6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen

Bij Radar zijn we gericht op dialoog. ‘Versterk elkaars kracht’ is onze missie. We willen meerwaarde creëren. De dialoog is daarvoor perfect. Niettemin, lukt ons die soms niet. Daarom hebben we enkele regels afgesproken om dialoog te stimuleren en conflicten aan de vergadertafel te voorkomen. Ik licht onze spelregels toe en vertel wat je zelf zou kunnen doen.

Spelregel om conflicten te voorkomen

Bij het besluitpuntenoverleg kozen we voor deze zes spelregels: 

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken. 
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht 
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng 
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden. 
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt 
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking. 

Spelregels conflicten voorkomen Radar

Elk van deze spelregels heeft een diepere betekenis.

Ik licht ze per spelregel toe. 

Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog.

  1. De documenten die voorliggen zijn documenten van ons allemaal, die we – waar mogelijk en nodig – via het overleg (nog) beter maken.
    Als een document je tegenvalt, omdat de inhoud je niet aanstaat, dan is het risico aanwezig dat je in de weerstand gaat. Dat je je tegen de inhoud gaat afzetten. Dan ontstaat al gauw een wij-zij-sfeertje, wat niet bevorderlijk is voor een dialoog. Deze regel helpt door erop te wijzen dat het document dat op tafel ligt óók iets van jou is. Ook al sta je op een afstand, je hebt ongetwijfeld ergens in de voorbereiding signalen afgegeven of juist dat niet gedaan. Valt het document je tegen, dan is dat geen probleem. Je hebt alle ruimte om een bijdrage te leveren om het te verbeteren. Niet door je ertegen af te zetten, maar door constructief mee te denken.
  2. Elk belang dat van betekenis kan zijn, krijgt aandacht
    In de dialoog willen we meervoudigheid bevorderen. Samen horen, zien en voelen we meer. Dan gaat het erom dat we elke stem horen. Heeft een enkeling een andere opvatting, dan is het juist interessant om die zienswijze erbij te betrekken. Om zo meerwaarde te realiseren.
  3. We leveren open en eerlijk onze inbreng
    Het is een dooddoener. Maar toch. We vragen aan ieder om te delen wat er bij hem leeft of speelt. Juist door dát te doen krijgen we een verdieping van ons gesprek.
  4. We willen het beste van de andere mensen rondom de tafel stimuleren: we zijn geïnteresseerd, luisteren echt, vragen verder en verdiepen, als we een verschil van beelden vermoeden.
    We zoeken de scherpte op. Dat doen we niet door middel van het debat, maar door in de dialoog dóór te vragen en betekenissen duidelijk te krijgen.
  5. Eenieder kan interveniëren tijdens het overleg als hij daar aanleiding toe ziet of voelt
    Soms neemt een overleg een wending, die ertoe leidt dat iemand dreigt af te haken.  Dan is er ruimte om dit bespreekbaar te maken. Om vervolgens samen te kijken wat er aan de hand is en nu nodig is.
  6. Indien blijkt dat we deze spelregels niet gestand kunnen doen vanwege tijdsdruk, creëren we extra tijd voor bespreking.
    Tijdsdruk kan een geweldige valkuil zijn om uit de dialoog te geraken. Voor je het weet kan daardoor een goed begonnen dialoog uitmonden in besluitvorming zonder dat de verschillende beelden van de deelnemers met elkaar zijn besproken. Door hier aandacht voor te hebben en extra tijd te creëren ontstaat ruimte.
6 Eenvoudige regels waarmee je conflicten aan de vergadertafel kunt voorkomen Klik om te Tweeten

Op kleine kaartjes

De spelregels staan op kleine kaartjes, die we uitdeelden aan alle deelnemers. Ook hangt een A-4 op met de tekst van onze afspraken. Om onszelf hieraan te herinneren, heb ik lange tijd steeds één van de afspraken voorgelezen bij het begin van elke bijeenkomst. Het helpt om in de juiste modus van de bespreking te komen. 

We benoemen de ‘do’s’

Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht. 

Elke spelregel past in het gedachtegoed van de dialoog. We hebben daarbij gekozen voor een positieve insteek: we benoemen wat we wél doen (en niet wat we niet doen). Dat is een bewuste keuze. Wat je aandacht geeft groeit immers. Je kunt dan dus beter aangeven welk gedrag je wél van elkaar verwacht.  

De context veranderen

Het formuleren van deze spelregels is een interventie. Een interventie, waarmee je de context verandert. Misschien is dat wel één van de meest onderschatte beïnvloedingsmogelijkheden die we hebben om gedrag te beïnvloeden. Er zijn tal van psychologische experimenten, waaruit blijkt hoe zeer de context die we maken een bepaald gedrag stuurt. In het beroemde Stanford experiment bleken aardige studenten al snel bereid om vol verve de rol van gewelddadige gevangenisbewaarders aan te nemen. We zien dit principe ook terug in de evolutie. Specifieke omgevingsfactoren stimuleren bepaalde eigenschappen.  

Homo soloensis

In de bestseller Sapiens vertelt Yuval Noah Harrari over één van onze verre voorouders, de homo soloensis. Ze verhuisden bij ondiep water naar het eiland Floris. Vervolgens steeg de zeespiegel. De bewoners raakten geïsoleerd en hadden weinig eten. Daardoor stierven grote mensen eerder. Na verschillende generaties was de gemiddelde lengte van de bewoners gedaald naar één meter. Ze waren slechts vijfentwintig kilo zwaar.   

De context heeft een grote invloed op ons.  

Spelregels zijn geen garantie 

Natuurlijk zijn deze spelregels geen garantie, dat het altijd goed gaat. Dat hoeft ook niet. Het mooie van de spelregels is dat je ze juist ook kunt gebruiken, als het fout gaat. Dan vormen ze een helder kader dat je kunt gebruiken om samen terug te kijken op hoe het gesprek gegaan is. 

Maak je eigen spelregels 

Mijn advies is om deze spelregels niet te kopiëren. Dan doe je jezelf en je collega’s te kort. Door de spelregels samen te maken, bouw je direct aan een context, die voor dialoog van belang is.

Quickscan downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen

Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Omdenken in drie stappen: van debat naar dialoog
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen 

Uitgelichte foto: Eric Ward 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap

In het sociale domein staat het partnerschap tussen organisaties nog maar aan het begin. Tegelijkertijd is duidelijk dat samenwerking een voorwaarde is om robuuste verbetering te bereiken. Hoogleraar Wim van der Donk heeft het in zijn ROB-lezing helder verwoord. We moeten toe naar een situatie, waarin wederkerigheid tussen partijen vanzelfsprekend is, zo luidt zijn stelling. Dat komt in de plaats van concurrentie als leidend beginsel.

Een kompas dat houvast biedt bij partnerschap

Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf.

Maar, welk gedrag is dan nodig? Bij Radar hebben we er een themabijeenkomst aan gewijd. Het levert een kompas op, dat ons helpt om onze richting te bepalen.  Samenwerken betekent iets van je eigen autonomie inleveren. Dat gaat nooit vanzelf. Dat leidt altijd tot vragen en bedenkingen. Is het niet bij jezelf, dan is het wel bij je achterban: de medewerkers, de managers, de cliëntenraad, de ondernemingsraad, de raad van toezicht. Juist dan is zo’n kompas heel welkom. Het geeft je houvast tijdens de verkenningstocht die je aan het maken bent. 

Partnerschap gedrag food for thought

Ieder voor zich

Dat de samenwerking in het sociale domein nog altijd beperkt is, zie ik als de oogst van het zorgsysteem. Veel zorgorganisaties, zoals Radar kregen hun inkomsten vrijwel geheel van het zorgkantoor. Het zorgkantoor wikt en beschikt en maakt aparte afspraken met elke organisatie. Het zorgkantoor houdt haar kaarten voor de borst. Er wordt geen gemeenschappelijke opdracht besproken of gevoeld. Iedereen maakt zijn eigen afspraken met het zorgkantoor. 

Partnerschap als uitgangspunt

Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt.

Dat is een onwenselijke situatie voor het sociale domein, zo stelt Van de Donk klip en klaar. Organisaties zijn zo zeer van elkaar afhankelijk, dat je pas echt verder komt, wanneer je als partners optreedt. Een deel van de middelen, die de zorgkantoren beheren, zijn overgeheveld naar gemeenten. Dat biedt een geweldige kans om het anders te doen.

Niet kiezen voor marktwerking 

Gemeenten zouden dan dus niet de werkwijze van het zorgkantoor moeten kopiëren en ook niet voor marktwerking moeten kiezen. Wanneer gemeenten zich ten opzichte van zorgorganisaties verhouden als partners, is het beste resultaat te verwachten, zo betoogt Van de Donk. Zorgorganisaties op hun beurt dienen zich ten opzichte van elkaar op eenzelfde manier te gedragen. 

Do’s en don’ts

Maar hoe ziet zo’n gedrag er dan uit? We hebben een themabijeenkomst gehouden met managers en medewerkers, die allemaal te maken hebben met externe samenwerking. We vroegen aan ieder om twee do’s en twee don’ts te benoemen. We hebben deze vervolgens verzameld en gegroepeerd.

Attitude, denkkader en activiteiten

De maatschappelijke opdracht centraal stellen, de ander willen versterken, dialoog, samen experimenteren en bij elkaar in de keuken kijken, zijn enkele do’s. Daar staan don’ts tegen over zoals het eigen organisatiebelang vooropstellen, top-down sturen, marktaandeel afbakenen, een-tweetjes en negatief oordelen over de ander. 

Dit is het gedrag dat nodig is voor echt partnerschap Klik om te Tweeten

Hart, hoofd en buik 

In dit schema zijn de do’s en don’ts gegroepeerd naar attitude, denkkader en activiteiten.

