Zo kun je als leider meer jezelf zijn – 4 bijzondere stappen

Moet je niet als leider jezelf kunnen zijn? Je emoties kunnen laten gaan? Je bent toch geen robot. Je mag toch ook wel eens even lekker kritiek spuien, uit je slof schieten, iemand anders voorschut zetten, van je afpraten, eens even doen wat je zelf wil? Over hoe je hier tegenaan kunt kijken en wat je kunt doen.

Het is onzin dat je jezelf bent als je je emoties laat gaan.  Als je vanuit een reflex boos reageert dan is dat een impulsieve reactie. Bij zo’n impulsieve reactie zet je je reptielenbrein in. Dat brein staat dan aan het roer. Maar, je bént niet dat reptielenbrein. Dat is slechts een deel van je. Als je zo redeneert misken je dat je meer hersens hebt. Je doet alsof die niet van jou zijn.

Responsief in plaats van impulsief

Jezelf zijn betekent dus dat je óók je hersenbrein inzet. Dan ben je je bewust van de interactie met anderen en doe je bijvoorbeeld je best om in verbinding te blijven. Je reageert dan niet impulsief, maar responsief. Je zet zo je hersenbrein in en dat is hélemaal van jezelf. Dat ben jezelf óók.

Op tijd boos worden?

Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt.

Maar moet je als leider dan niet op zijn tijd goed boos worden? In het autoritaire domein is dat vanzelfsprekend. Impulsief reageren is één van de acties van de leider. Het heeft een functie. Je boezemt ontzag in. De ander moet volgen. Wil je echter eigenaarschap en samenwerking bevorderen dan is het nodig dat je de ander in positie brengt. Dat hij vanuit zichzelf aan de slag gaat. Een leider die boos reageert verkleint de kans dat dat ook daadwerkelijk gebeurt. Medewerkers die de boosheid van de leider willen vermijden, komen moeilijk aan eigenaarschap toe.

Bewust je emoties inzetten

‘Jezelf zijn’, kun je dan ook beter anders benoemen. Het is je gedragen zoals jezelf wilt, dat je je gedraagt. Je laat dan niet je emoties gaan, maar zet deze bewust in. Je laat het niet over aan je reptielenbrein, maar je hersenbrein doet mee. Kijk dan ontstaat een ander perspectief. 

Maar, hoe doe je dat dan….

Je overlevingsstrategie

Impulsief reageren doe je vanuit je overlevingsstrategie. Je gaat de strijd aan (vechten), je gaat ontwijken (vluchten), of je legt je erbij neer (volgen). Om uit deze overlevingsstrategie te blijven De essentie is vorm je je opkomende impulsieve reacties om tot een responsieve actie. 

Vier stappen

Er is een veelheid aan acties mogelijk. Zelf heb ik goede ervaring met deze vier stappen.

Jezelf zijn responsieve acties

 

1e Stap: Je triggers kennen

Als je getriggerd raakt, loop je een grote kans om verbinding te verliezen. Zo’n trigger kan van alles zijn. Triggers zijn ook heel persoonlijk. Tijdsdruk is één van mijn ‘favoriete’ triggers. Zodra het gevoel van tijdsdruk ontstaat, komt ‘wat nog moet’ vooraan in mijn gedachten te staan. Ik ga dan jagen. Dat is een impulsieve reactie. Sinds ik me bewust ben van deze trigger kan hier goed mee omgaan. Zodra die trigger ontstaat, denk ik ‘aha, let op daar is ie weer!’. In plaats van in de jaag-modus te stappen, leg ik de druk die ik voel op tafel. Vaak leidt het ertoe dat we een nieuw moment van overleg inplannen. 

2e Stap: De drijfveren van jezelf en van de mensen om je heen kennen

Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt.

We hebben allemaal onze voorkeuren. De één is vooral een doener en wil actie ondernemen. Liefst direct. De ander ziet steeds kansen en wil vernieuwen. Weer een ander houdt graag overzicht. Ieder heeft zo z’n eigen drijfveren. Meestal heb je enkele drijfveren dominant en enkele drijfveren die op de achtergrond staan. Het helpt als je je eigen dominante drijfveer kent om zo beter te begrijpen wat er gebeurt. De drijfveer van de harmonie speelt bijvoorbeeld bij mij een grote rol. Dan ga je heel wat behoedzamer te werk dan iemand die de drijfveer van de doener heeft. Over zo iemand kan ik al gauw denken: ‘Jij handelt veel te snel’, terwijl de doener denkt: ‘Frans, waar wacht je op?’. 

Er zijn veel methodes die je hierbij kunnen helpen. In het trainingsprogramma verbindend leiderschap gebruiken we de drijfveren van Graves.  

3e Stap: Van schaarste overvloed maken

Er ontstaat een geheel andere energie als je niet van schaarste, maar van overvloed uitgaat. Je creëert positieve ruimte door een kritische opmerking niet te zien als een verwijt, maar als feedback waar je van kunt leren. Een andere mening is dan niet lastig, maar biedt juist een meerwaarde. Van weerstand maak je energie. Van een probleem een kans. 

Door zo te reframen voorkom je dat je in de overlevingsmodus stapt. Dan reageer je impulsief. Dan ga je vechten, vluchten of volgen. Dit reframen kun je jezelf eigen maken. Het maakt je milder. Natuurlijk lukt het niet altijd, zo is mijn ervaring. Maar je kunt een heel eind komen.

4e Stap: Signalen van je lichaam gebruiken

Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug.

Als je onder druk komt en de neiging hebt impulsief te reageren, gebeurt er vaak ook wat in je lichaam. Je krijgt een rode hals. Je begint met je voet te wippen. Je voelt je schouders zwaar worden. 

Bij mij voel ik het in mijn buik. Het helpt al als ik me hiervan bewust ben. Nog meer voordeel ervaar ik door mee te bewegen met dat gevoel. ‘Aha, ik voel het in mijn buik’, is dan mijn eerste reactie. Vervolgens verdiep ik dan mijn ademhaling. Ik ga met het gevoel in mijn buik mee en de rust keert terug. Zo voorkom ik dat ik me laat leiden door de druk die ik voel. In plaats daarvan gebruik ik het gevoel in mijn buik om relaxter te zijn. Ik realiseer me ook, dat dat gevoel in mijn buik ertoe doet en kijk hoe ik gepaste aandacht kan vragen voor wat mij klaarblijkelijk bezighoudt.

Jezelf zijn Loesje

 

Wat jezelf kunt doen.

Het werkt het best, als je één leerpunt van jezelf uitkiest en dan kijkt hoe de vier stappen daarbij kunnen helpen.  

Stel dat je de neiging hebt om je te gaan verdedigen als je kritiek krijgt. Dan zou je elk van deze stappen bijvoorbeeld als volgt kunnen inzetten.

Zelf doen 1e stap: Triggers 

Onderken dat kritiek je triggert. Formuleer een ‘als-dan-actie’ en ga die oefenen. Zo’n ‘als-dan-actie’ kan dan bijvoorbeeld zijn: 

‘Als de ander met kritiek komt, reageer ik niet impulsief, maar vraag ik door om hem beter te begrijpen’ 

Zelf doen 2e stap: Drijfveren 

Ga na wat je eigen dominante drijfveren zijn. Schat de dominante drijfveren in van diegene, wiens kritiek je iedere keer uit evenwicht brengt. Begrijp nu waar de kritiek vandaan komt. Realiseer je dat die gestuurd wordt vanuit een drijfveer die van waarde is. Zie zo het waardevolle van de kritiek. 

Zelf doen 3e Stap: Van schaarste naar overvloed  

Maak van schaarste overvloed. Zie de kritiek als feedback. 

Zelf doen 4e Stap: Signalen van je lichaam 

Onderken waar je het in je lichaam voelt als je kritiek krijgt. Ga met dat gevoel mee en oefen om zo voor jezelf tot rust en ontspanning te komen.

Werken met een coach

Je kunt zelf best stevige stappen zetten. Mijn ervaring is dat het gemakkelijker gaat als je het heel gericht samen met een coach aanpakt. In het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ hebben deze vier stappen een prominente plek gekregen. Daar merk ik hoe goed deze stappen helpen om in verbinding te blijven, ook als het moeilijk wordt.

Live Masterclass

 

Proeven aan het trainingsprogramma

In de maand februari kun je nog deelnemen aan een live-masterclass over het leiderschap, dat nodig is bij toenemende complexiteit. Je volgt deze masterclass online. Er zijn acht verschillende tijdstippen, zodat er altijd wel één zal zijn dat jou uitkomt. Het gaat heel eenvoudig. Je hebt geen speciale app nodig en er zijn geen kosten aan verbonden. Je geeft je voornaam, emailadres en het tijdstip van je keuze op en je bent erbij. 

Ja, ik wil meer informatie over de live-masterclass

Wat je verder kunt doen 

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor de tips!

 

Foto: Milada Vigerova

Zo is ‘out of the box’ gemakkelijk en effectief

Out of the box lijkt moeilijk. Je moet buiten je comfortzone gaan. Extreme omstandigheden opzoeken. Niet meer steeds dezelfde rondjes in de vissenkom zwemmen. Het beeld is, dat je voor een uiterste opgave staat. Gelukkig is dat onzin. Out of the box gaan is gemakkelijk

Out of the box = outside the box

Laat ik eerst een misverstand uit de wereld helpen. Als we out-of-the-box zeggen, bedoelen we outsidethebox. Letterlijk betekent out-of-the-box dat je iets uit een doos pakt, dat klaar is voor gebruik. Dat is dus precies het tegenovergestelde van wat we bedoelen! We willen juist dat je búiten de doos kijkt.  Daarom is het eigenlijk outsidethe-box. Inmiddels is out-of-the-box zo ingeburgerd, dat dat niet meer hindert. We begrijpen direct wat iemand wil zeggen.

