eens preciezer naar kijken. 

De twee leiderschapsstijlen

Plaatje twee leiderschapsstijlen: managerial en verbindend leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. De andere is die, waar je juist gericht bent op meerwaarde, op het versterken van de kracht van elkaar. Dit is het verbindend leiderschap. 

Managerial en verbindend leiderschap leiderschapsstijlen

De vier leiderschapsdomeinen

Binnen elk van deze leiderschapsstijlen onderscheid ik twee leiderschapsdomeinen, afhankelijk van waar je vertrekpunt ligt. Vertrek je vanuit jezelf (dimensie ‘ik’) dan zie ik een onderscheid in het autoritaire – en presentiedomein. Ben je op de eerste plaats gericht op de ander (dimensie ‘ik-jij’) dan staan het strijdende en verbindende domein tot je beschikking. 

1. Managerial leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen waarheid. Dié wil je realiseren. Via planning en control stuur je je mensen in de uitvoering aan. Dat doe je door top-downinterventies op hoofdlijnen en details. Je bent vrijwel voortdurend in een strijd verwikkeld, waarin je probeert je eigen waarheid en je eigen positie te laten zegevieren. Je perspectief is eigenlijk heel eenvoudig: wie een andere mening heeft, zit in de weerstand. En ook: mensen zijn instrumenten om je doelen te bereiken.

De twee domeinen van managerial leiderschap

Binnen het managerial leiderschap maak ik een onderscheid in het autoritaire (jij bent de alleenheerser en legt op) en het strijdende domein (je leidt en zet naar je hand).

Autoritaire domein

Autoritaire domein leiderschapsstijlen

Je bent onafhankelijk. In het dagelijks contact ben je directief en geef je opdrachten. Bij de doorontwikkeling van je organisatie gebruik je je macht en duw je door in de richting van je doel met nauwelijks participatie van medewerkers of stakeholders. In de richting van de buitenwereld werk je aan je imago en bevorder je, dat je geprezen wordt. Daarmee versterk je ook intern je positie. Als je de kans krijgt dan bereid je je imperium uit.  

Het autoritaire domein is vooral van grote toegevoegde waarde in acute crisissituaties, waar tijd en ruimte ontbreekt voor overleg. Bijvoorbeeld in situaties wanneer de brandweer uitrukt.  

Strijdende domein

Strijdende domein leiderschapsstijlen

Je bent gericht op de inhoud. De inhoud, zoals jij die ziet. In het dagelijks contact zet je de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Bij de doorontwikkeling van je organisatie doe je voorstellen, die passen binnen wat jij voor ogen hebt. Via inspraak betrek je mensen erbij en zorg je voor draagvlak. In de richting van de buitenwereld zorg je voor een goede pr van je organisatie. Je deelt wat dienstig is en houd je concurrenten in de gaten. Zodra je kansen ziet probeer je het marktaandeel van je organisatie te vergroten.  

Het strijdende domein kent zijn waarde in een klimaat, waarin de wet van de jungle heerst (eten of gegeten worden). Het is echter van belang om in te zien, dat je door eraan mee te doen je deze wet bevestigt. Via verbindende acties kun je trachten dit te wijzigen om zo tot verbindingen te komen, die voor alle betrokkenen tot meerwaarde kunnen leiden.

2. Verbindend leiderschap

De kern van verbindend leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden.

De kern van verbindend leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden. Je realiseert je dat er veel kracht en energie zit bij anderen. Elkaar versterken is het uitgangspunt. Dan ga je uit van vertrouwen en zie je energie in plaats van weerstand. Je wilt niet je eigen waarheid doorduwen, maar de kracht van de mensen om je heen versterken door deze te delen, te verbinden en present te zijn. Je nodigt hen uit om hetzelfde te doen. Zo ontstaat een sneeuwbaleffect, waar mensen elkaar stimuleren en feedback geven om hun werk steeds beter te doen. Het perspectief is dat iedereen anders is, ertoe doet en van daaruit een bijdrage kan leveren. En ook: we werken allen aan doelen die we samen bepalen.  