Partnerschap do's en dont's

Die indeling is overigens niet toevallig. Het is weer de bekende drieslag van het enneagram: hart, hoofd en buik.  Attitude heeft het hart als aanvliegroute. Het denkkader verwijst naar het hoofd, terwijl activiteiten vallen binnen het perspectief van de buik. Dit is allemaal niet zo schokkend. Het klinkt allemaal erg logisch en begrijpelijk. Het wordt anders, wanneer je jouw huidige praktijk gaat toetsen. Althans, dat vermoed ik… 

Test

Ik heb daarvoor een test gemaakt, die je in vijf minuten kunt toepassen. Neem de partner, waarmee je naar jouw gevoel op dit moment het beste samenwerkt. Geef dan een antwoord op de vragen in onderstaand schema.  

Spiegelvragen bij samenwerking via partnerschap

Drie keer ja invullen

Kun je drie keer ja invullen dan feliciteer ik je van harte. Dat is naar mijn oordeel een knappe prestatie. Haal je vier of vijf keer ja, bedenk dan dat dat een fantastisch resultaat is. Daar mag je van genieten. Ik stel het zeer op prijs, wanneer je me laat meegenieten en me van de hoed en de rand op de hoogte brengt…! 

Quickscan downloaden

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden.

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary

De Roos van Leary kan helpen om beweging te krijgen in moeilijke gesprekken. Je onderkent ermee wat je eigen gedragsvoorkeur is én die van je gesprekspartner. Zo kom je erachter hoe je door je eigen gedrag een patroon in stand houdt. Hoe je je eigen gevangenis maakt. Door bewust met ander gedrag te oefenen, creëer je ruimte om daaruit te stappen. Je vormt moeilijke gesprekken om tot boeiende ontmoetingen, die energie geven.

Als je met ‘de Roos’ werkt voldoe je aan twee voorwaarden die cruciaal zijn om tot verandering van je gedrag te komen:

  • Je begint bij jezelf (en niet bij anderen)
  • Je gaat oefenen (en blijft niet hangen in ‘denken’)

Ik vroeg Monique Wiggers  om haar ervaring met de Roos te delen. Ze itrainer in verbindend leiderschap. Ze gebruikt de Roos van Leary bij haar coaching van managers en teamleiders.  

Dit is haar verhaal: 

Jezelf tegen komen 

Op weg naar verbindend leiderschap kom je jezelf weleens tegen.  

  • Dat je een gesprek met iemand hebt en pas na een gesprek weet wat je eigenlijk had willen zeggen?  
  • Of dat je graag de ander wilt prikkelen maar dat je, toen het stil bleef, zelf de regie weer hebt genomen?  
  • Dat je je het gesprek heel anders hebt voorgesteld, dat het niet liep en het leek alsof je elkaar maar niet kon vinden?  
  • Of dat je helemaal dichtklapte toen die boze klant voor je neus stond te bulderen?  

Moeilijke gesprekken oefenen 

Herken jij dit? Vraag je je ook weleens af of je het wel goed hebt aangepakt en wat je anders had kunnen doen? 

Dat overkomt de leidinggevenden die ik train ook. Vanuit de wens om een (meer) verbindende leider te worden, vinden zij het heel fijn om de moeilijke gesprekken in een veilige omgeving te oefenen. Naast de korte theorie over gesprekstechnieken gebruik ik verschillende werkvormen om in de praktijk te oefenen.  

Mat en traingingstool Roos van Leary 

Eén ervan is de Roos van Leary. Hiervoor gebruik ik de mat en de trainerstool  

Roos van Leary mat

De Roos heeft verschillende lagen, waardoor het veel oefening vraagt om deze goed te doorgronden. Ik beperk me nu tot de basis.  Volgens T. Leary heeft ons gedrag consequenties voor het gedrag van de ander. Door je op een bepaalde manier te gedragen beïnvloed je het gedrag van de ander. Zijn bevindingen resulteerden in de Roos van Leary.   

Boven- en onder gedrag 

In de basis maakt de Roos van Leary een onderscheid in boven -en onder-gedrag. Boven gedrag is leidend gedrag, dat zich kan uiten in het nemen van initiatief, dominantie. Onder-gedrag is volgend gedrag, is meer afwachtend. Je laat het initiatief bij de ander en past je daaropaan. Zie het model hieronder. 

Roos van Leary, boven en onder gedrag

Tegen – en samen gedrag 

Verder is er een onderscheid tussen tegen- en samen gedrag. Tegen-gedrag richt zich op de taak, is functioneel en vrij zakelijk. Samen-gedrag is meer gericht op de samenwerking en de relatie. 

De combinaties van deze twee assen leiden tot vier rollen: leiding nemend, aanpassend, defensief en aanvallend. 

Roos van Leary, de spiegel

Gedrag roept gedrag op 

  • Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op, samen-gedrag roept samen-gedrag op 
  • Onder-gedrag roept boven-gedrag op, en boven-gedrag roept onder-gedrag op 

Je keuze leidt tot ander gedrag 

Gedrag kan je “overkomen”, bijv. als je in je eigen valkuil stapt, maar zodra je bewust bent dan kun je gedrag ook kiezen. Met iedere gedragskeuze kun je ander gedrag oproepen. 

Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was.

  • Het gedrag dat je met jouw actie oproept, kan verrassend zijn: de ander bepaalt namelijk hoe hij jouw intentie interpreteert. Je kunt dus aan de reactie van de ander zien wat het effect van jouw initiatief was. De ander bepaalt. 
  • Goed en fout zijn niet absoluut, maar afhankelijk van de situatie is bepaald gedrag minder of meer effectief.
  • De Roos beschrijft niet je persoonlijkheid, maar je gedrag. Je hebt een keuze. 
  • Het gedrag dat je in eerste instantie oproept, is niet altijd het meest effectief om verandering te bereiken. De sleutel ligt vaak in de dans tussen tegen en samen. De uitdaging is om het gedrag op te roepen wat gespiegeld is aan de verticale as: 

Roos van Leary, de spiegel

Vier stappen 

Met deze vier stappen kun je met de Roos uit het vastzittende gesprekspatroon komen: 

Stap 1: Wat is jouw voorkeursgedrag? 

Eerst kijken we wat iemands voorkeursgedrag is, aan de hand van een eenvoudige test. Via deze test die is gebaseerd op de Roos van Leary, kun je bepalen welk gedrag het meest op je van toepassing is en welk gedrag je daarmee oproept.  

Belangrijk om te weten: De Roos van Leary beschrijft niet je persoonlijkheid, het gaat puur over gedrag: je hebt een keuze!  Er is geen absolute goed en fout, afhankelijk van de situatie is je gedrag meer of minder effectief. 

Stap 2: Reflecteren. 

Herken je je in de uitslag? Kun je voorbeelden vinden waaruit blijkt dat deze uitslag wel of niet bij je past? Wat zouden je medewerkers zeggen over jouw voorkeursstijl? 

Stap 3: Kwaliteiten en valkuilen. 

Bij ieder gedrag hoort een kracht en, als je daarin doorschiet, een valkuil. Je gedrag is in de gegeven situatie dus effectief of juist helemaal niet. De kracht van het experimenteren met de Roos van Leary is ook om te ervaren wanneer je in een bepaalde stijl in je kracht staat, of wanneer je bent doorgeschoten naar je valkuil.  

Enkele voorbeelden: 

De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten.

  • Als je voorkeursgedrag leidend gedrag is dan neem je zelf het initiatief, draag je oplossingen aan en geef je je mening. Maar als je daarin doorschiet dan sta je voortdurend in het middelpunt, geef je weinig ruimte voor initiatieven van anderen en wil je dat de dingen gebeuren zoals jij dat voor ogen hebt. 
  • Als je voorkeursstijl volgend gedrag is dan stel je vragen, vraag je advies en stem je in met het voorstel van de ander. De valkuil hier is dat je erin gelooft dat de ander het wel beter zal weten, je risicowilt vermijden en afhankelijk bent van de ander, terwijl die misschien niet met de beste oplossingen komt.
  • Als je voorkeursgedrag teruggetrokken gedrag is dan houd je je meer op de achtergrond, doe je wat je gezegd wordt en gebruik je weinig woorden. Schiet je hierin door dan sluit je je af van anderen, word je onzichtbaar en onbenaderbaar, en kun je ander het gevoel geven dat je hem negeert. 
  • Als je voorkeursgedrag concurrerend gedrag is dan lijkt jouw gedrag erg op leidend gedrag, maar is meer taakgericht dan mensgericht. Je bent ondernemend, geeft opdrachten en bent overtuigd van je eigen kunnen. Schiet je hierin door dat kun je zelfingenomen en dictatoriaal overkomen. Je duldt dan geen tegenspraak. 

Stap 4: Oefenen, oefenen en nog eens oefenen. 

Bij je kwaliteiten en valkuilen horen natuurlijk ook je uitdagingen. Door als het ware in de acht verschillende stijlen te gaan staan en daar ervaring mee op te doen, vergroot je je eigen ruimte om te komen tot een nieuwe passende gedragskeuze. Daarom oefenen en experimenteren we, in een veilige setting, met de verschillende stijlen.  

Ik noem dit bewust géén rollenspel, want het is je eigen casus en je eigen rol. Welke stijl is in welke situatie en met welke persoon het meest effectief? Dit doen we aan de hand van de volgende werkvorm: 

Oefenen met een casus 

Eén van de cursisten brengt een casus in. Bijvoorbeeld: “Ik had een boze klant (of medewerker) en merkte dat ik helemaal dichtklapte. Ik wilde er samen uitkomen, maar naar mate de klant steeds bozer werd, voelde ik me steeds kleiner worden en wist ik niet meer wat ik moest zeggen”.  