Goudvis

Het idee van de vissenkom helpt niet

De metafoor van de vissenkom gebruik ik zelf vaak. ‘Als je steeds dezelfde rondjes in de kom blijft zwemmen, leer je niets en kom je niet tot nieuwe ideeën of gedrag.’ Maar die metafoor kan ons ook op het verkeerde pad brengen. Het beeld van de rondjes zwemmende vis helpt goed om in te zien, dat je platgetrapte paden moet durven te verlaten. Maar daardoor lijkt het een vrijwel onmogelijke opgave. Hoe moet je als vis overleven, als je uit de kom springt?

Outside the box is eigenlijk inside the box

Door outsidethebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op.

Zelfs de term outside-the box brengt ons zo op verkeerde gedachten. We gaan namelijk niet outsidethebox, maar insidethebox. Je maakt namelijk krachten in jezelf vrij. Dat is de essentie. Je gaat iets nieuws ontdekken of doen, dat in de kern er al is. Door outside-thebox te gaan, haal je verborgen potenties van jezelf en van anderen op. Het is als die man die zijn sleutels verloren is en onder een lantaarnpaal aan het zoeken is. Niet omdat hij zeker is, dat hij daar zijn sleutels heeft verloren, maar omdat hij alleen dáár iets kan zien. Met een zaklamp verricht je dan wonderen.  

Geen kamikaze nodig

Eigenlijk is outsidethebox dus gemakkelijk. Je hoeft geen kamikaze sprong te maken, zoals de vis in de vissenkom. Je gaat gewoon op zoek naar krachten bij jezelf die er al zijn.

Patroon doorbreken

Dat doe je door een verandering aan te brengen in je denken, je doen of je context. Je doorbreekt dan een patroon. Je verlaat het bekende pad en stelt je open voor anderen wegen. Je gaat op avontuur, want je weet niet wat je te wachten staat

Irene Wust

Het jaarthema van Irene Wüst

Je kunt outsidethebox gaan door anders te denken, anders te doen of door de omstandigheden te veranderen. 

Schaatster Irene Wüst vertelt erover, als ze bij het Nederlands Kampioenschap van 2018 voor de zoveelste keer op de hoogste trede belandt. Out-of-your-comfortzone was haar jaarthema. Ze tokkelt van een berg, terwijl ze hoogtevrees heeft. Ze stapt in nieuwe schaatsschoenen met andere buizen. Ze loopt lover horden en schaatst shorttrack. Allemaal acties die haar outsidethebox brachten. Ze kwam ermee terug aan de top. 

Anders denken

Anders denken over weerstand bij anderen bijvoorbeeld. Mijn wereld zag er direct anders uit op het moment dat ik inzag dat weerstand eigenlijk een gedachte is. Een idee dat in mijn hoofd zit. Ik zie weerstand bij de ander. Maar wat als ik in de schoenen van de ander ga staan? Dan zit de weerstand ineens bij mij. Weerstand overwinnen of omarmen is dan niet nuttig. Je spreekt het beste van jezelf en van de mensen om je heen aan, als je bij iedereen de kracht ziet in plaats van de weerstand.

Anders doen

Bij anders doen is de oefening om anderen te laten uitpraten mijn favoriete voorbeeld. Ik was daar eerst helemaal niet zo mee bezig. Ik ging een beetje mee in de dynamiek van het moment. Totdat ik bewust ging oefenen. Olivia Fox Cabane zette me op het spoor met haar boek Het geheim van charisma. Ik had allerlei bedenkingen. Dat gesprekken daardoor langer zouden duren. Dat ik zelf onvoldoende aan bod zou komen. Maar niets van dit alles gebeurde. Het tegendeel bleek het geval. Ik had daarnaast ook nog een bijvangst. Alleen al mijn voornemen om anderen te laten uitpraten, maakte dat ik meer open in een gesprek was.

Andere omstandigheden

Als derde kan een verandering van omstandigheden helpen. In mijn tijd bij Radar heb ik zoveel positiefs ervaren door de vergaderingen te splitsen, die ik als bestuurder samen met het managementteam had. We maakten een onderscheid in een besluitvormend deel en een verkennend – en meningsvormend deel. Om de week kwam één van deze delen aan bod. In het besluitvormend deel komen alleen kwesties aan de orde, waarvan de verkenning en meningsvorming met alle betrokken afgerond is. Het is helder hoe het ervoor staat. Er is alleen nog een besluit van de bestuurder nodig. De focus ligt hier op goede besluitvorming.  

In het verkennend – en meningsvormend deel is er een heel andere focus. Daar vraagt het van alle betrokkenen om samen goed de verschillende perspectieven in beeld te krijgen en af te wegen. Door de splitsing creëerden we bij elk overleg een andere energie.

Met trainingsprogramma ga je outside-the-box

Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Het ‘Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap’ is eigenlijk een grote outsidethebox ervaring. Door anders te kijken, anders te denken en anders te doen creëer je ruimte om het beste in jezelf boven te halen. Dat is ook heel logisch. Verbindend leiderschap vormt (nog!) niet de hoofdstroom. Dat is het managerial leiderschap. Wil je dus stappen zetten in de richting van verbindend leiderschap dan vraagt dat veelal het doorbreken van patronen. 

Dat is dan ook de essentie van outsidethebox gaan. Bewust een vast patroon verlaten, dat disfunctioneel is, waardoor je onvermoede krachten in jezelf losmaakt.

live-masterclass-data-februari

Wat jezelf kunt doen

Je vaste patroon veranderen, kan vaak met heel eenvoudige acties. Je zag het bij de voorbeelden die ik gaf. Kies één ding uit en hou dat vol.  

In de maand februari kun je ook deelnemen aan een live-masterclass over het leiderschap, dat nodig is bij toenemende complexiteit. Je volgt deze masterclass online. Er zijn acht verschillende tijdstippen, zodat er altijd wel één zal zijn dat jou uitkomt. Het gaat heel eenvoudig. Je hebt geen speciale app nodig en er zijn geen kosten aan verbonden. Je geeft je voornaam, emailadres en het tijdstip van je keuze op en je bent erbij.

Ja, ik wil meer informatie over de live-masterclass

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?
Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
In het moeras? – Kies een van deze 4 upstreaminterventies
De ander wil niet samenwerken – de 3 stappen van een verbindend leider 

Foto: Shani Mor

Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben?

Welk leiderschap is nu nodig? Voor een antwoord kun je naar congressen gaan, het internet afstruinen en boeken lezen. Maar wat als je het klip en klaar binnen 10 minuten kunt krijgen? Hoogleraar Mariëlle Heijltjes gaf het antwoord onlangs in een webtalk op facebook. Ik heb er één minuut video’s van gemaakt. 10 Stuks. Een feest aan inspiratie.

Leiderschap, een kwestie van moed

Mariëlle is hoogleraar managerial behaviour aan de Universiteit Maastricht. Haar inaugurale rede heb ik onlangs nog geroemd bij mijn managementboek top 10. Daarin maakt ze duidelijk waarom leiderschap een kwestie van moed is. Ze doet dat met een verbluffende eenvoud. Nu is ze even helder over de vraag, wat het leiderschap is dat we nú nodig hebben.  

Lees, kijk en geniet. Ga er even voor zitten, want je hebt de beste plaats in het theater. Met een enorme impact, als je de betekenis ervan tot je laat doordringen.

Eerst nog een voorgerecht

Mariëlle maakt een onderscheid tussen traditioneel – en nieuw leiderschap. Ze geeft dus niet echt een naam aan dat nieuwe leiderschap. Hoogleraren Janka Stoker en Harry Garretsen zetten transactioneel en transformationeel leiderschap naast elkaar in hun boek ‘Goede leiders zweven niet’. Wat Mariëlle traditioneel noemt, komt bij hen neer op transactioneel leiderschap. Het nieuwe leiderschap wordt bij hen transformationele leiderschap. Zelf gebruik ik de term managerial voor het traditionele leiderschap en de term verbindend voor het nieuwe leiderschap.

Transformationeel leiderschap

Of je het nu ‘nieuw leiderschap’, transformationeel leiderschap’ of ‘verbindend leiderschap’ noemt, de essentie is dit: 

  • De vraag naar welk leiderschap nodig is, hangt af van de context. Er is niet één beste manier. 
  • In een overzichtelijke, voorspelbare werkomgeving is het traditionele (Heijltjes), transactionele (Stoker/Garretsen) of managerial (Leiderschapsdomeinen) uitstekend op zijn plaats.  
  • Bij toenemende complexiteit red je het daar niet meer mee. Dan heb je het nieuwe (Heijltjes), transformationele (Stoker/Garretsen) of verbindende leiderschap (Leiderschapsdomeinen) nodig.  
  • Managen blijft van belang. Ook bij het nieuwe, transformationele of verbindende leiderschap blijven elementen van het traditionele, transactionele of managerial leiderschap bestaan. Je managet echter vanuit een volstrekt ander perspectief.  

Op naar het hoofdgerecht: 10 inspirerende gangen. 

Je ziet steeds de vraag die centraal staat, gevolgd door de video en een beknopte samenvatting van het antwoord.

1. Wat betekent de toenemende complexiteit voor leiderschap?

Organisaties hebben te maken met toenemende complexiteit, waardoor de onvoorspelbaarheid toeneemt en de traditionele manier van managen niet meer werkt.

2. Wat is de essentie van nieuw leiderschap?

De essentie is het vermogen om los te laten binnen grenzen.