De twee domeinen van verbindend leiderschap

Binnen verbindend leiderschap zijn het verbindende en presentiedomein te onderscheiden. In het verbindende domein is de ratio dominant, terwijl in het presentiedomein gevoelens en onderstromen alle aandacht krijgen.

Verbindende domein

Verbindende domein leiderschapsstijlen

Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Je bent vol begrip voor de ander. In het dagelijks contact verken je, luister je met empathie, deel je je mening, vraag je om mee te denken, reflecteer je en verbind je. Bij de doorontwikkeling van je organisatie benoem je problemen, die je via een stapsgewijze aanpak verkent en in acties omzet. Participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst dan je op voorhand zelf had kunnen bedenken. In de richting van de buitenwereld ben je coöperatief en collegiaal. Je deelt wat er binnen je organisatie speelt. Je ziet je concurrenten vooral ook als collega’s. Zodra je kansen ziet, ga je samenwerkingsrelaties aan. Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Presentie domein

Presentiedomein leiderschapsstijlen

Je bent als persoon aanwezig in het hier en nu. In het dagelijks contact zorg je voor ontmoeting met de ander, je bent dienstbaar, je bent oprecht geïnteresseerd, je voelt aan wat er echt speelt, je benoemt openhartig wat je denkt en voelt. Daarmee nodig je de ander uit om hetzelfde te doen. Je ziet de ander als een bron van inspiratie. Leren doe je door reflectie en meditatie. Bij de doorontwikkeling van je organisatie kies je voor een interactieve aanpak. Je zet een veelheid aan interacties in, die een niet vooraf bepaalde ontdekkingstocht vormen. Door te bespreken wat mensen hier en nu bezighoudt laat je de toekomst als het ware ontstaan. Een toekomst, die je samen creëert. Medewerkers zijn als vanzelfsprekend eigenaar van de uitkomsten. In de richting van de buitenwereld gééf je, zonder iets terug te verwachten. Je voegt waarde toe.  

Het presentiedomein heeft eenzelfde betekenis als het verbindende domein: het leidt tot een meerwaarde. De speciale kracht van dit domein ligt in de aandacht die uitgaat naar onderstromen. Door die zichtbaar te krijgen wordt de beoogde synergie verder versterkt. 

Signalen, waaraan je leiderschap kunt herkennen

Welke leiderschap is dominant in je eigen organisatie, in je team, bij jezelf? Je kunt dit gemakkelijk achterhalen aan de hand van een onderscheid in signalen die typisch horen bij managerial dan wel bij verbindend leiderschap. Hieronder staan ze in vier schema’s op een rij: signalen die je kunt herkennen op organisatieniveau, op het niveau van teams, in gesprekken en bij jezelf.

Signalen in organsaties

Signalen in teams

Signalen in gesprekken

Signalen bij jezelf

Managerial leiderschap is nog dominant

In 80% van de organisaties in de wereld is het managerial leiderschap dominant. Tegelijkertijd is zo duidelijk dat juist verbindend leiderschap ons nu veel verder kan brengen. Juist dan zien we elkaar als mens en zetten we ons in om elkaars kracht te versterken.  

Stappen zetten van managerial naar verbindend leiderschap gaat niet eenvoudig. Dat vraagt om

Wat je kunt doen

Met het onderscheid tussen managerial en verbindend leiderschap kun jezelf een analyse maken van de situatie in je eigen organisatie en in je team(s). Je kunt ook kijken waar jezelf staat. Zo’n analyse helpt vaak om te zien hoe jezelf in dagelijkse interacties het verschil maakt.  

Boek Groeien in Leiderschap

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Constateer je dat je nog te veel managerial gedrag hebt, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen. Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’In het boek neem ikje mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van managerial naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik jeop gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Dit artikel is een bewerking van het artikel leiderschapsstijlen: synergie versus managerial leiderschap (13 april 2017)

De 14 dingen waarmee je als leider het beste direct mee kunt stoppen

Stoppen is misschien wel de meest onderschatte gedragsinterventie die je kunt doen om vooruit te komen. Als we willen leren dan ligt ‘verbeteren’ of ‘iets nieuws leren’ nu eenmaal meer voor de hand. Stoppen is dan ook een radicale actie. Je neemt afscheid van een gewoonte, die vanzelfsprekend bij je hoort. Het kan aanvoelen als een verlies, terwijl het juist een geweldig voordeel oplevert. Je creëert namelijk ruimte.  Wil je bijvoorbeeld meer verbindend leiden, dan maak je direct grote stappen als je stopt met gewoontes die bij managerial leiden vaak vanzelfsprekend zijn. 