Een medecursist speelt de rol van de klant of collega, en dan gaan ze zich samen verplaatsen/”dansen” door de Roos. Dus A zegt de boodschap, B reageert en kiest de positie die hierbij hoort. Vervolgens experimenteert A door de boodschap op verschillende manieren (vanuit verschillende vakken) te brengen. Aan de reactie van B kan zij afleiden wat het effect van haar gedragskeuze was. En het gesprek vervolgen door een nieuwe positie te kiezen, afgestemd op de reactie van B. 

Zo beïnvloed je succesvol het gedrag van anderen met de Roos van Leary Klik om te Tweeten

De rol van de trainer 

De rol van mij als trainer (eventueel de medecursisten) is om allereerst te zorgen voor een veilige setting, zodat mensen zich open durven te stellen en echt durven te oefenen en experimenteren. Vervolgens zorg ik ervoor dat de sprekers reageren volgens hun positie in de Roos, en kan ik hen eventueel in een andere positie te brengen als dat beter past bij de boodschap. Uiteraard hoort daar ook feedback bij op bijvoorbeeld lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Het zijn aspecten die je zelf in de dagelijkse praktijk niet ziet, terwijl deze zo waardevol zijn om te zien wat er echt aan de hand is. 

Mooie leermomenten  

De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag.

  • Het leermoment zit vaak in het ervaren van een verschil tussen hoe je iets bedoeld hebt (je intentie) en hoe iemand anders je actie (gedrag) ervaart. De ánder bepaalt namelijk welke betekenis hij geeft aan jouw gedrag. Op basis daarvan reageert hij. Hier komen nog weleens blinde vlekken bovendrijven. Gedrag roept gedrag op en door te oefenen met andere stijlen krijg je ook andere effecten. Dit kun je lezen in een boekje, maar door het echt lijfelijk te ervaren zal het meer beklijven! 
  • Een ander leermoment is dat je favoriete gedragsstijl niet past bij het effect dat je wilt bereiken. Een voorbeeld: Wanneer je als leidinggevende gewend bent om de regie te nemen en zelf voor oplossingen te zorgen, dan roep je met je leidende gedrag, volgend gedrag op. Komt dit vaak voor dan blijft je medewerker van jou afhankelijk om problemen op te lossen. Met alle gevolgen van dien, zowel voor jezelf als voor je medewerker. 
  • Maar… als je doel is om je medewerkers meer invloed te geven, dan is dit geen effectieve stijl om te hanteren. Aan de hand van de Roos laat ik leidinggevenden ervaren wat wél effectief is om te realiseren dat medewerkers meer betrokkenheid en draagvlak ervaren bij de oplossing, kunnen groeien in probleemoplossend vermogen en uiteindelijk eigenaarschap kunnen ervaren en laten zien. 

Workshop over de Roos van Leary 

Monique Wiggers- van Rooij is trainer verbindend leiderschap.  

Wil je ervaren hoe de Roos van Leary jou kan helpen in je groei als verbindend leider? Speciaal voor de lezers van dit artikel geeft Monique een workshop over de Roos van Leary op dinsdag 8 mei van 13.00-15.00 uur op een nader te bepalen locatie in Linne. Je investering is € 47,00 excl. BTW, en aanmelden kan via Monique@t-training-coaching.nl of 06-44172903.  

Quickscan van dialoog naar debat downloaden 

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan Van debat naar dialoog

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek
Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden? 
101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen
Hoe je met een simpele actie je gedrag verandert

 

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen?

Wat zijn op dit moment de trends bij leiders? Waar gaan ze voor? Wat houdt hen bezig? Ik heb acht leiders geïnterviewd. Ze zijn bestuurder, manager of directeur bij de overheid en in de not-for-profitsector. Eén van hen werkt in het bedrijfsleven. In een skypegesprek gaven ze binnen een half uur antwoord op mijn vragen. 

Ik kwam op het idee, omdat ik een e-learning aan het maken ben. Dat doe ik aan de hand van een programma, waarbij ik direct in het begin minimaal zeven mensen dien te interviewen. Van de tien mensen die ik vroeg zeiden er acht direct ‘ja’.  

Een bulk aan informatie kwam bij me binnen. Ik heb een samenvatting gemaakt in achttien punten. 

Dit zijn de 18 trends

1. Iedereen is op de een of andere manier wel bezig om een beweging in zijn organisatie te realiseren.

2. Die bewegingen lijken divers: 

  • Van praatstand naar doestand 
  • Van slachtofferschap naar eigenaarschap 
  • Van hokjes denken naar samenwerking 
  • Van eilandjes naar groter geheel  
  • Van gaan voor eigen belang naar solidariteit 
  • Van praten-over naar praten-met 
  • Van controleren naar in-control-zijn

Alles hangt met alles samen.

3. Niettemin lijkt er ook een rode draad in te ontdekken: er is een verlangen om afscheid te nemen van een naar binnen gekeerde focus die leidt tot behoud van het bestaande. In de beoogde toekomst zoek je actief de ander op, werk je samen, toon je eigenaarschap en ben jezelf in control. 

4. De wereld is continu in beweging. Er gebeurt altijd van alles. Er is altijd een krachtenveld, dat continu verandert. 

5. De druk is hoog, tijd beperkt, er is veel focus op korte termijn, op financiën, op ‘alles im griff’ hebben. Deze context helpt niet echt om de beoogde beweging te realiseren.

6. Stafmanagers lopen aan tegen de weerbarstigheid van de staande organisatie en verlangen naar een leiding die meer stuurt en urgentie aangeeft.

7. Directeuren vragen zich vooral af hoe de beoogde verandering iets van de medewerkers zélf wordt. Ze verlangen ernaar om eigenaarschap bij medewerkers te creëren. Ze zijn daarbij constant op zoek naar een juiste balans tussen sturen en loslaten. ‘Stuur je te veel, dan groeit er geen eigenaarschap. Laat je teveel los, dan ontbreekt focus’.

8. Voor ieder is duidelijk dat nog meer uitleggen, nog beter overtuigen niet werkt. ‘Dan blijf ik hangen in de ratio en raak ik mensen niet’.

Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?


9. Een blijvende opgave is om steeds voor te leven, wat je van anderen verwacht. ‘Ben ik niet zelf de grootste weerstand voor de verandering die ik beoog?’, vraagt één van de geïnterviewde zich af.

10. Als reactie op een plotselinge toename van de externe of interne druk ontstaan allerlei overlevingsmechanismen, zoals verdedigen, overtuigen, (nog!) harder werken en spreadsheetmanagement. 

11. Er is daarentegen een verlangen om zelf ‘in control’ te zijn. ‘Me niet laten meeslepen door druk’. Grip krijgen op je eigen werk en omgeving door voldoende rust en reflectie in te bouwen. ‘Ik wil voldoende weerstand hebben. Rekbaar zijn. Gemakkelijk kunnen omgaan met tegenslag.’ Men wil genieten door van toegevoegde waarde te zijn voor de medewerkers, zodat die met plezier én eigenaarschap hun betekenisvol werk kunnen doen.

12.Daarbij is er een bijzonder verlangen om effectief te kunnen reageren. In cruciale momenten vanuit ontspanning en rust gepast reageren, is een wens die veel leeft.

13.Mensen hebben al op veel velden acties ondernomen om hun bekwaamheid te vergroten: boeken en artikelen, masterclasses, intervisie, coaching en management development programma’s. 

14. Er is veelal scepsis over het effect van management development programma’s. ‘We hadden twee keer per jaar een management development programma. We bleven steken in de ratio en kwamen niet verder dan wat algemene afspraken over hoe we onze onderlinge afstemming konden verbeteren’. Ook over het effect van boeken, artikelen en masterclasses bestaat er twijfel: ‘het effect verdampt als je weer terug bent in de dagelijkse gang van zaken.’

15. Enthousiasme is er over deskundigheidsprogramma’s waar het gaat over jezelf: waar je kwetsbaar je knelpunten en schaduwkanten bespreekt; waar je met een coach of met collega’s concrete situaties oefent; waar je verkent wat je eigen gedragsvoorkeuren en belemmerende overtuigingen zijn en hoe je kunt aansluiten bij die van de ander. 

Theorieën en modellen zijn welkom voor zover deze helpen om te begrijpen wat er in de praktijk gebeurt. Van daaruit kun je dan gericht in de praktijk via ‘learning-by-doing’ aan de slag gaan.

16. E-learning spreekt aan omdat je dat flexibel kunt inzetten. ‘Dat kan ik dan zelf inpassen te midden van alles wat me bezighoudt. Dan bepaal ikzelf wanneer ik daar tijd voorneem.’ Nodig is wel om te zorgen voor aansluiting bij ieders praktijk en voor de aanvullende mogelijkheid om concreet te oefenen.

17. Bijzondere vragen zijn: 

Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 

  • Hoe kan ik in dialoog stappen zetten, terwijl medewerkers mij zien als hun hiërarchische leidinggevende, die bepaalt? 
  • En andersom: hoe kan ik een dialoog tot stand brengen met mijn leidinggevende, die toch uiteindelijk de baas is? 
  • Hoe vind ik aansluiting bij mensen die geheel andere gedragsvoorkeuren hebben dan ikzelf? 
  • Hoe ga ik om met mensen die in de weerstandstand staan?

18. Sociale media
Googelen is veruit de meest gebruikte activiteit om vragen beantwoord te krijgen. Van de sociale media is LinkedIn favoriet, direct gevolgd door Facebook. Ook Youtube, Instagram en Twitter is bij een enkeling in gebruik. Over het algemeen geldt dat er geen actieve deelname plaats vindt aan deze sociale media.

Wat zijn jouw trends?  