3. Wat vraagt de toenemende complexiteit van leiders en medewerkers

De toenemende complexiteit vraagt van zowel leiders als medewerkers een

  1. Een open ‘mind’ (‘je eigen waarheid los kunnen laten’)
  2. Cognitieve flexibiliteit (‘je kunnen verplaatsen in de ander’) en
  3. Empathie/ compassie (‘begaan zijn met de ander en met zijn perspectief’)

4. Wat is op organisatieniveau nodig om nieuw leiderschap te realiseren?

Op organisatieniveau is het cruciaal dat het topmanagement meedoet en dat je systemen en werkwijzen hebt die de gewenste gedragsverandering ondersteunen.

5. Wat is de grootste uitdaging voor leiders?

Als leider moet je nederig zijn. Het gaat niet om jou maar om de mensen die je faciliteert. Je moet ruimte geven aan je medewerkers en tegelijkertijd zorgen dat zaken efficiënt worden gemanaged. Dat heeft veel weg van een balanceer act.

6. Hoe ga je met stakeholders om?

Je stelt je open voor de perspectieven van interne en externe stakeholders, verbindt die met je eigen perspectief en komt via gezamenlijke co-creatie tot de volgende stap of oplossing.

7. Hoe start nieuw leiderschap in een traditionele organisatie?

Als je in een traditionele organisatie bent, dan is het aan te raden om de vernieuwing te starten door de eigen ’taal’ van de traditionele organisatie te gebruiken. Je maakt een businessplan en gaat aan de slag met pilots.

8. Waar kun je het beste beginnen met het nieuwe leiderschap?

Beoordeel op de eerste plaats je situatie. De traditionele manier van leiderschap is immers prima in een organisatie, waar de voorspelbaarheid groot is. Is er echter sprake van complexiteit dan is het nieuwe leiderschap nodig. Om dat te realiseren dient het topmanagement achter de beoogde veranderingen te staan.

9. Zijn medewerkers wel klaar voor het nieuwe leiderschap?

Vaak denken topmanagers dat medewerkers er niet klaar voor zijn, maar er zijn al tal van voorbeelden waar medewerkers op basis van zelforganisatie tot prachtige uitkomsten komen. Er zijn dan nog altijd regels maar binnen die regels hebben medewerkers veel autonomie om zelf hun eigen keuzes te maken.

10. Kun je dit nieuwe leiderschap leren?

Je kunt leren om de verschillende perspectieven van mensen om je heen te onderkennen. Maar daarmee ben je er nog niet. Het is méér dan alleen maar het leren van een vaardigheid. Het gaat om je attitude, want je bepaalt zelf of je echt iets met die andere perspectieven doet of wilt doen.

Het toetje: Live-masterclass over het nieuwe leiderschap in februari

Na het voor- en het hoofdgerecht hebben we ook een toetje verdiend. In de maand februari kun je deelnemen aan een live-masterclass, waarin dit nieuwe leiderschap centraal staat. Het is prima om te weten waarom en wat je als leider bij toenemende complexiteit moet doen.  

  • Maar hoe krijg je dat voor elkaar?  
  • Hoe zorg je dat je je het nieuwe leiderschap eigen maakt?  
  • Waar begin je? 

Live Masterclass

Save the date 

Het antwoord op deze vragen staat centraal in deze live-masterclass. Je volgt deze masterclass online. Er zijn acht verschillende tijdstippen, zodat er altijd wel een zal zijn dat jou uitkomt. Het gaat heel eenvoudig. Je hebt geen speciale app nodig en er zijn geen kosten aan verbonden. Je geeft je voornaam, emailadres en het tijdstip van je keuze op en je bent erbij. 

Aanmelden

Aanmelden kan vanaf 22 januari. Wil je erbij zijn? Noteer dan in de agenda alvast de datum van je keuze en meld je aan als abonnee op de inspiratiebrief. Ik stuur je dan regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je krijgt dan ook een seintje zodra je je kunt aanmelden.

Ja, ik meld me aan en ontvang graag een seintje zodra ik me kan aanmelden

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

Een goed gesprek – hoe je ezelsbruggetjes gebruikt

Ezelsbruggetjes voor een goed gesprek. Je zult ze misschien wel kennen. POCON, NIVEA, OMA, LSD, OEN, ANNA en DIK. Maar kennen is nog geen doen, zo is mijn ervaring. Wil je echt gebruik maken van een ezelsbruggetje dan is een gerichte actie nodig.  Ik zet voor je op een rij en doe een suggestie hoe je het beste zo’n ezelsbruggetje eigen maakt.

Zeven ezelsbruggetjes

Dit zijn de verschillende ezelsbruggetjes voor een goed gesprek: 

  • Gebruik POCON: Persoonlijke aandacht, Openheid, Creativiteit, Nieuwsgierigheid, Ontwikkelingsgerichtheid  
  • Smeer NIVEA: Niet Invullen Voor Een Ander 
  • Laat OMA thuis: Opvattingen, Meningen, Aannames  
  • Gebruik LSD; Luisteren, Samenvatten, Doorvragen 
  • Ben een OEN: Open, Eerlijk, Nieuwsgierig  
  • Neem ANNA mee: Altijd Navragen, Nooit Aannemen 
  • Maak je niet DIK: Denk In Kwaliteiten

Wat is een goed gesprek?

Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen.

Je kunt hieruit afleiden, wat we klaarblijkelijk onder een goed gesprek verstaan. En vooral ook wat de valkuil is, die voorkomt dat je een goed gesprek realiseert. Kort door de bocht: het gaat erom dat je verbinding maakt met de mensen om je heen. Dat doe je niet door je te richten op hoe je zendt, maar hoe je het verhaal van de ander beter op tafel krijgt en begrijpt. 

Gesprekken die werken

Je zou bijna kunnen denken dat er pas sprake is van een goed gesprek, als jij maar naar de ander luistert. Dat is een misverstand. Ineke van den Berg en Tineke Kanters zeggen het in hun boek ‘Gesprekken die werken – impact met een goed gesprek’ als volgt: 

Gesprekken werken omdat 

  • er sprake is van contact, wederzijdse betrokkenheid en dialoog: persoonlijke aandacht en interesse voor elkaar. 
  • het onderwerp van het gesprek beide partijen boeit. 
  • de uitkomst van het gesprek één of meerdere gespreksdeelnemers verder brengt.

Het gaat om wederkerigheid

Het gaat dus wel degelijk om wederkerigheid. Zelf denk ik dat het vooral hier om gaat: 

  • dat je de behoeftes en belangen van jezelf weet te verbinden met de behoeftes en belangen van de mensen om je heen en  
  • hiermee synergie creëert en tot uitkomsten komt die je zelf op voorhand niet bedacht had.

Onze valkuil: veel zenden

Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander.

De ezelsbruggetjes helpen vooral om aandacht te hebben voor de ander. Dat is gemakkelijk te verklaren. Over het algemeen is de valkuil dat we te veel zenden en te weinig openstaan voor de ander. Met de ezelsbruggetjes kun je proberen dit te voorkomen. Ze zijn als een klein randje, dat voor een ezel net voldoende is om naar de overkant te komen. 

Zonder oefenen kom je er niet verder mee

Maar net als de ezel, zal je dit wel moeten oefenen. Als je dat niet doet blijven de ezelsbruggetjes leuk om te weten, maar heb je er niets aan. 

Stappenplan ezelsbruggetjes

Met deze stappen worden de ezelsbruggetjes helemaal van jou: 

Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug.

1. Kies één ezelsbruggetje uit

Er zijn zoveel ezelsbruggetjes. Als je aandacht verstrooit, zie je er na een tijdje niets meer van terug. Focus leidt tot impact. 

2.  Bepaal wat je voortaan niet meer wilt doen

Je hebt een signaal nodig dat je triggert om aan je ezelsbruggetje te denken. Misschien is dat wel dat je snel met een oordeel komt, of met oplossingen. Of dat je de gewoonte hebt de ander te willen overtuigen. 

3. Formuleer je ‘als… dan… actie’
Je ‘als… dan… actie’ kan dan iets zijn van: 

  • Als ik de neiging heb snel met een oordeel te komen laat ik OMA (Opvattingen, Meningen, Aannames) thuis of 
  • Als ik de neiging heb snel met oplossingen te komen dan ben ik een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) of 
  • Als ik merk dat ik wil gaan overtuigen dan gebruik ik LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). 

4. Kies elke week 7 gesprekken uit, waarin je wilt oefenen 

Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken.

Je bent niet zomaar ineens aan het oefenen. Je kunt je wel voornemen om drie keer week een wandeling te maken, als je het niet in je agenda prioriteert, loopt het al snel weg. Zo is het ook met de gedragsverandering die je wilt bereiken. Ik heb heel goede ervaringen met het bepalen van een zevental oefenmomenten in de week. Het is te doen en tegelijkertijd voldoende om resultaat te boeken. Tegelijkertijd voorkomt het dat je continu aan het oefenen bent. Want dat werkt ook niet. Net als bij sporttraining zijn je rustmomenten cruciaal om voortgang te boeken. 

5. Monitor je gesprekken en leer ervan 

Vijf minuten heb je nodig na het gesprek om iets héél belangrijks te doen. Namelijk door even je leerervaringen te noteren. Maak het je gemakkelijk en gebruik een apart boekje of een notitieformulier op je smartphone of tablet.  

6. Houd 1 keer week een kantelgesprek met jezelf: je kijkt terug naar afgelopen week en weer vooruit naar volgende week. 

In het kantelgesprek met jezelf kijk je terug op je leerervaringen. Je reflecteert en maakt zo nodig je ‘als…, dan… actie’ nog preciezer. Vervolgens plan je de zeven oefenmomenten van de volgende week. 

7. Houd het tien weken vol

Het is geen wet van Meden en Perzen, dat je het 66 dagen moet volhouden. Maar je moet wel even doorzetten om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Dat kost moeite. Maar de beloning is ernaar. Want juist daardoor kom je tot resultaat. Je bent vanzelfsprekend een OEN (Open, Eerlijk, Nieuwsgierig) en gebruikt altijd LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen) tijdens de koffie. 