Eén waarheid of meer waarheden

Bij managerial leiden zet je situaties naar je hand. Je dwingt af dat het gaat, zoals jij wilt dat het gaat. Je gaat uit van één waarheid. Dat is de waarheid, zoals jij die ziet. Bij verbindend leiden wil je daarentegen de kracht van mensen optimaal tot zijn recht laten komen. Je verbindt jouw belangen en behoeftes met die van de mensen om je heen. Je komt samen tot een meerwaarde. 

Toenemende complexiteit

Als je leiding geeft dan is het een ‘must’ dat je stappen zet in de richting van verbindend leiden. Tenminste als ook voor jouw organisatie geldt dat er sprake is van toenemende complexiteit. Zolang je wereld nog voorspelbaar en overzichtelijk is, kun je volstaan met managerial leiden. Maar met managerial leiden red je het niet meer, zodra je te maken hebt met onvoorspelbaarheid, snelle veranderingen, onzekerheid en een veelheid aan krachten.

Stoppen met deze 14 gewoontes

Dit zijn veertien gewoontes waar je het beste direct mee kunt stoppen, als je stappen wilt zetten in de richting van verbindend leiden: 

1. Snel oordelen

Zodra je oordeelt, stop je met luisteren.

Als je met je auto op de ring van Parijs zit, dan moet je als bestuurder snel oordelen. Maar die kwaliteit helpt je niet als verbindend leider. Zodra je oordeelt, stop je met luisteren. Je laat na om de kwaliteiten van de mensen om je heen in te zetten. Eerst begrijpen, dan oordelen’, zit in de rugzak van elke verbindend leider.  

2. Denken in winnen of verliezen

Wil je het grootste deel van de koek of wil je samen de koek vergroten? Dat is een cruciale vraag. Denken dat je verliest, als de ander wint is een grote handicap. Je komt tot meerwaarde door belangen en behoeftes met elkaar te verbinden. 

3. De ander onderbreken

Als je de ander laat uitpraten, ontstaat al direct een heel ander gesprek. De ander voelt zich meer serieus genomen. Zelf probeer je de ander beter te begrijpen. Je bent veel rustiger, zodra jij aan het woord bent. Wil je je oefenen in verbindend leiden, begin dan hier. Dit is laaghangend fruit. Je zit direct anders in een gesprek. 

4. Snel met oplossingen moet komen

Dit is een klassieker. Als ik tijdens masterclasses of workshops vraag wat de favoriete verbindingsvalkuil is van de deelnemers, dan gaan de meeste handen omhoog bij deze actie. Je komt zelf met de oplossing nog voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Medewerkers stellen een vraag aan je en je geeft een antwoord. Probleem opgelost. Verder. Intussen bereik je precies het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken. In plaats van eigenaarschap te stimuleren, haal je het weg doordat je overneemt.  

5. Drammen

Je ziet een kritische vraag als een uitnodiging om je standpunt nog eens te onderstrepen en uitgebreid toe te lichten. Je gaat drammen. Weg verbinding. Vraag door naar wat de ander bedoelt en je krijgt een heel ander gesprek. 

6. Kaatsen

Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.

Je spuit kritiek, als de ander jou iets verwijt. ‘Je luistert niet!’, zegt je collega. Als door een wesp gestoken reageer je met ‘je luistert zélf niet’. Je verliest verbinding en je leert niets.  Feedback is een meststof. Als je die niet gebruikt, valt je groei stil.  

7. Naar anderen wijzen

Het is prima als je prachtige beschouwingen maakt over welke beweging je graag met je organisatie wilt maken. Een visie als wenkend perspectief kan een geweldige stimulans zijn. Maar elke organisatieverandering vraagt een veelheid aan persoonlijke veranderingen. Je krijgt beweging door het goede voorbeeld te geven en bij jezelf te beginnen; niet door aan anderen te trekken en te duwen. 