Dit is slechts een samenvatting van acht gesprekken. Dat levert natuurlijk geen wetenschappelijk bewijs op. Dat is ook niet mijn bedoeling. Het heeft meer de functie van een thermometer. Proberen te horen en te voelen wat er nu op dit moment speelt.  

Zou je deze 18 leiderschap trends willen aanvullen? Klik om te Tweeten

Herken je je hierin? Wat zou je toevoegen? Wat schrappen? Wat nuanceren? Je helpt me enorm als je me dat laat weten! Stuur een e-mail naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl of voeg je opmerkingen toe onder dit artikel in een commentaarveld. 

Quickscan downloaden

Wil je kijken waar jezelf in je verbindend leiderschap staat, download dan de quickscan ‘Hoe verbindend ben je als leider?’ Het is een 2-stappenplan, dat je direct een beeld geeft en helder maakt wat je te doen staat. Je kunt je onderstaand aanmelden om deze quickscan te downloaden. 

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 

Samen maken we van verbindend leiden de hoofdstroom! 

Meer lezen 

Zo maak je vergaderen weer inspirerend

 

We vergaderen ons wat af… Dat is volstrekt begrijpelijk. Het biedt een geweldige mogelijkheid af te stemmen, de stand van zaken op te maken, informatie te delen en besluiten te nemen. Maar soms is het een keurslijf. Dan zijn vergaderingen geen ontmoetingen meer, maar een noodzakelijk kwaad. Dat is geen aantrekkelijk perspectief, als je dagelijks meerdere vergaderingen hebt… Bij Radar zijn we op zoek gegaan naar een alternatief. We hebben de invulling van vergaderingen drastisch gewijzigd. Ik vertel erover en gebruik als analysekader het verschil tussen vergader- en themagestuurde bijeenkomsten.

Managementteamvergaderingen afgeschaft

De traditionele vergaderingen van het managementteam hebben we afgeschaft. In plaats daarvan plannen we om de twee weken een besluitpuntenoverleg. Tijdens dat overleg komt het managementteam samen met mij als bestuurder. Ik neem dan formeel besluiten op basis van voorstellen die zijn ingebracht. In de week, dat er geen besluitpuntenoverleg is, houden we een bijeenkomst met pitches en thema’s. Bij een pitch ligt het accent op informeren, terwijl bij een thema het doel is om meningen te delen en te vormen. Als inbrenger kun je bepaalde mensen speciaal uitnodigen om erbij te zijn. 

Gemiddeld 1 besluitpuntenoverleg per maand 

We doen dit nu al twee jaar zo. We kunnen dus de balans opmaken. Het besluitpunten-overleg heeft gemiddeld een keer per maand plaatsgevonden. Het aantal onderwerpen was beperkt.  

Het criterium 

Kijk je naar het criterium dat we hanteren, dan is dat ook weer niet zo verwonderlijk. Laat ik als voorbeeld een managementrapportage nemen. Deze vroeg om een tweetal acties, die niet in het jaarplan waren voorzien. Dát is dan ook direct het criterium of iets in het besluitpuntenoverleg moet komen: leidt het besluit tot een aanpassing van dat wat we ons hebben voorgenomen in het jaarplan.  

Zo maak je vergaderen weer inspirerend Klik om te Tweeten

Binnen kaders zelf besluiten nemen 

Dat blijkt een scherp criterium. Soms komen er voorstellen in het besluitpuntenoverleg, die bij nadere analyse er niet in horen. Vaak is het dan een onderwerp dat gewoon past in het jaarplan en waarover mensen zelf een besluit kunnen nemen. De neiging om bij twijfel naar boven te delegeren onderdrukken we zo. Leidinggevenden en medewerkers moeten er gewoon op (kunnen) vertrouwen, dat ze binnen de kaders van het jaarplan zelf gepaste besluiten kunnen nemen.  

Verkennen, bevragen en verdiepen 

We verkennen, we bevragen elkaar en we verdiepen. Ik heb het gevoel, dat we rijker uit het overleg komen. 

De pitch – en themabijeenkomsten zijn heel levendig. Ik geniet ervan om erbij te zijn. Soms breng ik zelf een thema in, meestal doe ik gewoon mee.

Over jezelf in plaats van over de ander 

Deze wijziging staat niet op zichzelf. Sterker nog, ze is zichtbaar op tal van plekken in onze organisatie, zoals bij onze teams die de cliënten ondersteunen. Eerst waren er de traditionele teamvergaderingen, waarin de teamleden allerlei praktische punten met elkaar bespreken. Vervolgens kwam er meer aandacht voor cliënten. Die werden besproken tijdens de vergadering. Al snel begon dat ongemakkelijk te voelen. We willen niet over maar met mensen praten. Wanneer je als medewerkers bijeen bent, zou het dan ook op de eerste plaats over jezelf moeten gaan in plaats van over de cliënt.

Netwerkbesprekingen als volgende stap 

Het was aanleiding voor de volgende stap. Nu houden de medewerkers bijeenkomsten, waarin niet de cliënt, maar hun eigen gedrag centraal staat. Daarnaast zijn er netwerkbijeenkomsten, waar de cliënt en belangrijke personen uit zijn netwerk in het middelpunt staan én er zelf bij zijn.   

Van vergader- naar themagestuurd 

Je ziet zo een patroon ontstaan. Eerst is alles vergadergestuurd: vaste agenda, deelnemers, tijdstippen, voorzitter enzovoort. Vervolgens verdwijnt dit naar de achtergrond en is de vraag: ‘Wie is voor dit thema nu nodig?’. Zonder omwegen komt vervolgens het thema waar het echt om gaat op de agenda en krijgt het de aandacht die het verdient.  

Bespreek je elkaars gedrag dan vertraag je als het ware.

Heb je als team praktische zaken te bespreken, dan handel je die efficiënt af. Je geeft dan ruimte voor de ontmoeting, voor het kunnen luisteren, voor feedback geven en krijgen en er iets mee doen. Zodra je een cliëntbespreking hebt staat het ondersteuningsplan van de cliënt centraal. Samen maak je de balans op en vraag je je af, wat de komende tijd nodig is.  

Anders vergaderen bij Raad van Toezicht 

Ik zie het ook bij onze Raad van Toezicht. In de reguliere vergadering maakt de raad ruimte voor een themadeel. Dan komt een onderwerp aan de orde dat nog helemaal openligt. Het gaat dan om de verkenning. Door opvattingen te delen krijgt een thema kleur. Niet de inbreng van documenten staat centraal, maar opvattingen van de leden zelf.  

Foto van flap-over als verslag 

De commissie Transformatie en Kwaliteit van de Raad van Toezicht gaat nog een stapje verder. De bevindingen van de commissie noteren we tijdens de bijeenkomst op een flap-over. Daarvan maken we een foto die het verslag vormt. Notulen maken, bespreken, punten of komma’s wijzigen… Het is niet meer nodig. 

Vergaderen; Typering van vergaderingen

 De Tweede Kamer als verkeerde voorbeeld 

We zijn gaan denken, dat vergaderen zo hoort, zoals het in de Tweede Kamer of in de gemeenteraad plaatsvindt.

Eigenlijk is het simpel en best te begrijpen. De modellen, die ze daar hanteren zijn echter niet gebaseerd op dialoog maar op het faciliteren van debat. Het uitgangspunt is, dat deelnemers per definitie met elkaar van mening verschillen en zoveel als mogelijk hun eigen standpunt willen realiseren. In een cultuur, waarin synergie centraal staat, helpt een dergelijke structuur niet. 

Kleine stappen met grote gevolgen 

Kleine stappen kunnen grote gevolgen hebben.

Je kunt redelijk eenvoudig zelf stappen zetten in deze richting.

  • Hanteren we een strakke agenda, waarbij de conceptbesluiten vooraf geformuleerd zijn? 
  • Formuleren we stellingen, waar de rest op reageert?  
  • Brengen we documenten in, die we bespreken?  
  • Laten we ieder gedurende vijf minuten ongestoord vertellen, wat hem bezighoudt om daarna te bezien waar we staan? 
  • Laten we iedereen een voorwerp meenemen om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt?   

Elk van deze interventies kan passend zijn, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst. Een strakke agenda kan heel goed helpen, als de besluitpunten eenvoudig zijn of als alle verschillende aspecten van het besluit eerder al aandacht hebben gekregen. Je moet dan echter geen creativiteit verwachten. Die krijg je juist weer eerder als iedereen een voorwerp meeneemt om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt. 

Hoe jezelf direct ander kunt gaan vergaderen 

Kijk eens naar de planning van je bijeenkomsten in de komende twee weken. Welk van deze geeft je de minste energie?  

Mijn ervaring is dat dan de kans heel groot is, dat deze bijeenkomst twee of meer doelen heeft die niet goed zijn onderscheiden. Als je praktische afspraken gaat maken, heb je nu eenmaal een andere flow nodig dan als je met elkaar wilt klankborden. In het eerste geval wil je versnellen, in het laatste geval ga je juist vertragen. 

Je kunt dan de agenda splitsen in een ‘snel’ deel, waarin je afspraken maakt en een ‘traag’ deel, waarin je een verdieping doet. 

In het geval niet iedereen van de groep bij het snelle of trage deel hoeft te zijn, ligt het voor de hand om de vergadering als geheel te splitsen. Dan maak je van één vergadering er twee. Stem de tijd af op wat nodig is. Een ‘snelle’ agenda beperk je het beste in tijd, terwijl je juist voor ‘vertraging’ ruimte moet bieden. 

Quickscan downloaden 

Wil je beweging in je organisatie brengen, download dan de quickscan waarmee je de focus van je organisatie kunt analyseren. Het vormt een krachtig vertrekpunt om focus in je organisatie te brengen. Je kunt deze quickscan hieronder downloaden. 