8. Vier je succes en kies een ander ezelsbruggetje en herhaal. 

Een verandering van gedrag is geen eenvoudige opgave. De meeste pogingen mislukken. Niet voor niets verdampen zoveel nieuwjaar voornemens binnen enkele dagen als sneeuw voor de zon. 

Als je dus slaagt, dan mag je jezelf daar mee feliciteren. Het stappenplan van gedragsverandering is weliswaar simpel, de uitvoering ervan blijkt toch altijd weer buitengewoon moeilijk. Krijg je het ezelsbruggetje onder de knie, dan is dat een felicitatie waard! Een succes smaakt naar meer. Dan kun je je focus verleggen en een nieuw ezelsbruggetje nemen.

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert
Verbindend Communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert
Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen 
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?

Foto: Kawtar Cherkaoui

De beste managementboeken allertijden – 13 tip’s van je collega’s

Managementboeken. Daar zijn er zóveel van. Waar moet je beginnen? Welk boek gaat je écht verder brengen? Het zijn vragen die ik mezelf ook stel. Meestal krijg ik het antwoord van een collega. ‘Frans, dat boek is echt iets voor jou’. Meestal komt dat ook uit. Wat je collega’s je aanraden, is vaak heel welkom. Welke boeken hebben jou geïnspireerd?’, heb ik dan ook aan de lezers van dit blog gevraagd. 

Managementboeken top 10

Enige tijd terug plaatste ik mijn eigen top 10 allertijden. Het was natuurlijk een prachtige kans om aan lezers te vragen om deze aan te vullen. Die aanvullingen zijn de tips van nu: dertien prachtige managementboeken met toelichting, zodat jezelf kunt bepalen of het boek juist nu bij je past.

De Kleine Covey - Jan Kuipers

‘Is niet zo’n dikke pil en biedt met name handvatten als je het ook in de praktijk wil brengen. Dun boekje, maar ik heb er bijna mijn hele eerste jaar als leidinggevende bij Radar mee gedaan.’ (Jeroen Bossers)

Tao van Poeh

Een prachtige metafoor over dat niet alles te plannen is. (Marly de Wolff)

Het licht en de korenmaat

‘Het beschrijft hoe je het verschil kunt maken wanneer je als leidinggevende je persoonlijke spiritualiteit kunt verbinden met werk met als gevolg dat je het verband kunt zien tussen persoonlijke ontwikkeling naast organisatieontwikkeling.’ (Ingrid Urlings)

Diepgaand veranderen, Robert Quinn
Start with a why, Simon Sinek

Het gaat bij beide boeken over keuzes maken en daarin wat jij wilt uitdragen om daarmee juist mensen te inspireren.(Gabriela van Gemert)

The Fifth Discipline
Organisatiedynamica
Doorbreek de cirkel

De grote lijn is hoe systemen reageren en hoe je daar als adviseur nooit buiten kunt staan maar onderdeel van bent. (Kevin de Haas)

Herverdaelen van eigenaarschap

De essentie die ik uit elk van de boeken haal, is dat een organisatie een systemisch geheel ofwel een samenhangende context is waarbij je in het kleinste geheel het grootste goed van een organisatie kan lezen. Elke organisatie heeft een reden voor haar bestaan en dat degenen die het dichtste bij die reden staan, volgens mij altijd de uitvoerenden, het best kunnen aangeven hoe je kwaliteit merkbaar vormgeeft. Het uitgangspunt van de schrijvers verschilt. Zo schrijft Roland Vermeylen vanuit een persoonlijke existentiële vraag en ontdekt Waarden vanuit zijn gesprekken met mensen uit de circuswereld. Een bijzonder aangenaam boek. Het boek van Jaap is erg inspirerend en aanstekelijk. Wierdsma en Swieringa bieden een meer theoretisch kader op een helder manier. Amy Edmonson is bijzonder in die zin dat team geen statisch begrip is maar feitelijk een werkwoord: teaming. (Walter Teunissen) 

Dank je wel Jeroen, Marly, Ingrid, Gabriela, Kevin en Walter! Heel fijn dat jullie dit met ons delen. Het levert een prachtige lijst aan inspiraties op!

 

Wat je zelf kunt doen

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Zo maken we de lijst aan inspiratiebronnen voor iedereen nog groter!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden
Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?
10 Leiderschapslessen- en vragen
9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen

 

Foto: Adolfo Felix

Hoe je cultuurverandering realiseert als je vastloopt – 3 praktische tips die je misschien verrassen

‘Cultuurverandering…? Poeh, onze organisatie is daar echt niet aan toe…’. Het is een verzuchting die ik heel goed kan begrijpen. Ik heb jarenlang ook zo naar veranderopgaves gekeken. Intussen weet ik, dat zo’n gedachte niet helpt. Sterker nog, met zo’n overweging ben je het zélf die cultuurverandering voorkomt. Laten we eens kijken hoe deze gedachte je hindert en hoe je anders kunt denken. Ik heb drie praktische tips.

Alternatieven voor beoordelingsgesprek

Mijn artikel over alternatieven voor het beoordelingsgesprek leverde op LinkedIn meer dan driehonderd commentaren op. Het verlangen om op weg te gaan met de alternatieven spat ervan af. Tegelijkertijd zie je ook berusting. ‘Heel inspirerend, maar onze organisatie is hier niet aan toe’, is dan de strekking.

4 Misleidende overtuigingen bij cultuurverandering

Als je dat zegt, misleid je je eigenlijk zelf. Je zet jezelf en je organisatie op een dood spoor. Sterker nog: door zo te denken gaat de beoogde beweging vast en zeker mislukken. Ik licht het toe aan de hand van vier perspectieven.

1e Misleidende overtuiging: je kijkt vanuit wantrouwen

Je kijkt vanuit wantrouwen in plaats vanuit vertrouwen. Het is niet zomaar een pessimistische gedachte. Je velt een vernietigend oordeel. Het glas is dan niet halfvol of halfleeg. Het glas is dan bij jou helemaal leeg. Alleen al door zó te denken, blijft je organisatie vast op z’n plek zitten. Je oogst wat je zaait.

2e Misleidende overtuiging: je miskent maatwerk 

In maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams.

Je kijkt naar het eindplaatje en verzuimt om maatwerk te realiseren. Dat heb ik al veel organisaties zien denken (en doen) bij het realiseren van zelfsturende teams. Ze nemen dan Buurtzorg als inspirerend voorbeeld. Ze zien vervolgens slechts twee opties: radicaal zelfsturende teams invoeren óf in de positie blijven dat ‘onze organisatie er niet aan toe is’. Terwijl een derde weg natuurlijk veel meer kansen biedt: in maatwerk kijken welke stappen je kunt zetten op weg naar meer eigenaarschap van teams. Je kijkt dan niet naar het eindplaatje, maar naar waar je nu staat. Hoe je vandaar uit eerste stappen kunt zetten.

3e Misleidende overtuiging: je draait eromheen 

Wat is eigenlijk een organisatie? Het gaat altijd om de leiding en de medewerkers. Bedoel je dat de medewerkers er niet aan toe zijn? Of misschien leiding? Of de bestuurder-directeur? Door de organisatie als je doelwit te bestempelen blijf je zo vaag, dat je er niets mee kunt.

4e Misleidende overtuiging: je plaatst jezelf erbuiten

Zodra je een oordeel over je organisatie velt, loop je het risico dat je jezelf erbuiten plaatst. Je kiest voor de positie van de fotograaf. Sta jezelf dan ook op de foto? Bedoel je te zeggen, dat je organisatie er niet aan toe is, maar dat dat niet voor jou geldt? 

Vissenkom

Uit de vissenkom komen

De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf.

Er zijn heel veel adviezen beschikbaar over wat je kunt doen om je organisatie niettemin mee te krijgen. Je kunt kijken naar veel gemaakte fouten, naar tips die je helpen of naar de fasen waarin organisatieverandering zich voltrekt. Hoe waar die adviezen vaak ook zijn, ze helpen je niet om uit de vissenkom van misleidende overtuigingen te komen. Misschien leer je de andere kant op zwemmen. Misschien ga je in intervallen zwemmen. Misschien maak je steeds een mooie achtbaan. De essentie is, dat je in de vissenkom blijft. Dáár kom je pas uit, als je niet naar de organisatie wijst maar naar jezelf. Je maakt verschil, zodra je je afvraagt, wat jezelf kunt doen. 

Drie praktische tips bij een cultuurverandering, die stilstaat

Dit zijn de stappen die je kunt ondernemen:

1e Omdenken

Met ‘onze organisatie is er niet aan toe’ zet je jezelf muurvast. Zodra je omdenkt, creëer je ruimte voor ontwikkeling. Je hebt het dan niet over je organisatie, maar over de leiding en de medewerkers. Je hebt het niet over waar ze niet aan toe zijn, maar waar ze nú al zijn. Hoe je van daaruit vervolgstappen kunt zetten, die passen in het perspectief dat je hebt.

2e Bij jezelf beginnen

Je realiseert je dat jezelf óók op de foto staat. Ook voor jezelf helpt het niet, als je denkt dat je er nog niet aan toe bent. Kijk waar je nu staat en welke stap je vandaaruit kunt zetten. Je invloed is vaak groter dan je denkt. De toenemende complexiteit vraagt om netwerksturing. Daarbinnen kan iedereen een voelbare beweging veroorzaken. Vraag je dus af, wat jezelf kunt doen.

3e Klein en concreet beginnen

Het is prima als je een visionair vergezicht hebt, waar je met je collega’s – of je organisatie… – naar toe wilt. Verandering realiseer je pas door te doen. Vraag je dus af, wat jezélf nu kunt doen. En maak het concreet.