8. Weerstand willen overwinnen

Zodra je weerstand bij een ander ziet, ervaart die waarschijnlijk weerstand bij jou. Maar die weerstand die hij ziet, is jouw energie. Zo is ook de weerstand van de ander zijn energie. Als je die overwint, doe je die teniet. Je verspilt krachten. Krachten die je beter inzet om de waarde van de energie van de ander te benutten. 

9. Alles zien als dilemma’s

Is er meer controle nodig of meer vertrouwen? Moet je meer richting geven of meer ruimte? Het zijn vragen, waarmee je een dilemma oproept. Het lijkt dat je moet kiezen tussen het één of het ander. Je komt uit het dilemma door de of-vraag te vangen door de en-vraag. Hoe krijg ik meer vertrouwen en blijven we beter in controle? Hoe kan ik meer richting geven en tegelijkertijd meer ruimte bieden?

10. Boos worden

Wil je dat je medewerkers boos worden op klanten, cliënten of patiënten? Nee, natuurlijk niet. Waarom zou jezelf dan boos zijn op je medewerkers? Het is een impulsieve reactie, waarbij je alleen je reptielenbrein inzet. Je laat je menselijk brein ongebruikt.

11. Meelopen

Door je ergens bij neer te leggen, bewaar je pais en vree. Dat kan soms heel handig zijn. Je hoeft de confrontatie niet aan te gaan. Maar je eigen kracht, jouw belang en jouw behoeftes sneeuwen onder. Verbinden gaat niet alleen over wat de ander wil, maar bovenal over hoe je dat verbindt met je eigen energie.

12. Blijven doen wat je altijd al deed

Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten.

De bekende slogan van Einstein is zo duidelijk. Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten. Wil je naar ander gedrag, dan moet je daar iets voor doen. Dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt dat je oefent.

13. Je irriteren aan jezelf

Persoonlijke groei gaat met vallen en opstaan. Het hoort er dus bij, dat van alles niet lukt. Je kunt je daar wel over irriteren, maar dat helpt je niet. ‘Sometimes you win, sometimes you learn’, is het motto dat je dan houvast kan geven.

14. Perfectie van jezelf verwachten

Natuurlijk mag je perfectie nastreven. Het gaat verkeerd, als je denkt dat je perfect kunt worden. Als je oefent ga je ervaren dat je heel vaak prachtige interacties meemaakt met uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen dromen. Maar, elke volgende interactie begint weer vooraf aan. Topvorm is geen constante toestand. Ben daarom mild over jezelf, als het even niet gaat zoals je eigenlijk wilt. 

Wat jezelf kunt doen

Met welke gewoonte zou jij graag willen stoppen? Dat is de eerste vraag die je je kunt stellen. Het kan zijn dat je meerdere gewoontes wilt beëindigen. Dat is natuurlijk prima, maar oefen steeds met één gewoonte. Als je dus  met meerdere gewoontes wilt stoppen, dan doe je dat dus achterelkaar. Gemiddeld heb je twee tot drie maanden nodig om één gewoonte achter je te laten. Gedurende een jaar kun je er dus vier tot vijf tackelen. 

Hoe je stopt

Stoppen doe je het effectiefst met een 8-stappen plan. De kern daarvan is dat je een als…dan…actie’ formuleert, die je helpt om je valkuil te vermijden. Stel je wilt stoppen met snel met oplossingen komen. Je ‘als…dan…actie’ kan er dan als volgt uit zien: 

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan: 

  • Houd ik me in/ stop ik daar mee 
  • Verken ik het probleem door door te vragen 
  • Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

In he Trainingsprogramma verbindend leiderschap komen deze veertien gewoontes allemaal aan bod. Je krijgt inzicht in welke mate deze bij jou spelen en ruimt ze één voor één op. Als je belangstelling hebt voor het programma dan kun je je hier oriënteren en eventueel aanmelden: 

Ja, ik wil meer informatie over het trainingsprogramma verbindend leiderschap

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Hoe je vaardigheden aanleert in 8 stappen
Zo kun je als leider meer jezelf – 4 bijzondere stappen
Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdelen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert 

 

Foto: Brake Buffer