Promo quickscan Analyse focus van je organisatie

Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.   

Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen! 

Meer lezen 

Op weg naar een 5.0 organisatie
Hoe orde en chaos leiden tot vernieuwing
Wat zie je: mensen of producten 

Copyright foto: Bert Vrolijk 

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap?

Is er een test om te bepalen hoe verbindend je als leider bent? Hoe kun je weten of je goed op weg bent? Mijn ervaring is, dat je dan het beste kunt teruggaan naar wat verbindend leiderschap juist niet is: handig manoeuvreren om te zorgen dat jij je zin krijgt. Bij verbindend leiderschap ga je juist niet de strijd aan, maar zoek je de energie van ieders waarheid op. Je bent erop uit om elkaars kracht te versterken om zo flow te creëren. Aan de hand van vijf vragen kun je dat snel en eenvoudig testen.

Hoe ik mezelf toetste

Ik herinner me nog goed dat ik schrok, toen ik mijn eigen mate van verbindend leiderschap voor het eerst toetste. In het kader van de studie Executive Change Management had ik de opdracht gekregen om gedurende drie dagen mijn gesprekken te analyseren. Die analyse diende ik te baseren op de boeken ‘Beelden van organisatie’ en ‘Leren veranderen’.

Verschillende brillen van waaruit je kunt kijken

Beide boeken reiken verschillende brillen aan van waaruit je kunt kijken naar wat er in organisaties gebeurt. Dan is al gauw duidelijk dat het uitmaakt welke bril je opzet. Als je naar een organisatie kijkt, terwijl je een gestroomlijnde machine voor ogen hebt, dan focus je bijna vanzelf op de processen en de efficiency. Je ziet daarentegen heel iets anders als je de organisatie ziet als een cultuur, waarin mensen zich houden aan allerlei geschreven en ongeschreven regels.

Ik viel van mijn stoel

 Ik deed heel iets anders dan dat wat ik wilde dat ik deed… 

Aan de hand van de boeken had ik een kader gemaakt waarmee ik mijn gesprekken ging analyseren. Toen ik dat na drie dagen deed, viel ik bijna van mijn stoel. Wat bleek?

Mijn analyse was dat ik heel goed in staat was om een uitkomst van de gesprekken te krijgen die in overeenstemming was met wat ik zelf van tevoren bedacht had. Nu kun je zeggen, dat dat een compliment waard is. Het lukt me immers om mijn zin te krijgen.

Op weg naar de beste uitkomst

Maar mijn conclusie was een hele andere. Ik wilde de kennis en ervaring van de mensen om me heen op tafel krijgen en die verbinden met mijn eigen expertise en opvattingen. Door dát te doen zouden we in staat zijn om de beste uitkomst voor dat moment te realiseren. Het zou een uitkomst zijn, die ik van tevoren niet zou kunnen bedenken, omdat die juist het gevolg zou zijn van het samenspel dat plaatsvindt tussen de deelnemers aan de gesprekken. 

Niet geslaagd 

Ik slaagde dus niet voor deze eerste test, maar heb er wel ontzettend veel van geleerd. ‘Sometimes you win, sometimes you learn. De analyse markeerde voor mij het begin van een ontwikkeling, waarbij ik me heel bewust inzette om daadwerkelijk de kracht van alle betrokkenen aan gesprekken tot zijn recht te laten komen. 

Vijf klassieke keuzes 

De twee boeken zie ik als meesterwerken, omdat ze zo goed helpen om verschillende perspectieven te onderkennen. Maar om jezelf te testen is het niet nodig dat je ook eerst deze boeken leest. Door de jaren heen heb ik ervaren, dat het onderscheid tussen wel of niet in verbinding zijn herkenbaar is aan een vijftal klassieke keuzes die je maakt.  

Dit zijn die vijf klassieke keuzes: 

  1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 
  2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 
  3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 
  4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 
  5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Het zijn vragen, die je jezelf kunt stellen. Ik zet de essentie van elke kernvraag steeds beknopt op een rij. Wil je meer lezen? Gebruik dan de links, maar om de test te doen is dat niet per se nodig. Je kunt ook de artikelen later nog nalezen. Ik zet ze aan het einde van dit bericht op een rij. 

1. Ga je direct oplossen of verken je wat er echt aan de hand is? 

Iemand komt bij je met een probleem en je geeft direct een oplossing. In sommige situaties kan dat buitengewoon handig zijn. ‘Het Tv-scherm doet het niet…’ en je doet de suggestie om eerst even te kijken of het stopcontact is ingestoken.  

Maar vaak ligt het niet zo eenvoudig en zijn er meerdere mensen bij een probleem betrokken. Dan is het goed om die meerdere invalshoeken ook een plek te geven en die te verkennen. ‘Hoe ziet het probleem eruit als je het vanuit verschillende perspectieven, kan dan bijvoorbeeld je vraag zijn in plaats van dat je direct voor een oplossing gaat.   

2. Verdedig je jezelf of vraag je door als je verwijten krijgt? 

Iemand maakt je een verwijt. Wat doe je dan? Ga je jezelf verdedigen of vraag je door en vraag je wat de ander bedoelt. In het eerste geval kun je het verwijt nog van je afhouden. Zorgen dat het je niets doet. Hoe beter dat je dat doet, des te minder dat je ervan leert. Door door te vragen leg je verbinding. Je krijgt boven tafel wat de ander bedoelt. Hij voelt zich gehoord en jij leert ervan. Een win-winsituatie.  

3. Ben je aan het overtuigen of toon je interesse in wat er speelt bij de ander als die je niet begrijpt? 

Iemand stelt een vraag. Je geeft direct een antwoord en zet je verhaal kracht bij. Hoe voor de hand liggend dit ook lijkt, zo trap je vaak in de valkuil. Dat komt omdat je een interpretatie maakt van wat de ander bedoelt. Je gaat dan een antwoord geven dat helemaal in de lijn past van je eigen denkkader. Je bent aan het overtuigen en loopt het risico dat je voorbij gaat aan wat de ander echt bedoelt. Eerst doorvragen, voordat je antwoord geeft, is het devies. 

4. Ga je puur voor je eigen belang of verbind je uiteenlopende belangen? 

Ben je vriendelijk naar je gespreksdeelnemers, maar weet jezelf al helemaal hoe zit en wat de uitkomst moet zijn? Dan kom je in een vergelijkbare situatie terecht als die ik ervaren heb, toen ik na drie dagen mijn gesprekken analyseerde. Je laat na om de expertise en kennis in te zetten van de mensen aan tafel. Je laat belangen liggen. Je krijgt wel je zin, maar laat kansen voorbij gaan om een meerwaarde te bereiken. 

5. Moet de ander veranderen of wil jezelf veranderen? 

Zie je wat de ander anders moet doen? Dat is prima. Je wordt echter zelf het probleem, als je dat alléén maar ziet. Je laat namelijk de interventie liggen, waarmee je de grootste impact kunt hebben. Dat is door zélf te veranderen. Daarmee vergroot je niet alleen je eigen professionaliteit. Je hebt er ook de grootste invloed mee op de mensen om je heen. Mahatma Ghandi drukte dit uitgangspunt prachtig uit met: ‘Be the change, you wish to see in the world’. 

Verbindend leiden test-big

Verbinding is nog de onderstroom 

Zo, dat zijn ze. De vijf klassiekers die helpen om te zien hoe verbindend dat je bent. Hoe zien deze klassieke keuzes er bij jou uit? Bij welke ben je verbindend en waar lukt dat minder? Laat ik direct een geruststelling doen. Naar verwachting is er slechts in 20% van alle organisaties in de wereld een cultuur waarin verbinding centraal staat. De kans is dus groot, dat je in je organisatie en bij jezelf meer strijd ziet dan verbinding…

Wil je weten wat jouw score is bij deze test van verbindend leiderschap? Klik om te Tweeten

Test downloaden 

Voor het geval je je nog een stap verder wilt toetsen, kun je onderstaande test downloaden. Door punten toe te kennen aan elk van de vijf klassiekers, krijg je een score. Aan de hand van die score kun je dan bepalen, wat je te doen staat.  

Promo quickscan Hoe verbindend ben je als leider?Download hier de quickscan

Wat je verder kunt doen 

  • Ken je collega’s voor wie deze test heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. 
  • Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.   

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom! 

Meer lezen: 

Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen
Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
Hoe krijg ik anderen mee is de verkeerde vraag
3 Vragen die houvast geven in een tijdperk van verandering

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze drie vragen

Met welke vragen dring je bij intervisie direct door tot de kern? Ik zet er drie op een rij en baseer ze op drie hoofdwetten van verandering. Ze vormen een fantastische aanzet om te komen tot verdieping en verkenning, die je in tal van situaties kunt toepassen. Tijdens het jaardiner van Immens heb ik een inleiding verzorgd in Chateau St. Gerlach in Valkenburg aan de Geul. Een schitterende locatie met allemaal directeuren en managers die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen. Onze dochter Maud verzorgde de muzikale omlijsting. Dat vind ik echt genieten.

Een vorm van intervisie

We besloten om onze bijdrages met elkaar te verweven. Maud zingt en vertelt over haar ervaringen met haar zonen Arje en Loek, terwijl ik de gasten meeneem in mijn vallen en opstaan op het gebied van leiderschap. Na onze bijdrage had ik steeds een vraag voor de deelnemers om aan tafel in een vorm van intervisie te bespreken.

Drie meesterlijke vragen

Dit zijn de vragen:

  1. Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?
  2. Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?
  3. Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Drie hoofdwetten van verandering

Ik wil je graag meenemen met mijn gedachte dat deze vragen er écht toe doen. Een voor een pak ik ze vast en verbind ik ze met drie hoofdwetten van verandering:

  1. Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait
  2. Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt
  3. Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Intervisie Immens

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call.