Concreet maken

Het idee van zelforganisatie kan een vergezicht zijn. In de praktijk van alledag blijft zo’n vergezicht hangen als je het niet klein en concreet maakt. Hoe je dat doet, hangt natuurlijk af van de situatie waarin je je nu bevindt.  

Misschien past een van de volgende acties: 

  • Als een van de medewerkers me een vraag stelt, vraag ik door en help hem om zelf te komen tot een oplossing (in plaats van het vraagstuk voor hem op te lossen)
  • Als in een team een conflict is ontstaan, stimuleer ik dat de teamleden samen het conflict oplossen (in plaats van als leidinggevende zelf een oordeel te vellen)
  • Als een klant klaagt komt over een medewerker dan kijk ik hoe ik de medewerker zelf terug in positie kan brengen om de klacht op te lossen (in plaats van de klacht over te nemen en te gaan oplossen). 

Meer integraliteit, vraaggerichtheid of efficiency?

Dit zijn voorbeelden. Mogelijk heb je een ander vergezicht in gedachte dan zelforganisatie. Wellicht wil je op weg naar meer integraliteit of naar een grotere vraaggerichtheid of naar meer efficiency. Hoe je vergezicht ook luidt, je maakt verschil door te bezien wat jezélf klein en concreet kunt doen.

Maar wat als je niet in de top zit?

Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen.

Des te hoger je in de top van de organisatie bent, hoe meer je met zo’n aanpak ruimte creëert voor verandering.  Met je voorbeeld nodig je anderen uit om hetzelfde te doen. Maar ook op andere niveaus binnen de organisatie kun je zo ruimte maken voor verandering. Natuurlijk krijg je daarmee niet zomaar je hele organisatie mee. Maar je zorgt wel voor het begin van een beweging. Zet je niet af, maar ben enthousiast over wat je aan het doen bent. Nodig mensen uit de top uit om te komen kijken. Laat hen genieten van mooie dat je aan het doen bent. Praat met hen over hoe je daar meer van kunt krijgen. Zeker; de weg is langer. Het is ook onzeker of je uiteindelijk de beweging krijgt die je wilt. Maar is berusting nog wel een optie voor je? Door zelf een goed begin te maken, creëer je weer nieuwe energie bij jezelf en bij de mensen om jou heen. Wat let je? 

Wat je kunt doen

Verlaat de gedachte dat ‘je organisatie er nog niet aan toe is’. Vertrek van wat er nu al is en begin zelf met kleine en concrete stappen. Als je blijft staren naar de top van de berg, komt die niet dichterbij. Dat gebeurt pas, als je de eerste stap zet.

Praktische tips

Als je wilt stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden:

Ja, ik meld me aan voor praktische tips

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Toa Heftiba

Wat je kunt leren van de fout van de Minister

Ineens gaat het fout. Twee ziekenhuizen failliet op één dag. Plotse overplaatsing van patiënten in Lelystad en Amsterdam, alsof er instortingsgevaar is. Ik schrik ervan. Maar nog meer verbaas ik me over de reactie van de Minister van Volksgezondheid. Hij houdt zich afzijdig. Als je op een afstand staat, trek je snel de conclusie: hoe kan hij zo dom zijn? Toch is zijn fout helemaal niet zo vreemd. Die ligt voor elke leidinggevende op de loer. Laten we eens kijken wat je van de Minister kunt leren.  

Kijken vanuit leiderschapsperspectief

Minister Bruins weet dat er grote problemen zijn, maar blijft op afstand. Het in standhouden van individuele ziekenhuizen is immers niet de taak van de overheid, zo redeneert hij. Vette krantenkoppen en een protest op het Malieveld zijn het gevolg. De discussie over marktwerking laait weer op. Heel begrijpelijk, maar wat zie je, als je vanuit leiderschapsperspectief naar het gedrag van de Minister kijkt?

Minister wist al maanden van nood ziekenhuis

Een overzichtelijke wereld 

Hij kiest voor managerial leiderschap. Je zorgt dan dat je wereld overzichtelijk is. De hiërarchische ordening is daarvoor heel behulpzaam. Dat doe je door heldere regels, taken, rollen en prestatiekengetallen vast te stellen. Via plan-do-check-act stuur je bij. Je bent rolvast en houd je aan je eigen verantwoordelijkheid.  

Met managerial leiderschap gaat het fout

Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.

In een overzichtelijke wereld is dit denkkader heel bruikbaar. Maar hoe meer de complexiteit toeneemt, des te minder effectief wordt deze aanpak.  De context van een Ministerie is buitengewoon complex. Je hebt met een veelheid aan belanghebbenden te maken. Individuele excessen in de gezondheidszorg kunnen zo maar ineens onderdeel zijn van debat in de Tweede Kamer. Je bent onderdeel van een netwerk en hebt te maken met een grote diversiteit aan actoren. Met managerial leiderschap gaat het dan fout. Je loopt dan vast. Compleet vast.

Drie onontbeerlijke kwaliteiten

Je hebt leiderschap nodig, waarbij je in staat bent om met een veelheid aan perspectieven om te gaan en te zorgen dat je die met elkaar weet te verbinden. Ik noem het verbindend leiderschap. Mariëlle Heijltjes schetst de drie kwaliteiten die dan onontbeerlijk zijn:   

  • Openstaan voor andere perspectieven; 
  • Je verplaatsen in de ander; 
  • Naast de ander gaan staan met compassie en empathie. 

Zó is de tekortkoming van de Minister ineens klip en klaar.  

Je kunt je niet verschuilen

In de complexe netwerksamenleving kun je als leider niet achter je bureau blijven zitten. Je kunt je niet verschuilen achter de hiërarchie, je taken, rollen of bevoegdheden. Alles is met alles verbonden. Je ben zélf onderdeel van het netwerk. Als er zich dus een probleem of uitdaging aandient dan doe jíj er ook toe.  Wat voor de Minister geldt, geldt ook voor jou en mij.

Voorbeelden

  • Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom vinken jullie dan?’     
  • Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie.  
  • Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. ‘Ik ga desnoods bij de ingang van het kantoor de directeur opwachten’, heeft hij tegen je managementassistent gezegd. Je kent zijn problematiek nauwelijks. Je verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider.

Je aanpak beredeneren

Je aanpak kun je heel goed beredeneren. Die is net zo begrijpelijk als de reactie van de Minister, dat hij niet over individuele ziekenhuizen gaat. Je stimuleert het eigen denken van het team door de waaromvraag te stellen. Je doet een appél op de eigen verantwoordelijkheid van de teamleider door hem het budgetprobleem zelf te laten oplossen. Je houdt de verantwoordelijke accountmanager in positie door naar hem te verwijzen en niet zelf de klant te woord te staan.

Anders vasthouden

Wegkijken is geen optie.

Het probleem is dat je doet alsof de netwerksamenleving niet bestaat. Je verschanst je achter je eigen rol en verantwoordelijkheid. Wegkijken is geen optie. ‘Ja, maar’, zou je kunnen zeggen, ‘ik moet toch loslaten’.  Jazeker! Maar dat is een déél van het verhaal.

Marielle Heijltjes Leiderschap

Mariëlle Heijltjes is er klip en klaar over. De opdracht van de leidinggevende in de huidige dynamische wereld is om ‘los te laten binnen grenzen’. Wouter Hart noemt het ‘anders vasthouden’

Ernaast gaan staan

Waar het om gaat is, dat je naast je team, je teamleider of de klant gaat staan en compassie en empathie toont. Zodra je dat doet, ben je in een andere wereld:  Die andere wereld kan er dan zo uitzien:

De Minister van Volksgezondheid

Twee ziekenhuizen dreigen failliet te gaan. Als Minister ga je niet over individuele ziekenhuizen. De spelregels zijn helder. Het bestuur van een ziekenhuis gaat over de bedrijfsvoering. De zorgverzekeraar over de zorginkoop. Die afspraak ga je niet doorkruisen. 

Je blijft op afstand en doet niets. 

Je maakt als Minister verschil door actie te ondernemen. Je neemt contact op met de zorgverzekeraar. Je praat met het bestuur van het ziekenhuis. Je realiseert je dat deze problemen een grote impact kunnen hebben voor de patiënten van deze ziekenhuizen. Je weet ook dat er negatieve uitstraling kan zijn naar het vertrouwen van mensen in de gezondheidszorg en de overheid. Je gaat naast de zorgverzekeraar en het ziekenhuis staan. Je spreekt hen aan op hun verantwoordelijkheid. Zo nodig creëer je een noodoplossing.

Het team, dat baalt van het afvinken

Een van je teams meldt dat ze balen van het afvinksysteem. Het team is op weg naar meer zelfsturing. Jij reageert terug: ‘Waarom doen jullie het dan?’ Met zo’n reactie stimuleer je eigenaarschap, zou je kunnen denken. Tegelijkertijd duw je het van jezelf af. Jij bent hun leidinggevende. Dan is dat afvinksysteem er dus ook dankzij jou. Het heeft ongetwijfeld een reden.

Afvinken fout

Je maakt als leidinggevende het verschil door naast je team te gaan staan. Je begint bijvoorbeeld met de vraag; ‘vertel eens, wat maakt dat jullie van het afvinksysteem balen’. Vervolgens verken je samen met hen verder. Je legt een relatie tussen de bedoeling en de praktijk van alledag. Je maakt afspraken over wat zij en wat jij gaat doen. 

Je teamleider, die het budget overschrijdt

Een van je teamleiders geeft aan dat een budgetoverschrijding dreigt. Dat is tegen de afspraak. ‘Zorg maar dat je het oplost’, is je reactie. Ook hier kun je redeneren dat je eigenaarschap stimuleert. Maar welke meerwaarde creëer je dan eigenlijk? Welke waarde voeg jij dan toe? Ga naast je teamleider staan. Vraag en vraag door. Gids hem zo mogelijk tot een oplossing die van hemzelf is. Markeer het leereffect. Je pakt op, wat bij jouw rol hoort. 

Een opstandige klant

Een klant blijft volhouden, dat hij jou per se rechtstreeks wil spreken. Als het moet, dan komt hij gewoon zonder afspraak zelf naar het kantoor, zo maakt hij duidelijk. Als directeur ken je zijn problematiek nauwelijks. Je houdt de deur dicht en verwijst naar de verantwoordelijke accountmanager of begeleider. 

Natuurlijk, zo hebben jullie dat afgesproken. Rationeel is het heel logisch dat je verwijst. In negentig van de honderd gevallen werkt dat. Maar wat als de emotie zo hoog oploopt? Houd je dan je automatische piloot in stand? 

Je maakt een bel afspraak met de klant. Je hoort zijn verhaal aan. Je toont empathie. Vervolgens verken je wat kan helpen. Je brengt daarbij de verantwoordelijke accountmanager of begeleider weer terug in positie.

Compassie en empathie

Compassie en empathie is nodig.

Vasthouden aan schotten en wegkijken werkt niet in de netwerksamenleving. Compassie en empathie is nodig. Je bent betrokken zonder dat je overneemt; je gaat naast de ander staan en kijkt hoe je hem op weg kunt helpen. Zo nodig steun je hem.

Wat je zelf kunt doen om deze fout te vermijden?

De Minister is echt geen uitzondering. De kans is groot dat het jou ook gebeurt. Dat je als leidinggevende denkt dat je moet loslaten, maar dat je in werkelijkheid wegkijkt, je eigen stoep schoonhoudt en de ander aan zijn lot overlaat. Kijk eens naar de komende week. Waar zou jij verschil kunnen maken door naast iemand te gaan staan met compassie en empathie?

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen  

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen

Wat je doet nadat je de gever van feedback hebt bedankt

Feedback zag ik als een verwijt. Door te oefenen met ‘dankjewel-zeggen’ heb ik geleerd om feedback in ontvangst te nemen. Het lukt me niet altijd om ervoor open te staan, maar ik kom inmiddels een heel eind. Leren om dank je wel te zeggen is dus een hulpmiddel, als je worstelt met het omgaan met feedback. Maar laat je het daarbij, dan verandert er verder niets. Wil je van feedback leren dan is een gerichte actie nodig. Dat doe je met feedforward. Bij feedback kijk je nog achteruit. Bij feedforward kijk je vóóruit en zet je een actie in om echt iets met de feedback te doen. 

Verdedigen bij feedback

Feedback maakt je bewust van je onbekwaamheid. Het kan zo maar zijn dat je je gaat verdedigen en impulsief reageert: 

  • ‘Onzin! Dat klopt helemaal niet’ 
  • ‘Maar heb je niet gezien dat …’ 
  • ‘Ja, maar…’ 
  • ‘Zou je ook niet?’ 
  • ‘Wat is daar nu mis mee?’ 
  • ‘Dat moet ik toch zelf weten!’ 

Overlevensmodus

Je bent dan in de overlevingsmodus. Je bent aan het vechten. Het kan ook zijn dat de feedback je overdondert. Dat je daardoor in je schulp kruipt. Je maakt je klein. Dat is de overlevingsmodus van het vluchten. Tot slot kun je ook de feedbackgever even snel bedanken om ervan af te zijn. Dat is overleven door volgzaam te zijn. ‘Laat ik voor de vorm dank-je-wel zeggen, dan waait de kritiek zo snel mogelijk over’.

Een cadeau

Met dit soort overlevingsacties laat je de feedback niet toe. 

Dat is een gemiste kans. Feedback kun je zien als een cadeau. Je kunt feedback dan ook het beste hartelijke welkom heten. Dat kun je dus doen door een oprecht dank-je-wel te zeggen. Je kunt dat gemakkelijk zelf oefenen. 

Drie stappen

Maar dan ben je er nog niet. Je doet er pas echt iets mee als je een gerichte actie inzet om je onbekwaamheid om te zetten in bekwaamheid.

Dit zijn de drie stappen, waarmee je dat effectief doet:

1. Ontvang de feedback hartelijk 
Je komt verder als je in de feedback geen weerstand ziet, maar energie én die energie omzet in actie. Je geeft dus een oprecht dank-je-wel. Niet om ervan af te zijn, maar omdat je het meent. Je vraagt vervolgens door om de feedbackgever goed te begrijpen.

2. Bepaal de trigger
Verken de feedback verder. Als je krijgt te horen ‘je luistert niet’, dan weet je nog onvoldoende om een gerichte actie in te zetten. ‘De volgende keer zal ik beter luisteren’, klinkt misschien als een goed voornemen, maar zo’n voornemen gaat je niet helpen. Je moet preciezer kijken naar de situatie, waar je niet luisterde. Ga op zoek naar wat je triggerde om niet te luisteren. Misschien was het de persoon die het zei, of mogelijk wat hij zei of hoe hij het zei. Mogelijk kwam het doordat jezelf niet fit was (slecht geslapen; te druk…). Ga dus na, wat de trigger is die tot het gedrag leidt dat je in het vervolg anders wilt.

3. Zet een feedforward actie in 
Nu je weet, wat je triggert, kun je een gerichte als-dan-actie inzetten. Je kijkt dan vooruit naar een situatie, waar de feedback over gaat. Dat doe je heel specifiek:

Oplossen

Disharmonie

Drammen

 

De feedbackgever oprecht bedanken bij het ontvangen van feedback is een goed begin. Je bent je dan bewust van je onbekwaamheid. Je verandert je onbekwaamheid in bekwaamheid door deze twee extra stappen te zetten: de trigger bepalen en een gerichte als-dan-actie inzetten.

Wat je zelf kunt doen

Kijk eerst hoe ver jezelf al bent met het ontvangen van feedback. Zie je de feedback nog vaak als een verwijt? Begin dan met het oefenen van oprecht dank-je-wel zeggen. Vraag nadat je dat gedaan hebt dóór naar wat de feedbackgever bedoelt. Probeer zo de feedback beter te begrijpen. Lukt je dit al goed, dan kun je de volgende twee stappen inzetten: kijken wat je triggert en je eigen als-dan-actie bepalen. Helemaal mooi wordt het als je je ervaringen in het commentaar bij dit artikel deelt. Dan kan het zo maar een inspiratiebron zijn voor mezelf en voor anderen.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen

Foto: Wynand van Poortvliet (Unsplash)

Dit is mijn managementboek top 10 allertijden

‘Welk managementboek raad je me aan?’, is een vraag die ik vaak krijg. Het antwoord hangt ervan af. Ik vraag eerst naar wat de grootste uitdaging van de vragensteller van dit moment is. Die uitdagingen kunnen nogal verschillen. Wil je aan jezelf werken of een beweging in je organisatie realiseren? Of misschien wel allebei? Wil je beter begrijpen of wil je gericht gaan oefenen?

Managementboek top 10

Bij het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap maak ik het gemakkelijk. Ik heb een overzicht gemaakt van alle boeken en artikelen, waar het programma op gebaseerd is. Deelnemers kunnen dan zelf precies dát boek of artikel uitzoeken, als ze een verdieping willen doen. Uit dat overzicht heb ik mijn managementboek top 10 allertijden samengesteld. Dit zijn mijn tien toppers:

1. De 7 effectieve eigenschappen van leiderschap, Stephen Covey, 1989

De zeven eigenschappen van effectief leiderschapCovey laat zien hoe je het motto: ‘Verandering begint bij jezelf’ in de praktijk kunt brengen; in je werk, thuis of in de vereniging. Dit zijn de zeven eigenschappen: 

  • Wees proactief 
  • Begin met het einde voor ogen 
  • Belangrijke zaken eerst 
  • Denk win-win
  • Eerst begrijpen, dan begrepen worden 
  • Synergie 
  • Hou de zaag scherp 

Met anekdotes uit zijn eigen leven en dat van anderen maakt hij de eigenschappen levend. Ik ging ze zelfbewust toepassen en merkte hoeveel inspiratie ze geven. Het werkt, als je als manager aan jezelf werkt. Dat gevoel gaf Covey me. Het is een basis, die onmiskenbaar bij me is terug te herkennen. Het boek is uit 1989. Covey is daarmee een van de grondleggers van managementdenkers die niet eerst naar de systeemwereld kijkt, maar naar de mensenwereld en die helpt om als leidinggevende bij jezelf te beginnen.

Boek bekijken

2. Theory U, Otto Scharmer, 2009

Theorie UMet de Theory U voegt Scharmer voor mij een nieuwe dimensie toe aan het gedachtengoed van Covey. Hij laat zien hoe een nieuwe werkelijkheid voor je ontstaat als je je gevoel meeneemt. Met hem ga je voorbij verbinding naar presentie. Met de analogie over het afdalen en weer opstijgen uit de U helpt hij je om in te zien, wat je eigenlijk aan het doen bent. De vier leiderschapsdomeinen (autoritair, strijdend, verbindend en presentie) heb ik ontleend aan de inzichten van Scharmer. Je kunt er zó gemakkelijk mee onderkennen, wat er nu werkelijk aan de hand is én wat je te doen staat. 

Boek bekijken

3. Level Three Leadership, James Clawson, 2003

Level three leadershipClawson laat zien, waarom je als leider aandacht moet hebben voor je denken, je doen én je zijn. En ook waarom het zo van belang is dat je denken, je doen en je zijn in overeenstemming is met elkaar. Wanneer vraagstukken complex en chaotisch zijn kun je niet alleen maar kijken naar uiterlijk gedrag of de argumenten die worden uitgewisseld. Dan zie je alleen maar de top van de ijsberg die boven water is. Het gaat er juist om dat je ook ónder water kijkt. Dat vraagt dat je aandacht hebt voor de waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen van alle betrokkenen, die aan dat gedrag en die argumenten ten grondslag liggen. Doe je dat niet dan zie je de mensen om je heen als pionnen, die moeten doen wat jij zegt. Dan lukt het nooit dat ze zichzelf eigenaar voelen. Wanneer je als leider wilt beïnvloeden dat anderen vrijwillig initiatief nemen en tot actie overgaan, dan kan dat alleen wanneer je aandacht hebt voor hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen en verwachtingen. 