De 360-gradenfeedback die ik enkele jaren geleden bij Radar deed herinner ik me nog goed. De kritische vraag was of ik wel voldoende aansluiting hield bij medewerkers die niet willen, niet kunnen of nog niet kunnen. We vroegen ons af, wat ik nu het beste zou kunnen doen om die aansluiting te borgen. Na een aantal omzwervingen kwamen we tot een heldere conclusie. Ik zou in de contacten van alledag ‘gewoon’ aansluiting moeten realiseren door wat er leeft en speelt op tafel te krijgen. Ik zou dat kunnen doen door open te staan voor signalen van de mensen met wie ik ben en die te benoemen. Ook zou ik wat erbij mezelf leeft en speelt begripvol moeten inbrengen. Daarnaast zou het helpen, als ik duidelijk zou zijn over de eerste actie die naar aanleiding van het overleg gaat plaatsvinden.

Present zijn

Ik zou dit ook anders kunnen zeggen: eigenlijk is de vraag aan mij om present te zijn. Daarmee zijn we weer terug bij de kern. Want ‘present zijn’ is juist datgene wat we van al onze medewerkers verwachten. De uitkomst van mijn 360-gradenfeedback kun je dus ook eenvoudig zo vertalen: ‘Frans, doe dat wat we van iedere medewerker verwachten.’

Verwacht je een bepaald gedrag van je medewerkers dan zul je daar als leiding in moeten voorgaan. Dat is de eerste hoofdwet van veranderen: je oogst wat je zaait. Eigenlijk is de vraag: welke oogst verwacht je en is dat wat je zelf zaait daarmee in overeenstemming?

Voor de mensen aan tafel maak ik deze vraag specifieker: Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zélf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Ik kijk terug op de analyse die ik deed toen ik burgemeester was van Maasbracht. Gedurende drie dagen hield ik minutieus de gesprekken bij die ik voerde. Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel. Ik constateer dat de uitkomst van die gesprekken vrijwel geheel in overeenstemming is met datgene wat ik van tevoren bedacht heb. Met andere woorden: eigenlijk weet ik dus uitstekend ervoor te zorgen dat elk gesprek precies dat oplevert wat ik graag wil hebben.

Kracht en energie van mensen

Ik realiseer me wat dat betekent… Ik maak in het geheel geen gebruik van de kracht en energie van de mensen met wie ik in gesprek ben en dat is wel het laatste wat ik wil. Ik wil juist de inbreng van iedereen aan bod laten komen. Ik zie in dat iedereen ertoe doet. Die inbreng wil ik zo verbinden dat we tot uitkomsten komen die we vooraf niet zouden kunnen bedenken. Dan gaat het er niet om dat ik geregeld krijg wat ik vooraf bedacht heb, maar dat we samen komen tot synergie.

Een koude douche

Mijn conclusie kan niet anders zijn dan dat ik dat gedurende die drie dagen in het geheel niet heb weten te bereiken. Dat is een koude douche. Ik ben uiterst vriendelijk en breng mijn opvattingen met respect. Maar dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. Mijn reflectie is eigenlijk een wake-up call. Ineens zie ik het en heb ik door wat er gebeurt. Het is de tweede hoofdwet van veranderen. Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

De mensen aan tafel gaan aan de slag met: Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn.

Een aantal jaren geleden was de Goede Vrijdag een heikel thema bij Radar. Het was oorspronkelijk een extra vrije dag. In overeenstemming met de Ondernemingsraad (OR) was die dag gedurende een periode van drie jaren geschrapt. Daarna zou een evaluatie volgen. We verzuimden die evaluatie tijdig in te brengen. De OR accepteerde dat niet en constateerde dat de vrije dag heringevoerd kon worden. Ik baalde daar enorm van. Juist in deze tijden van bezuiniging wilden we nabijheid bij cliënten realiseren. Dan is dit een volstrekt verkeerd signaal. Maar ik had geen poot om op te staan. De OR stond in haar recht. We waren te laat.

Fantastisch voorbeeld

Wat daarna gebeurde vind ik een fantastisch voorbeeld van hoe je in weerstand energie kunt zien. Mijn gevoel leg ik neer bij de OR. Ik vertel erbij dat het me niet om het bedrag gaat dat gemoeid is met de vrije dag. De vrije dag zou ons €100.000,- kosten. Die zou best beschikbaar kunnen zijn om goede plannen te financieren. Maar om die te laten verdampen door aan iedereen weer een extra vakantiedag te geven, vond ik niet te verkroppen.

Verschillende opvattingen

Mijn inbreng is aanleiding tot een dialoog, waarin opvattingen van verschillende kanten op tafel komen. Ruim een uur verder ligt er een alternatief op tafel dat ter plekke in de vergadering is ontstaan. De Goede Vrijdag gaat niet door als vrije dag. We zetten een bedrag van €100.000 in om te investeren in extra deskundigheidsbevordering en loopbaanbegeleiding voor medewerkers. Over de precieze invulling zullen we de komende tijd afspraken maken. Uitgangspunt is dat we medewerkers, die last gaan krijgen van de aangekondigde landelijke bezuinigingen, extra helpen.

Vanuit het hart met een luisterend oor

De uitkomst van dit overleg vind ik super. Daar waar het eerst leek te gaan om een welles-nieteskwestie over een vrije dag, komen we tot overeenstemming om extra investeringen te doen in het grootste goed dat we hebben: onze medewerkers. Toen ik mijn verhaal begon tijdens de bijeenkomst had ik geen andere agenda dan te vertellen wat ik vond en wat ik voelde. Ik had geen alternatieven op zak. Ook niet ergens verborgen. Mijn verhaal kwam vanuit mijn hart en vond een luisterend oor.

Weerstand wordt energie

Wat ik eerst als weerstand zag, bleek – toen ik mijn eigen gedachten open op tafel legde – helemaal geen weerstand te zijn. Dat is de derde hoofdwet van veranderen: zie weerstand als energie. De mensen aan tafel gaan aan de slag met deze specifieke vragen: Waar zag je de afgelopen week weerstand? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien.

Hoe je je intervisie een boost geeft met deze 3 vragen Klik om te Tweeten

3 hoofdwetten en 3 vragen

Samengevat zijn dit de vragen die horen bij de hoofdwetten van verandering:

Hoofdwet 1: Je oogst wat je zaait

Welk gedrag verwacht je van je medewerkers en hoe lukt het om zelf al dat gedrag als voorbeeld te laten zien?

Hoofdwet 2: Je gaat het pas zien als je het door hebt

Wat is jouw wake-upcall? Wanneer merkte je dat er een gat zit tussen wat je doet en wat je eigenlijk wilt doen?

Hoofdwet 3: Weerstand is energie

Waar zie je weerstand om je heen? Wat kun je doen om die weerstand als energie te zien?

Intervisie aan tafel

Tijdens het jaardiner vroeg ik de deelnemers om deze vragen met hun buurman of –vrouw te bespreken. Om een soort buddy te zijn en elkaar te helpen bij de verkenning. Een soort intervisie aan tafel. Natuurlijk kun je in je uppie op zoek gaan naar antwoorden op deze vragen. Mijn ervaring is echter dat het écht helpt, als je dit in twee- of drietallen doet.

De eerste stap zetten

Natuurlijk tip je tijdens zo’n diner deze vragen maar heel even aan. Het leidt tot bewustwording. Wil je er echt mee aan de slag, dan is er meer tijd nodig. Sterker nog: aan elk van de hoofdwetten en vragen kun je een dagdeel, een dag of een hele scholing besteden… Niettemin kan de eerste stap je al heel veel opleveren. Je zult verbaasd zijn wat een gesprek met z’n tweeën of drieën aan de hand van één van deze vragen in anderhalf uur al kan opleveren…!

Conclusie

Wil je verdieping krijgen in intervisie over veranderingen dan kun je op basis van deze drie hoofdwetten van verandering evenzoveel vragen stellen. Over je voorbeeldgedrag. Over je wake-upcall. Over hoe je tegen weerstand aankijkt. Die vragen brengen je bliksemsnel tot de kern. Het zijn dan ook meesterlijke vragen.

Zelf aan de slag

Deze vragen kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om je via intervisie verder te bekwamen. Maar, wil je juist wél je eigen patronen doorbreken, zet de vragen dan centraal op je eerstvolgende intervisie. Heb je er geen gepland? Misschien is het dan de hoogste tijd om er een te plannen en deze vragen uit te proberen. Ik garandeer je dat je ervan gaat genieten. Natuurlijk hoor ik ook graag je ervaringen. Je kunt ze melden in het commentaar bij dit artikel. Je kunt me ook een e-mail sturen: frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl

Van debat naar dialoog

In de quickscan ‘Van dialoog naar debat’ heb ik uitgewerkt hoe je met succes in dialoog komt en debat vermijdt. Het is een 4-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om de quickscan te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormen deze drie hoofdwetten van verandering een geweldig houvast. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen

Wat moet je met al die netwerken? Zo bepaal je je doelen

Je doelen bepalen bij netwerken doe je snel en eenvoudig met het framework uit het boek ‘De Blauwe Oceaan‘. Wat zwak je af, wat versterk je, wat stop je en wat creëer je? Dat zijn de vier kernvragen waarmee je je reflectie een boost geeft. Gastblogger Anne Kleefstra vertelt over haar eigen ervaringen, licht het framework toe en maakt duidelijk wat je direct zelf kunt doen.

Don’t judge each day by the harvest you reap, but by the seeds you plant.


Een quote, die inmiddels al een paar jaar bij mij in huis hangt, is van Robert Louis Stevenson: “Don’t judge each day by the harvest you reap, but by the seeds you plant.” Ik ben inmiddels drie jaar ondernemer en deze quote heeft mij zeker in het begin geholpen. Door iedere dag te kijken naar wat ik doe om vooruit te komen en niet te kijken wat voor resultaat ik behaald heb, haal ik veel meer voldoening uit mijn ondernemerschap. Eén van de gebieden waar de quote mij het meeste heeft geholpen, is op het gebied van netwerken. Ik holde alle netwerkevents af en had het eigenlijk te druk met netwerken om aan werk toe te komen. Mijn prioriteiten lagen niet op het doel, maar op het middel en dan niet eens het middel wat bij mij past.

Geven en ontvangen

Daarnaast was ik altijd te verlegen om iets te vragen. Ik wilde mensen niet tot last zijn, dus deed ik alles zelf maar. Dat is niet handig als ondernemer, samenwerken en de talenten van mensen in jouw omgeving en netwerk gebruiken (zeker als jij die talenten niet hebt) is een cruciaal onderdeel van ondernemerschap. Langzaam kwam het besef dat ik alleen nergens kom en dat ik mijn netwerk nodig heb, maar vooral ook dat ik mocht netwerken op een manier die bij mij past. De eerste stap? Ik ben gestopt met alle netwerkevents te bezoeken. Nu ga ik een paar keer per jaar naar een netwerkevent en haal ik de meeste waarde uit mijn netwerk en voeg ik ook de meeste waarde toe aan mijn netwerk op een manier die mij past, namelijk in één-op-één gesprekken.

Verder kwam het besef dat mensen graag geven en dat netwerken een balans is tussen geven en ontvangen en dat ik dus zeker wel om dingen mocht vragen, sterker nog, dat ik mensen hier heel blij mee kon maken. Een win-win dus.

Foto van netwerken

Ik heb mijn netwerk in kaart gebracht. Aan de hand van foto’s heb ik de belangrijkste mensen in mijn netwerk bij elkaar gebracht, bijvoorbeeld mijn beste vriendin, de collega met wie ik carpool, mijn oude stagebegeleider, mijn vader en nog een aantal. Voor iedere persoon heb ik vervolgens opgeschreven waarom diegene in mijn netwerk zit, wat leer ik van diegene, wat kan ik van hun vragen en wat kan ik hun geven. Het gaat altijd om geven en ontvangen.

Wat wil jij met netwerken bereiken?

Wat wil je oogsten en welke zaadjes moet je planten om daar te komen?

Belangrijk voordat je aan de slag gaat is dat je weet wat je met je netwerk wil bereiken.

Sommige mensen hebben een heel duidelijk doel wat ze willen bereiken en kunnen heel gericht hun netwerk inzetten. Voor mij geld dit niet, ik heb geen duidelijk punt in de toekomst, ik weet niet waar ik over vijf jaar ben en wat ik dan doe. Wat ik wel weet is wat ik belangrijk vind, waar ik mij door laat leiden, namelijk mijn kernwaarden. Voor mij zijn dit ‘excellence’, nieuwsgierigheid, gezondheid, integriteit en dankbaarheid. Deze helpen mij ja of nee te zeggen. Mijn kernwaarden helpen mij om keuzes te maken.

Naast de grote doelen, of misschien zelfs ambities, kan het ook iets kleins zijn waar je mensen mee kunt helpen of wat je aan mensen kunt vragen. Denk bijvoorbeeld aan de tekst die je door iemand wilt laten redigeren, een event wat je wil organiseren of zoals Frans aan mij vroeg om deze blog te schrijven. Weet wat je wil vragen en neem dat mee naar de volgende oefening.

4-acties framework

We gaan aan de slag met het 4-acties framework. Het framework is afkomstig uit het boek De blauwe oceaan van Chan Kim en Renée Mauborgne. Het framework wat we gaan gebruiken is ontwikkeld voor het focussen van de strategie van organisaties. Het kan echter ook heel goed gebruikt worden voor andere doeleinden, in dit geval om je netwerk in kaart te brengen, jouw eigen netwerkstrategie.

Verbindend leiden

Aan de slag

Wat gaan we doen?

Je gaat eerst invullen waar je mee wil stoppen en wat je wil afzwakken als het gaat om je netwerk. Alle puntjes moet je invullen. Maak het niet te moeilijk. Ik vul bij afzwakken bijvoorbeeld e-mail in of bezoeken van netwerkevents.

Vervolgens vul je in wat je wil creëren in je netwerk, wat doe je nog niet en wil je wel graag doen en vul in wat je wil versterken. Wat doe je al goed en waar wil je meer van doen. Voor mij was dit bijvoorbeeld goed luisteren en meer één-op-één gesprekken waarin diepgang ontstaat of om hulp vragen.

Dan zijn we toe aan het middelste vakje. Als je alles bekijkt wat je hebt opgeschreven, wat is dan het doel dat je graag wil bereiken met je netwerk, dus efficiënter met je netwerk omgaan, meer lef hebben of misschien wel vrijheid ervaren en jezelf minder opleggen omdat je het eigenlijk al wel heel goed doet?

En nu verder…

Je hebt het framework ingevuld en je weet waar je minder van wil gaan doen en waar je mee wil stoppen en je weet waar je meer mee wil doen en wat je wil creëren. Afhankelijk van de omvang van de acties die je hebt opgeschreven, ga je er meteen mee aan de slag. Probeer echter niet alles in één keer te doen. Experimenteer gefaseerd met de acties die je hebt opgeschreven en kijk wat wel voor je werkt en wat niet. De enige opdracht die je nog hebt, is wel vandaag al te beginnen. Succes en veel plezier!

Je kunt natuurlijk ook anderen helpen met deze aanpak. Dat kan heel eenvoudig. Kopieer de link en stuur het artikel door!

Heb je het zo druk met netwerken, dat je niet meer aan werken toekomt? Lees dan dit artikel Klik om te Tweeten

Over Anne Kleefstra

‘Ik ben Anne, ik spreek, blog, leer, ervaar en doe. Ik ben iedere dag bezig met projecten waarin maatschappelijk rendement centraal staat. Daarnaast vind ik het belangrijk altijd te blijven leren. Mijn leerproces ontstaat vanuit mijn nieuwsgierigheid. Ik leer door inspirerende voorbeelden en boeken, door andere mensen om mij heen, maar vooral door te experimenteren, aannames te toetsen en te ontdekken.’

Quickscan Af- en aanleren van vaardigheden

Met de quickscan ‘Af- en aanleren van vaardigheden’ kun je eenvoudig en snel met succes je eigen gedrag verbeteren. Het is een 8-stappenplan, waarmee je met simpele acties echt verschil maakt. Je kunt je onderstaand aanmelden om het te downloaden.

Promo quickscan vaardigheden af - en aanleren

Download hier de quickscan

Meer lezen:

Hoe je nieuwe vaardigheden aanleert in 8 stappen
Waarom integreren je veel verder brengt dan balanceren
Ken je je eigen missie ook?
Een persoonlijke missie die ertoe doet

Hoe kun je debat vermijden en in dialoog komen

Gesprekken lopen vaak uit op een debat. Het gevolg is voorspelbaar. Van synergie is geen sprake. In plaats van elkaars kracht te versterken, wil elke deelnemer de strijd winnen. Je wilt dat niet en vraagt je af: Waar moet ik beginnen? Hoe pak ik dat aan?

Stappenplan

Zelf werk ik met een eenvoudig, maar uiterst effectief stappenplan. Sterker nog; ik garandeer je dat je gaat slagen!

Tenminste als…

  • je van debat naar dialoog wilt gaan;
  • je jezelf daarbij niet tekort wilt doen én
  • als nietsdoen voor jou geen optie is.

Maar, als je denkt dat,

  • oefenen toch geen zin heeft;
  • je te weinig invloed hebt om iets aan de situatie te veranderen én
  • je geen tijd hebt om hieraan te werken,

dan hoef je niet te beginnen. En blijft alles bij het oude.

Van debat naar dialoog

Door dit stappenplan luister je eerst naar de ander. Breng je daarna wat jezelf beweegt respectvol in en vergroot je de koek, in plaats dat je vecht om het grootste stuk. Je gaat van debat naar dialoog.

Valkuilen

De meeste pogingen tot een dialoog lopen op drie manieren vast

  • Je kaatst de bal terug: de ander plaatst een kanttekening bij jou en jij doet hetzelfde bij hem;
  • Je gaat drammen, omdat je vindt dat de ander niet luistert;
  • Je komt snel met oplossingen zonder dat je samen met de ander verkent en verdiept wat er nu echt aan de hand is.

Anders kijken

De oplossing ligt voor de hand:

Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.

De start van elke dialoog: luister eerst naar de ander Klik om te Tweeten

Anders doen

In plaats van te oordelen, probeer je de ander te begrijpen. In plaats van zelf oplossingen voor te stellen, verken je eerst die van de ander. Daarna pas, deel je hoe jij erin zit.

Oefenen helpt

Ik weet dat dat een mooie theorie is, die je niet zomaar even in de praktijk brengt.

‘Stop met kaatsen, drammen en te komen met snelle voorstellen. Begin met geïnteresseerd te zijn in de ander.’

Wat ik ook weet is, dat oefening helpt. Zoals de oefening om mensen me te laten onderbreken en tegelijkertijd zélf anderen niet te onderbreken. Ik kijk er nog altijd met enige verbazing op terug. Waar ik dacht dat daardoor mijn eigen opvatting zou ondersneeuwen, gebeurt dat in het geheel niet. Tegelijkertijd is me veel duidelijker wat er echt bij de ander speelt en maak ik gemakkelijker een verbinding.

Is het zo gemakkelijk?

Stappenplan

Nee, eerlijk gezegd niet. Natuurlijk kun je best wat oefeningen doen en succeservaringen hebben. Dat is korte termijn werk. Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig. Hiervoor heb ik eerder een quickscan gemaakt die acht stappen omvat.

Wil je je dialoog verbeteren dan zou je deze quickscan als volgt kunnen vertalen in dit stappenplan:

Stap 1 Bepaal je oefengesprekken

Bepaal eerst in welke gesprekken je gaat oefenen

Met wie

Waarover

‘Wil je echt een beklijvende verandering dan is gerichte oefening nodig.’

Let op: de gesprekken moeten minimaal twee keer per week voorkomen (want zo vaak moet je minimaal oefenen) en maximaal vijf keer per week (want anders is de kans groot dat je je concentratie verliest)

Stap 2 Kies de valkuil waar je uit wilt blijven:

Is het kaatsen, drammen of te snel met oplossingen komen?

Misschien heb je zelf nog een andere valkuil; die kun je natuurlijk ook kiezen.

Stap 3 Bepaal je als… dan …. actie

Bepaal nu de drie dingen die je gaat doen, als je in de valkuil valt:

Bijvoorbeeld:

Als….

ik de neiging heb om te drammen

Dan…

  • Stop ik daar mee
  • Vraag ik door naar wat de ander bedoelt en
  • Vraag ik daarna pas wat hij van mijn kant van het verhaal vindt.

Stap 4 Voer een 10-Weken-oefenplan uit

Kies elke week 2-5 oefengesprekken

Monitor elk oefengesprek:

Waar kun je trots op zijn?

Wat vraagt je aandacht?

Wat leer je hiervan?

Evalueer na 5 en na 10 weken met een buddy

Quickscan van debat naar dialoog

Zo’n stappenplan helpt je om gericht gedurende een bepaalde periode een nieuwe vaardigheid aan te leren. Even wat proberen is vaak best leuk, maar heeft uiteindelijk weinig effect op de lange termijn. Om zo’n beklijvend resultaat wel te bereiken is gerichte oefening nodig. Dat helpt je echt verder.

Met bovenstaand stappenplan kun je al direct aan de slag. Ik heb het plan in een overzichtelijke quickscan gezet. Om deze quickscan ‘Van debat naar dialoog’ te ontvangen kun je je hier aanmelden.

Deze quickscan kun je het beste helemaal aan je voorbij laten gaan, als je niet van plan bent om gericht te gaan oefenen. Maar, wil je juist wél door oefening je eigen patronen doorbreken, download deze dan direct en noteer in je agenda wanneer je ermee aan de slag gaat.

Download hier de quickscan

Dit artikel delen

Voor wie werkt aan zijn verbindend leiderschap vormt deze test een snelle en aardige feedback. Ken je iemand? Stuur hem dan dit artikel toe!

Meer lezen

Hoe je een vliegende start maakt bij een moeilijk gesprek

De eerste klap is een daalder waard. Dat gezegde is oh zo waar bij een moeilijk gesprek. Hoe je een gesprek start is cruciaal. Je zet er de toon mee. Ik geef vier voorbeelden, die je steeds ook kunt bekijken in een korte video. Dan blijkt al gauw dat je het gezegde niet letterlijk moet nemen. Een klap uitdelen is wellicht het laatste waar je aan moet denken. Aan de hand van de vier voorbeelden komt in beeld wat wél verstandig is, als je een moeilijke kwestie aankaart. Ik sluit af met een quickscan, die je direct kunt downloaden.

Vier opties bij een moeilijk gesprek

Je hebt vier verschillende opties om een gesprek te starten. Op de eerste plaats kun je autoritair jouw beeld, oordeel of besluit direct aan de ander opleggen. Een tweede mogelijkheid is, dat je de strijd wilt aangaan. Je creëert dan een zo stevig mogelijke positie bij de aanvang van het gesprek. Als derde kun je kiezen voor de verbindende insteek. Je kent de uitkomst op voorhand niet en bent geïnteresseerd in de opvatting van de ander. Je wilt er samen uitkomen. Tot slot heb je de weg van presentie. Je benadrukt wat je voelt en staat open voor het gevoel bij de ander. Door dat naar boven te laten komen, ontstaat ruimte om onbevangen te kijken naar wat er echt aan de hand is en wat er zich aandient.

Optie 1: Jij legt op

Als je voor de autoritaire insteek kiest, dan ben je klip en klaar. Je legt jouw beeld, oordeel of besluit op aan de ander. Eigenlijk wil je niet echt een gesprek mogelijk maken. Je gebruikt de samenkomst om te regelen, dat er precies gebeurt wat jij wilt. Elk misverstand sluit je uit. Jij bepaalt, regisseert en legt op. Je bent in het autoritaire domein.

In deze video zie je een voorbeeld van zo’n aanpak. In de video zie je mezelf in de rol als bestuurder. Ik praat met Sylvia. Zij vervult de rol van hoofd HR.

De casus is als volgt:

‘Het ziekteverzuim neemt al bijna een jaar steeds verder toe. Het hoofd HR heeft leiding gegeven aan tal van acties. Deze blijken echter niet tot het gewenste resultaat te leiden. De organisatie heeft nog altijd een ziekteverzuim dat hoger is dan de branche.’

 

Optie 2: Je gaat de strijd aan

Je kunt ook de strijd opzoeken. Je start is zo, dat je je een stevige positie creëert voor de discussie die ongetwijfeld zal volgen. Je gaat er hierbij vanuit dat je de ander moet overwinnen. Je zoekt zodanig positie, dat je dat zo goed mogelijk gaat lukken. In de volgende video zie je me dit doen. Ik hanteer het principe ‘de eerste klap is een daalder waard’ letterlijk en deel direct een mokerslag uit.

Het hoeft in dit strijdende domein natuurlijk niet altijd zo te gaan. Je kunt ook subtiel beginnen en stap voor stap het gesprek zó inleiden, dat je de ander uiteindelijk schaakmat zet. De kern is dat je de situatie naar jouw hand wilt zetten. Als je denkt zelf de oplossing al te weten en dat de ander die nog alleen maar hoeft te begrijpen, beland je dan ook in dit strijdende domein.

Optie 3: Je zet in op verbinding

Zodra je inzet op verbinding, ontstaat er een ander perspectief. Je stelt je open voor de opvatting van de ander. Je hebt dan de overtuiging dat jezelf niet de waarheid in pacht hebt. De inbreng van de ander is cruciaal om verder te komen. Die wil je graag vernemen. Je eigen waarheid voeg je daaraan toe. Je gaat op zoek naar verbinding. Je krijgt een uitkomst die je van tevoren niet kende en die recht doet aan de belangen achter de verschillende opvattingen die op tafel komen. Ik noem dit het verbindende domein.

Optie 4: Je deelt je gevoel

De vierde optie is presentie. Je deelt je gevoel en laat zien wat het vraagstuk met je persoonlijk doet. Je nodigt de ander uit om hetzelfde te doen. Door je gevoel te delen voeg je een dimensie toe. Ineens gaat het niet alleen maar over de inhoud van een vraagstuk, maar bovenal over wat het met ieder persoonlijk doet. Het leidt er vaak toe dat je een opening creëert om out-of-the-box te komen. Je ziet ineens een ander perspectief. Het effect is vaak dat in het gesprek passende vervolgacties als het ware ter plekke ontstaan. Ze dienen zich aan, zo zegt Otto Scharmer, de grondlegger van de Theorie U. Ze blijken er eigenlijk al te zijn. Door ruimte te geven aan het gevoelsniveau komen ze naar de oppervlakte. Dit noem ik het presentiedomein.

Krachten versterk je met optie 3 en 4

Natuurlijk kun je voor de eerste twee opties gaan. Je hebt de grootste kans dat je je zin krijgt en dat gebeurt wat jij wilt. Je moet er echter ook rekening mee houden dat je angst zaait. In ieder geval benut je de kracht die bij de ander aanwezig is volstrekt onvoldoende.  Wil je aanwezige krachten versterken dan is verbinding of presentie nodig. Dat vraagt om moed. Want je kent de uitkomst van het gesprek niet. Sterker nog: je stelt je juist open voor de opvatting van de ander. Je brengt die in verbinding met wat bij jezelf speelt, waardoor je samen tot een passend vervolg komt. In het verbindende domein blijf je zakelijk en ben je primair gericht op de inhoud. In het presentiedomein staat het gevoel centraal. In beide gevallen zet je de kracht van de gesprekspartners én jezelf. Zo kom je tot uitkomsten die ertoe doen.

Wat je niet en wél moet doen

De vier opties geven een beeld over wat je vooral niet en wat je vooral wél moet doen. Zie hier de elf acties, waarmee je direct de start van een gesprek beïnvloedt:

Kies positie

  1. Op gelijke hoogte
  2. Niet tegenover elkaar
  3. Vermijd obstakels (tafels) tussen gespreksdeelnemers

Niet doen

  1. Oordeel al klaar hebben
  2. Oplossing al klaar hebben
  3. Overnemen
  4. Eisen stellen

Wél doen

  1. Zorgen delen
  2. Gevoel delen
  3. Vragen om mee te denken
  4. Vragen om feedback

Moeilijk gesprek tips

11 Tips die je zo kunt toepassen bij de start van een moeilijk gesprek Klik om te Tweeten

Quickscan als houvast

In de quickscan ‘van debat naar dialoog’ heb ik de weg uitgewerkt die je het beste kunt afleggen om vanuit debat in dialoog te komen. Het is een 4-stappenplan, dat je uitstekend kan helpen om te komen tot verandering van je gedrag in gesprekken. Je kunt je hier aanmelden om dit te downloaden.

Download hier de quickscan

Deel dit artikel

Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen.

Meer lezen