Boek bekijken

4. Loving what is, Byron Katie, 2002 

Vier vragen die je leven veranderenEigenlijk weet je na het eerste hoofdstuk al genoeg. Je leven ziet er heel anders uit, wanneer je houdt van de situatie die zich voordoet en van daaruit handelt. Katy brengt positief denken’ terug tot vier indringende vragen die je jezelf stelt of waarmee je de ander kunt helpen. Om zo uit de gevangenis te komen, die je met je eigen gedachten maakt.

Boek bekijken

5. Triggers, Marshall Goldsmith, 2015

TriggersHet is de omgeving die wél of niet het beste in ons naar boven haalt. Maar, die omgeving verwaarlozen we vaak. We vallen terug in gedrag dat we niet willen. Ga op zoek naar wat je triggert en zet acties in om te zorgen dat die trigger zich niet bij je voordoet. Jezelf aan het eind van de dag consequent een aantal dezelfde vragen stellen, is zo’n actie. Vragen die beginnen met: ‘Heb je vandaag je best gedaan om…’ . Bijvoorbeeld: ‘Heb je vandaag je best gedaan om in gesprekken echt naar de mensen om je heen te luisteren?’  

Heel simpel, uiterst effectief, maar nog niet zo gemakkelijk in de praktijk te brengen. Dus moet je vaak nog een stap verderzetten en zorgen dat je ook daadwerkelijk deze actie volhoudt. Goldsmidt geeft zelf het goede voorbeeld. Hij laat zich elke avond door dezelfde persoon bellen, die hem iedere keer dezelfde reflectievragen stelt over de afgelopen dag.

Boek bekijken

6. The coaching habit, Michael Bungay Stanier, 2016

The coaching habit‘Wat minder advies, wat meer nieuwsgierig. Praat minder, vraag meer’. Daarmee vat Bungay Stanier zijn eigen boek treffend samen. Met een verbluffende eenvoud creëert hij een alternatieve weg voor misschien wel de grootste valkuil van elke leidinggevende: zelf met oplossingen komen. Die weg bestaat uit deze zeven coachingsvragen: 

  • Wat houd je bezig? 
  • En wat nog meer? 
  • Wat is de echte uitdaging hier voor jou? 
  • Wat wil je? 
  • Hoe kan ik helpen? 
  • Als je hier ‘ja’ tegen zegt, waar zeg je ‘nee’ tegen? 
  • Wat was het meest bruikbaar voor je? 
Boek bekijken

7. Geweldloze communicatie, Marshall Rosenberg, 2011

Geweldloze communicatieEen standaardwerk voor leiderschap in het presentiedomein op individueel niveau. Rosenberg laat zien hoe snel we met ons denken en onze woordkeuze uit het presentiedomein gaan. Tegelijkertijd geeft hij concreet aan hoe het wel kan en biedt hij daarvoor een praktisch handvat. Hij maakt duidelijk hoe anders conflicten eruit kunnen zien, zodra je ieders behoeftes en verwachtingen onbevooroordeeld op tafel krijgt.  

Boek bekijken

8. Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 2002

Leren veranderenDe Caluwé en Vermaak introduceren vijf verschillende vensters om naar organisaties en naar organisatieverandering te kijken.  Dit symboliseren ze met vijf verschillende kleuren. Ze maken vervolgens duidelijk hoe belangrijk het is om te onderkennen in welke denkkleur je uitkomsten verwacht. Dit heeft consequenties voor de weg die je als veranderaar gaat bewandelen. De weg die je kiest dient in overeenstemming te zijn met de uitkomst die je wilt hebben. Een lerende organisatie (groen denken) kun je bijvoorbeeld niet bereiken door een van bovenaf van a tot z geregisseerd plan (blauw denken). Het vraagt ook van je om je eigen favoriete manier van kijken te onderkennen en je af te vragen of die in de situatie, waarin je bent, wel adequaat is.  

Boek bekijken

9. Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014

Reinventing organizationsLaloux geeft perspectief aan de ontwikkeling van organisaties. Hij benoemt vijf typeringen, van autoritair naar zelf-organiserend. Hij doet verslag van zijn verkenning van organisaties, waar zelforganisatie centraal staat, zoals Buurtzorg Nederland. Hij laat zien wat de spelregels zijn in deze organisaties en hoe zeer die afwijken van het hiërarchische managementdenken, dat wereldwijd nog altijd dominant is. Het leest als een page-turner. Zó goed laat hij praktisch zien hoe deze andere wereld eruitziet. In het voorwoord maakt Ken Wilber duidelijk dat het aantal organisaties dat hiertoe behoort wereldwijd nog te verwaarlozen is. Juist daarom is het boek van Laloux een klassieker. Hij maakt duidelijk dat je met succes anders kunt organiseren in een netwerksamenleving, waarin de complexiteit alsmaar toeneemt.  

Boek bekijken

10. Veranderen van maatschappelijke organisatie, Boonstra e.a. 2017

Veranderen van maatschappelijke organisatiesEén plaatje brengt dit boek in mijn top 10, omdat het geweldig helpt om in te zien welke veranderstrategieën je nodig hebt. Is er sprake van een lage betrokkenheid en heb je weinig speelruimte? Dan helpen de machts-, onderhandelings- en de rationeel-planmatige strategie. Heb je hoge betrokkenheid nodig en is er voor iedereen veel speelruimte? Dan loop je met die strategieën vast. Een cultuurverandering, zoals op weg gaan naar meer zelforganisatie, kun je nu eenmaal niet uitrollen (rationeel-planmatig) of opleggen (macht). Je wilt dat het iets van de medewerkers zelf wordt. Dat vraagt een hoge betrokkenheid, terwijl tegelijkertijd de speelruimte groot is. Sterker nog; als je op weg gaat naar meer zelforganisatie wordt die speelruimte alleen maar groter. Dan heb je drie andere strategieën nodig: de dialoog, motivatie en leer- en ontwikkelstrategie. Met acht praktische praktijkcasussen illustreert Boonstra zijn theoretische verkenningen.   

Boek bekijken

Fundament

Deze toppers vormen mij een geweldige inspiratiebron, die ik vaak nog dagelijks voel. Het zijn inspiraties die je zó kunt terug herkennen in mijn eigen boek Groeien in leiderschap. Ze vormen het fundament voor het Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap 

Twee pracht artikelen
Er zijn twee inspiraties die in dit rijtje eigenlijk niet kunnen ontbreken. Ze staan niet in de lijst, omdat het geen boeken zijn. Het zijn artikelen. Kanjers van artikelen.

Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen.

  1. Reframing resistance to organizational change, in Scandinavian Journal of Management, Robyn Thomas, Cynthia Hardy, 2011
    Moet je weerstand overwinnen of omarmen? Thomas en Hardy maken duidelijk dat het een misverstand is om te denken dat je een keuze moet maken uit overwinnen of omarmen. In beide gevallen kijk je namelijk alléén vanuit je eigen perspectief. De wereld ziet er namelijk heel anders uit vanuit het perspectief van de ander. Die ziet bij jou weerstand en bij zichzelf kracht. Weerstand is niets anders dan een vorm van kracht. Die kracht is er altijd en overal in een netwerksamenleving. Je moet die niet willen overwinnen of omarmen. Dan redeneer je alleen vanuit je eigen perspectief. Ga je erboven hangen vanuit de helikopter, dan zie je een netwerk van actoren die allemaal kracht inbrengen. Het gaat erom dat je je met je eigen kracht verhoudt tot de krachten om je heen. Via verbinding kun je een meerwaarde realiseren.  
  2. Managerial Behavior: een kwestie van moed, Mariëlle Heiltjes, 2008
    In haar inaugurale rede stelt hoogleraar Heiltjes vast, dat effectief gedrag van managers twee fundamentele zaken vereist:  
  • Mensen in staat stellen om hun werk goed te doen, zodat ze zelf vooruitgang kunnen boeken in hun taak en  
  • Ze met respect als mens behandelen. 

Ze vraagt zich vervolgens af, waarom het voor managers zo ontzettend moeilijk lijkt om dit bewezen effectief gedrag te gebruiken als basis voor hun managementstijl. 

Ze geeft hiervoor een drietal verklaringen 

  • Managers hebben te maken met een structurele onzekerheid. Medewerkers voeren activiteiten uit, waar zij verantwoordelijk voor zijn. Daar hebben ze maar beperkt grip op. Om die onzekerheid te verminderen gaat de managers gedrag vertonen, dat binnen het systeem als legitiem en wenselijk geldt. De manager vertoont gedrag dat van hem verwacht wordt, ook al is dat niet echt effectief.  
  • De manager met het bewezen effectief gedrag en daarbij behorende succes blijkt niet het beste loopbaanperspectief te maken. Voor de loopbaanontwikkeling blijkt netwerken veel belangrijker.  
  • Het vraagt van de manager om het vermogen om kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken, daarop open feedback te vragen en hulp in te schakelen bij zijn leerproces. Dat vraagt om open en kwetsbaar te zijn over je eigen tekortkomingen.  

Heiltjes concludeert, dat er juist daarom moed nodig is: je moet buiten de gebruikelijke paden durven stappen, primair dienstbaar zijn voor je mensen in plaats van bezig te zijn met je eigen carrière en bescheiden zijn met je eigen ego… 

Wat staat in jouw managementboek top 10?

Welke boeken hebben jou geïnspireerd? Wat staat in jouw top 10, wat een inspiratiebron kan zijn voor mij of de lezers van dit artikel? Laat het even weten in het commentaar hieronder. Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom!

Op de hoogte blijven?

Als je wilt, stuur ik je regelmatig praktische tips in verbluffend korte e-mails. Je kunt je daarvoor hier aanmelden: https://www.leiderschapsdomeinen.nl/inspiratiebrief/ 

Meer lezen

Beoordelingsgesprek is verleden tijd – 4 inspirerende alternatieven

Het beoordelingsgesprek loopt ten einde. Achmea stopt ermee op 1 januari 2019. ABN/AMRO, ING en Eneco deden het al eerder. Ik noem drie redenen waarom het beoordelingsgesprek snel aan populariteit verliest en geef dan vier alternatieven voor wat je wél kunt doen.

Het stoppen met beoordelingsgesprekken past in een trend die we al langere tijd kunnen zien. Netwerksturing neemt de traditionele hiërarchische orde over. Dan is het logisch dat het beoordelingsgesprek verdwijnt. Maar dan moet je er natuurlijk wel iets anders voor in de plaats zetten. Tenminste, als je medewerkers je belangrijkste kapitaal zijn. 

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek

Ook de term functioneringsgesprek is veel in gebruik. Natuurlijk is er een duidelijk verschil tussen het beoordelings- en functioneringsgesprek. In het eerste staat beoordelen centraal, in het tweede het functioneren. In de praktijk zie ik echter dat dat onderscheid niet altijd zo duidelijk is. Een medewerker ervaart een functioneringsgesprek vaak toch ook als een beoordeling. En natuurlijk gaat het in het beoordelingsgesprek juist ook over hoe je als medewerker functioneert. Voor het gemak gebruik ik steeds de term beoordelingsgesprek.

Waarom het beoordelingsgesprek ten einde loopt

Dit zijn drie redenen waarom het begrijpelijk is dat het beoordelingsgesprek minder populair wordt:

1. Van hiërarchie naar netwerksturing

We werken steeds meer in wisselende rollen en tijdelijke projectteams. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. We gaan van een hiërarchische – naar een netwerkordening.

Van hierarchisch naar netwerksturing

Het lijntje tussen medewerker en leidinggevende verandert daardoor. In de hiërarchie is het de hoofdader, terwijl het bij netwerksturing één van de vele adertjes is.

In de hiërarchie geeft de leidinggevende opdrachten en voert de medewerker die uit. De medewerker rapporteert over de resultaten en bevindingen, waarna de leiding weer nieuwe opdrachten verstrekt. Dat idee is in de netwerkordening volstrekt achterhaald. De medewerker doet zijn werk in contact met vele anderen en maakt ter plekke keuzes en neemt besluiten. Het beoordelingsgesprek benadrukt die hoofdader. Dat knelt In de netwerksturing.

2. Prestatieve kengetallen verliezen waarde 

In het klassieke beoordelingsgesprek beoordeelt de leiding de medewerker. Hij geeft bijvoorbeeld een cijfer. Vaak hangt aan dat oordeel een actie. Bij een topcijfer volgt een extra beloning; bij een te lage score een persoonlijk traject met de kans op ontslag. Er hangt dus veel van af. Om duidelijk te zijn naar elkaar, spreken leidinggevende en medewerker daarom vaak prestatieve kengetallen af. De leidinggevende weet dan dat de medewerker zich richt op de prioriteiten, zoals hij die ziet. Van de andere kant komt de medewerker zo bij de beoordeling minder snel voor verrassingen te staan.  

Dit is heel logisch in situaties waar de leiding alles kan overzien. Dan geeft de leiding opdrachten en voert de medewerker uit (‘command, control, communication’). Nu de dynamiek in de wereld toeneemt, werkt dat niet meer. Het is een illusie dat je als leiding alles kunt overzien en in kengetallen kunt vastpakken. De medewerker zal zelf in het netwerk van elke dag zijn keuzes moeten maken. Prestatieve kengetallen die je één keer per jaar opstelt, hinderen dan eerder dan dat ze helpen. 

3. Het is een kostenpost

De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen.

Een gesprek van een leidinggevende met een medewerker zou eigenlijk altijd een investering moeten zijn. Het is tijd, die je aan elkaar besteedt en die een boost geeft aan het werk. Steeds meer komt het inzicht, dat dat bij het jaarlijkse ritueel rond het beoordelingsgesprek niet meer geldt. In plaats van de boost ontstaat er frustratie. Geen wonder dat je het dan als kostenpost gaat zien, die je liever kwijt dan rijk bent. Als je vanuit spreadsheetmanagement denkt, zou je nu kunnen denken: ‘Klaar is Kees. Die kostenpost zijn we kwijt. We hebben weer heel veel productieve uren erbij’. Dat is echter bureauwijsheid. Juist in het netwerk is zelfreflectie onontbeerlijk. De wereld is zo dynamisch en in beweging, dat het gewoon noodzakelijk is dat je je voortdurend bewust bent van hoe het (met je) gaat. Dat kun je niet alleen. Daar heb je de mensen om je heen voor nodig als ook je leidinggevende. Deze reflectie is dan geen kostenpost, maar een investering, Een investering om je werk steeds opnieuw beter te doen.

Vier alternatieven

Dit zijn vier mogelijke alternatieven:

1. Houd feedbackgesprekken in je netwerk

Laat ik beginnen met mijn ervaring bij Radar. Daar houd je feedbackgesprekken met de mensen om je heen. Je maakt op basis daarvan de balans op en overlegt die met je leidinggevende. De afspraken die daaruit voortvloeien bespreek je in je team. Je vraagt je team om je te helpen. Ik mocht verschillende keren bij het moment zijn dat één van de teamleden zijn actiepunten deelde met zijn team en om hulp vroeg. Ik vond het iedere keer weer heel inspirerend.   

In mijn functie van bestuurder voerde ik feedbackgesprekken met Ondernemingsraad, cliëntenraad, een MT-lid, een collega-bestuurder en een willekeurig andere medewerker. Vervolgens besprak ik het resultaat met de Raad van Toezicht. Op basis daarvan formuleerde ik een actieplan. Voor elke actie zocht ik een buddy, waarmee ik regelmatig kon sparren. Over de voortgang rapporteerde ik periodiek aan de Raad van Toezicht en het managementteam.

2. Houd reflectiegesprekken

Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft.

Om gedragsverandering tot stand te brengen is een jaargesprek niet functioneel. Het ritme past niet. Je kunt wel afspraken maken over te leren of af te leren gedrag. Je kunt ook na ‘n jaar kijken hoe het staat. Maar dat werkt alléén, als je oefent op je gedrag en zorgt voor tussentijdse feedback. Je komt vooruit door te oefenen, te reflecteren en met feedback en coaching te zorgen dat het nieuwe gedrag bij je beklijft. Aan één gesprek per jaar heb je dan niet zoveel. Het is dan veel slimmer om reflectiegesprekken af te spreken, die je specifiek richt op het gedrag dat je wilt bereiken. Het werkt heel goed als je er een project van maakt. Je spreekt dan bijvoorbeeld een serie van vier gesprekken af om specifiek op één gedragsverandering te focussen. Mijn ervaring is, dat dit veel beter werkt dan een vaste gesprekscyclus van bijvoorbeeld steeds om de drie weken. Je voorkomt dat zo dat je ‘vergader-gestuurd’ bijeenkomt en vervalt in een routinematige actie.

3. Maak van het beoordelingsgesprek een toekomstgesprek

Het jaargesprek kun je daarom veel beter inzetten om een ander belangrijk element van ieders persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Dat is de vraag, waar je over vijf jaar wilt staan.  

Stel jezelf eens voor over vijf jaar. Wat ben je dan aan het doen?’  

Het is een eenvoudige vraag die helpt om focus te krijgen in wat slim is om de komende tijd te doen. Soms leidt het tot het deelnemen aan een opleiding, dan weer tot het oppakken van een specifiek project of het opdoen van werkervaring op een andere plek. Zo heeft het jaargesprek wél zin.

4. Doe dossiervorming apart

Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding.

Het verslag van het jaargesprek krijgt vaak betekenis voor dossiervorming. Als een medewerker onvoldoende functioneert dan moet je dat vooral in het verslag vastleggen. Dan heb je afdoende bewijs als je besluit tot ontslag. Ik zie dit als een verkeerde afslag. Als iemand onvoldoende functioneert dan past daar het ritme van het jaargesprek niet in. Iemand die onvoldoende functioneert heeft steun nodig, Tegelijkertijd moet duidelijk zijn dat ontslag één van de opties is, als het functioneren niet verandert. Natuurlijk is dat spannend, maar je misbruikt het jaargesprek als je dit erin verstopt. Onvoldoende functioneren vraagt aparte en expliciete aandacht van de leiding. Het leidt tot een actieplan, waarin je met elkaar heel concreet bent over wat je wel en niet verwacht en hoe je de balans opmaakt. Dossiervorming is dan geen kwestie meer. Daar voorzie je op deze manier als vanzelfsprekend in.

Conclusie

Kort en goed zie ik dit als aantrekkelijke alternatieven voor het beoordelingsgesprek: 

  1. Houd feedbackgesprekken voorafgaand aan het jaargesprek. 
  2. Maak van het jaargesprek een toekomstgesprek. 
  3. Zet een serie van reflectiegesprekken in om gedragsverandering te realiseren. 
  4. Doe dossiervorming – indien nodig – door actieplannen in te zetten. 

Denk je met me mee?

Misschien zie jij nog andere alternatieven? Heb je ideeën of ervaringen die interessant kunnen zijn voor mij en collega’s van andere organisaties? Laat het even weten in het commentaar onder dit artikel.

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van debat naar dialoog’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen